Bonsoir, nous sommes le 17/04/2021 et il est 23 h 15.

  

 

 

République Démocratique du Congo

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITE CATHOLIQUE DE BUKAVU

 

 

         

           B.P.285 BUKAVU

 

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

 

 

LES DETERMINANTS DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL DANS LA

  FONCTION PUBLIQUE : Cas des travailleurs de la Direction Provinciale des       Impôts (DPI/Sud-Kivu).                                                                                                      

 

 

Travail de fin de cycle présenté par MATENGA BUKURU Joseph en vue

de l’Obtention du diplôme de graduat en Sciences Economiques et Gestion.

                                                                            Encadreur: SIKAKALE BALUKU Rosette

                                                                                          Assistante

 

 

2019 – 2020


EPIGRAPHE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

‘‘Tout lieu que foulera la plante de votre pied, je vous le donne,

comme je l’ai dit à Moïse’’ 

Josué 1 : 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MATENGA BUKURU Joseph

DEDICACE

 

 

 

 

 

 

 

 

A l’Eternel mon Dieu, ma raison d’existence ;

A mes parents dont je suis fier d’être le premier fruit de leur jeunesse;

A la famille Cancelier en Belgique ;

A tous mes frères et sœurs Tubaholeze ;

A ma prochaine progéniture, pour qui je souhaite de faire plus que moi;

 

Je vous dédie ce travail.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MATENGA BUKURU Joseph

REMERCIEMENTS

 

La réalisation de cette première étape qui marque la fin de notre premier cycle universitaire nous pousse à exprimer avec un cœur rempli de joie nos sincères reconnaissances à l’endroit de ceux-là qui nous portent à cœur et qui contribuent d’une manière ou d’une autre à notre formation tant scientifique que morale mais aussi spirituel.

 

Nous adressons nos remerciements à l’Eternel notre Dieu qui nous donne sa vie et a fait que ce travail soit une réussite.

 

Au corps académique de l’Université Catholique de Bukavu, notre alma mater, qui nous forge pour servir la société ; spécialement à Madame SIKAKALE BALUKU Rosette pour nous avoir encadré et accompagné en tant qu’enseignante et mère afin de la réalisation de ce travail.

 

La réussite de notre parcours est l’ensemble des efforts et sacrifices de deux personnes qui méritent notre respect et amour, notre cher père TUBAHOLEZE MATENGA Josué et notre précieuse mère BAWILI ANZURUNI Félicité, leur présence dans notre vie est un cadeau de Dieu.

Nos réalisations sont également le fruit de l’amour et le sacrifice que nous continuons à bénéficier de la part de Mamie ANNIE et Papy YVAN CANCELIER, ainsi que toute l’équipe de l’association ENFANTS DU MONDE. Nous ne cesserons jamais d’exprimer nos reconnaissances à votre endroit. 

A vous mes frères et sœurs BUSIME TUBAHOLEZE Gladness, MBIRIZE TUBAHOLEZE

Esther, RIZIKI TUBAHOLEZE Merveille, AMANI TUBAHOLEZE Gloire, BUGASHANE

TUBAHOLEZE Josué, c’est une fierté pour moi de vous avoir et partager un même sang.

 

A vous tous mes frères, amis et connaissances Mwandagalirwa Munyiragi Valère, Mayinga

Mputu Naomi, ma très chère Aimerance Djemba, vous tous qui nous portez à cœur, trouvez en ces mots l’expression de notre gratitude.

 

 

MATENGA BUKURU Joseph

 

SIGLES ET ABBREVATIONS

 

AFE : Analyse Factorielle Exploratoire  ANOVA : Analyse de la Variance 

AT1-AT2 : Items relatifs à l’attraction pour la formulation des politiques 

C1-C8 : Items relatifs à la compassion 

COVID : Corona Virus Deases

D1-D6 : Items relatifs au devoir civil  DGI : Direction Générale des Impôts 

E1-E6 : Items relatifs à l’engagement pour la formulation des politiques 

Indicmotiv : Indice de motivation

J1-J4 : Items relatifs à la justice sociale 

KOM: Kaiser-Meyer-Olkin 

MSA: Measure of Sampling Adequacy 

RDC : République Démocratique du Congo 

S1-S7 : Items relatifs au sacrifice 

VARIMAX : Variance Maximale

UCB : Université Catholique de Bukavu Tfc : Travail de fin de cycle

Sig. : Significativité.

SPSS: Statistics Packages of Social Sciences.


Chapitre 0 :                                                       

Introduction

 

Depuis plusieurs décennies, le souci de porter l’entreprise à la phase de plein succès a amené les managers et chefs d’entreprises à porter un regard plutôt critique aux différents éléments qui seraient à la fois stimuli, facteurs et déterminants du rendement de ses ressources humaines.

Ainsi, intégrer différents aspects du succès de l’entreprise s’avère d’une grande importance dans le fait qu’il ne se limite pas seulement à la performance des unités de production mais aussi conduit à l’internationalisation de l’entreprise (Mbaye et al., 2015). Pour ce faire, un ancrage théorique de ce phénomène porte principalement sur des facteurs tels que, le capital social, l’innovation et la diversité culturelle. Les résultats constructifs montrent que les variables «taille de l’entreprise» « capital humain », « innovation et diversité culturelle », ainsi que la «motivation» semblent déterminer la réussite des entrepreneurs Tunisiens à l’international (Benabdallah et Zouari, 2018). La réussite de l’entreprise étant bien liée à la motivation des employés en milieu de travail (bien que très subjective) peut sans doute être dépeinte comme « le résultat » ou l’embranchement commun entre la motivation des personnes et leur bien-être en milieu de travail (Jutras et Vaillancourt, 2003).

 

La motivation au travail est, en effet, un ressort important d’une compétition devenue mondiale. En outre, comme l’avancée technologique n’est plus un privilège durable, la productivité, et la qualité des services, donc la compétence et la motivation du personnel, deviennent des éléments décisifs de la survie des entreprises (Lévy-Leboyer, 2006).

 

Le concept de motivation au travail est entré dans le langage des chercheurs et des managers à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, en particulier des entreprises, pourtant, depuis très longtemps on s’interroge sur l’origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans une société. L’essai proposé par

Vallerand et Thill(1993) montre l’évolution de la pensée sur les comportements humain dans les organisations sociales jusqu’à, l’apparition du concept de motivation au travail. (Aceng et Nabbaale, 2015)

 

Le développement socioéconomique et politique d’une nation se base sur les ressources humaines dont elle dispose (Lokossou, 2011). Selon Thénevet(1992), la motivation est cette force qui pousse l’individu à agir. Elle tente d’expliquer ce qui relie l’activation de l’énergie interne à son orientation vers les buts. Ainsi donc, un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation et constitue la priorité première de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe et étonnamment méconnu par les entreprises.  La motivation pourrait ainsi permettre à l'entreprise de développer une culture organisationnelle c'est-à-dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe, les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de l'entreprise. On peut repérer « la bonne manière de faire ». De plus, quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent un travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En général quand les employés sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de leur entreprise, ils font de leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme (Des Hommes, 2008).

 

Les employés motivés contribuent à la réussite des organisations car ils sont plus créatifs, novateurs et plus attentifs aux clients (Re’em, 2011). Ainsi, la motivation semble être la pierre angulaire du management. Si les managers cherchent à « obtenir plus pour moins » ; mais comme l’a si bien souligné Wright (2001), « l’amélioration de la productivité requiert plus que le renforcement du service à la clientèle, la technologie, la décentralisation ou le processus de reengineering ». Elle dépend notamment de la performance des employés dont la motivation est le principal déterminant car ce sont eux qui sont chargés d’implémenter ces facteurs précités. Une bonne performance provient d’une forte motivation des employés (Banks, 1997). En ce sens, parce que la motivation peut inspirer, encourager et stimuler les individus à atteindre des objectifs communs par le travail d'équipe, il est dans l'intérêt du gestionnaire de voir à la création et au maintien d'un environnement motivant pour tous les membres de l'équipe (Ping Wang, 2011).

 

Si la problématique de l’efficacité et de l’efficience des organisations publiques est posée dès le début des années 80 (Perry et Porter, 1982), le besoin d’être productive est de nos jours de plus en plus pressent. En effet, les nouveaux défis auxquels fait face le secteur public avec notamment la crise financière qui bat son plein depuis 2008, font que les organisations dudit secteur doivent opérer avec un haut niveau de productivité et d’efficacité (Bright, 2009 ; Re’em, 2011). La récession économique qui en résulte entraîne une augmentation de la demande des services publics couplée d’une diminution des recettes fiscales (Affairs Ireland, 2010). Alors, les managers publics doivent, avec moins de ressources, fournir plus de prestations publiques aux usagers. Pour y parvenir, les employés du secteur public doivent être motivés (Bright, 2009) en les incitants à déployer des efforts soutenus. La maîtrise des déterminants de la motivation au travail des agents publics est devenue essentielle pour tout effort visant à améliorer la productivité des organisations publiques (Wright, 2001) ; car la motivation incite les fonctionnaires à déployer des efforts soutenus jusqu’à l’atteinte des objectifs et donc à adopter des comportements efficaces au sein de l’organisation (Rainey et Stein Bauer, 1999). Elle est donc considérée comme un élément stratégique du changement des structures et des comportements au sein des organisations publiques (Duvillier et al. 2003).

 

Plusieurs auteurs se sont intéressés à l’étude des facteurs de motivation au travail. Hezrberg (1978) distingue d’un côté, les facteurs de motivation intrinsèques et les facteurs de motivation extrinsèques de l’autre. Le premier groupe regorge les facteurs comme les conditions de travail, la rémunération, la supervision et l’orientation au travail, la relation avec le supérieur hiérarchique et les collègues, la politique d’administration de l’entreprise et dans le deuxième groupe il place les facteurs se rapprochant au contenu des tâches, à la promotion, au développement professionnel, à l’autodétermination et l’accomplissement, à la reconnaissance et à la responsabilité. 

 

En s’inspirant de la subdivision des facteurs de motivation tels que proposés par Hezrberg(1978), Chekib et al. (2016) prouve que les facteurs extrinsèques sont les plus motivants avec respectivement les « rémunérations » et la « collaboration » en premier et deuxième rang. Les facteurs intrinsèques à savoir « l’accomplissement » et les « attributs de l’emploi » occupent respectivement la troisième et la quatrième position. Plusieurs recherches (Nosheen et Hina 2015 ;  et Kalim et al. ,2005 ; Margarita, 2011) ont également prouvé la place considérable du salaire dans le processus de motivation des travailleurs.  En insistant sur le cas spécifique des fonctionnaires publics camerounais,  Kalim et al  (2005) précise  que, pour être motivant, le salaire doit être attrayant et satisfaisant et ajoute  que le salaire doit avoir un caractère régulier et ponctuel pour pousser l’homme à fournir des efforts dans l’exécution de son travail. 

Au-delà du salaire il convient d’insister sur d’autres facteurs tels que l’âge (Margarita, 2011 tfc ; Chekib et al., 2016) , le niveau d’éducation (Nosheen et Hina 2015 ; Chekib et al., 2016 ; kalim et al, 2005),  l’expérience  professionnelle (Chekib et al., 2016 ; Nosheen & Hina 2015 ) qui jouent également un rôle capital sur le niveau de motivation des travailleurs.  

La promotion et l’encouragement sont également retenus comme étant des facteurs qui

stimulent les travailleurs et les amènent à donner le meilleur  d’eux-mêmes (Yair Re’em, 2011), Chekib et al., 2016).  Chekib et al. (2016) ajoute sur la même liste l’importance des facteurs tels que  le climat au travail ainsi que l’équilibre famille-travail. Après ces facteurs, vient le rôle non négligeable des autres stimulants comme la présence de réunion de service ainsi que l’autonomie dans l’exécution des tâches. 

Pour le cas spécifique de la République Démocratique du Congo, le rôle et l’importance du salaire sur le niveau de motivation des travailleurs a également été prouvé. Bien que s’étant limité à des analyses descriptives, (Manigaruha, 2011) montre que  le salaire est le principal facteur motivationnel des fonctionnaires publics congolais et la majorité (85%) de ceux-ci déclarent avoir un faible niveau de motivation suite à la médiocrité de la rémunération du travail qu’ils fournissent à l’Etat ainsi que l’enrichissement d’une petite poignée des fonctionnaires publics alors que la grande partie garde des salaires de misère. La fonction publique est, dès lors,  réputée regorger un personnel avec un faible niveau de motivation (Kafirongo, 2011 ; Wilson, 2000 cité par Yair Re’em, 2011 et Sikakale B., 2014 ; Muyika, 2010).

Pour aborder notre présent sujet, la question suivante va constituer notre guide et va être même au cœur de notre travail : Quels sont les facteurs qui influent sur la motivation des fonctionnaires de l’Etat ?

La présente étude poursuit un objectif double. D’une part, il est question d’opérationnaliser le concept de motivation au travail, et d’autre part déterminer les différents facteurs de motivation des fonctionnaires de l’Etat.

 

Hormis l’introduction et la conclusion, notre présent travail va s’articuler sur trois chapitres dont  la revue de la littérature, la méthodologie, la présentation des données et l’analyse des résultats

 

 

 

 

Chapitre 1 :

REVUE DE LA LITTERATURE

 

Ce premier chapitre sera consacré à la revue de littérature, d’une part nous expliquerons dans la revue théorique le concept de motivation dans l’entreprise en établissant une typologie des motivations. Nous aborderons les différentes théories de la motivation au travail, en y distinguant les théories de l’Ecole Scientifique du Travail et les théories de l’Ecole des Relations Humaines. Enfin dans la revue empirique nous présenterons quelques travaux qui ont déjà abordé le même sujet dans différents angles.

 

I.1. Revue théorique

Dans cette partie nous allons aborder la notion de la motivation dans sa globalité comprenant entre autre l’aperçu historique, la conceptualisation selon différents auteurs et défenseurs de la pensée managériale. Nous allons également aborder différentes théories de la motivation selon différents écoles de pensées.

 

I.1.1. Motivation au travail
I.1.1.1. Aperçu historique du concept motivation

 

Il n’est pas rare d’entendre parler de la motivation dans la presse ou de la trouver invoquée par un voisin ou un ami pour décrire certaines forces plus ou moins mystérieuses qui expliquent le comportement d’un proche. Pourtant, ce mot si commun n’est apparu que très récemment et son usage s’est propagé seulement à partir du milieu du vingtième siècle (Mucchielli, 1981; Feertchak, 1996).

 

Il est difficile de retracer l’histoire de concept de motivation, car entre l’antiquité et le 20ème siècle il n’a pas vraiment été étudié. Mais, on peut faire un parallèle avec histoire de l’organisation du travail qui utilise le concept restreint de motivation au travail sachant qu’il ne se déroule pas toujours d’une façon directe.

Au moyen âge, le type d’organisation est en relation avec le type de métier considéré. Pour l’artison de cette époque le travail artisanal, lui donnait la possibilité d’organiser son travail comme il le souhaite, ce qui ne pousse a pensé que la motivation était donc relativement importante, par le fait que cet artisan menait son ouvre du début à la fin à son rythme par le biais de la motivation intrinsèque.

 

A la fin de moyen âge, les grandes entreprises apparaissent, c’est l’ère de passage à l’époque moderne. Dès lors, le mode d’organisation change. On peut concevoir que la motivation des salariés baisse, du fait que cette dernière doit obéir à de multiples facteurs et d’indicateurs qui la régissent. A partir de cet instant, l’art de l’organisation et du management devient plus qu’une nécessité. Pendant le premier tiers de 20ème siècle, la notion de motivation n’existe pas dans les entreprises, en parle juste d’une définition juridique de terme motivation (Tirchi, 2012).

 

Dans le but de comprendre le fonctionnement des entreprises les chercheurs et les managers se sont focalisés sur la question qui fera émerge le concept de motivation : Qu’est-ce qui pousse l’individu de ce comporter de telle ou telle façon, d’agir dans telle direction selon sa décision ou sous la pression exercée sur lui.

Au début de 20ème siècle avec le taylorisme, puis le fordisme, les principes de l’organisation du travail sont met en place. Taylor voit que la motivation d’un travailleur vient du salaire. Cela permet aux autres d’étudier la motivation au travail comme Elton Mayo, Maslow, F-Herzberg… (Tirchi, 2012).

 

Le concept de motivation a connu un grand succès, nous le trouvons désormais dans tous les domaines touchant en particulier la conduite humaine : économie, pédagogie, politique…il supplante les termes anciens de besoin, pulsion, tendance…etc. (Mucchielli, 2008).

 

I.1.1.2. Définition de la motivation

 

La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, dans le présent travail, nous nous intéresserons uniquement à la motivation de l’Homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans l’entreprise.

 

La motivation est un élément essentiel à la réussite des entreprises et de leurs projets: alliée à la compétence, elle permet aux individus de réaliser des objectifs. En fait, la motivation, c'est le moteur, l'énergie qui fait bouger. Plus précisément, «la motivation est le résultat de l'interaction entre l'individu et une situation donnée » (Robbins et Judge, 2006). Il est évident que les facteurs de motivation ne sont pas les mêmes pour tous selon la situation. C'est la situation qui induit ici le changement de motivation. Aussi convient-il de ne pas perdre de vue que le degré de motivation varie à la fois d'un individu à l’autre et, chez un même individu, d'une situation à une autre (Robbins et Judge, 2006).

 

La motivation est définie comme le processus par lequel un individu émet son action, en vue d'atteindre un objectif donné (Mitchell, 1997). Elle est une variable qui rend compte des fluctuations du niveau d'activation, c'est-à-dire du degré d’éveil ou de vigilance d'une personne (Morin et Aubé, 2007). 

 

Du point de vue de la psychologie, «la motivation correspond aux forces qui entraînent des comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements jusqu'à ce que l'objectif soit atteint» (Morin et Aubé, 2007). Ainsi, la motivation assure l'énergie nécessaire à une personne pour agir dans son milieu. «La motivation confère trois caractéristiques à une conduite, quelle qu'elle soit: la force, la direction, et la persistance» (Morin et Aubé, 2007). En effet, selon Morin et Aubé (2007), les conduites sont dirigées vers un but (direction). La personne attribue une certaine valeur à ce but. 

 

Les conduites de la personne «dépendent à la fois de la vitalité du besoin dont elles sont issues et de la valeur sociale à laquelle l'objectif des comportements est associé » (Morin et Aubé, 2007). L'intensité (la force) et la persistance de l'action montrent la valeur qu’attribue la personne à l'objectif qu'elle souhaite atteindre, soit l’intérêt que représente la finalité du comportement pour la personne (James, 1961, 1982, cité dans Morin et Aubé, 2007).

 

Selon Claude(2001), auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance : 

1.  Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné ; 

2.  La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va consacrer à atteindre cet objectif ; 

3.  La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre. 

 

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ». 

Louis Bergeron, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie» (Mucha, 2010).

 

En résumé, la motivation est donc «le processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance à une tâche en vue d'atteindre un objectif; ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus» (Robbins et Judge, 2006).

 

I.1.1.3. La typologie des motivations

 

La force motivationnelle qui anime un individu dans son travail dépend des caractéristiques personnelles et de son environnement de travail, ces facteurs de motivation internes et externes sont changeants et propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut « être soit faible, soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminants, et chez une même personne à différents moments et selon les circonstances » (Roussel-P, 1996). Pour comprendre la motivation, il faut prêter attention à ses formes externes et internes.

 

La motivation extrinsèque : implique l’utilisation des facteurs de stimulation associés à un poste, par exemple, le salaire, les avantages, l’espace de travail et la sécurité. Un lieu de travail dangereux ou un salaire de survie démotive un grand nombre d salariés. La reconnaissance du mérite et un feed-back positif peuvent être des facteurs de stimulation positifs.

 

La motivation intrinsèque : vient du salarié lui-même, elle inclut le sentiment que quelqu’un se soucie de son bien être en tant qu’un individu ainsi que les perspectives de perfectionnement, de promotion, de reconnaissances et de responsabilité…

 

Maryline Bourdil, nous donne la définition suivante des deux formes de motivation : La motivation intrinsèque correspond au plaisir que l’individu peut éprouver en réalisant son travail et à la satisfaction qui en résulte. Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu’elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même. Quant à la motivation extrinsèque, celle-ci correspond au degré avec lequel les personnes sont poussées à travailler plus en fonction de leur rémunération (Bourdil, 2010).

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation :

La motivation finale :

La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est le résultat qui compte, et rien que le résultat. Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un marché. Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats. L’acteur se concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement par le résultat final encoure un risque; en effet l’inquiétude du résultat est permanente et à l’arrivée peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des conséquences désastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain (Mucha, 2010).

 

La motivation instrumentale :

La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette perfection technique. Ce type de motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une improductivité pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle.

 

La motivation de survie :

La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant toute chose de survivre; mais cette source de motivation est également présente chez les Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité; elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir sur le marché. 

La motivation obsessionnelle :

La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour soi comme pour son entourage. 

 

Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent pas à l’état pur, les individus optent pour des motivations différentes en fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ainsi, c’est la rencontre des motivations de nature différente qui est source de conflit entre les individus. Par conséquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses dès lors que l’on sait en user, et ce, de manière équilibrée et adaptée à la situation.

 

I.1.1.4. Les caractéristiques de la motivation au travail

 

La direction : « l’énergie est orientée-consciemment, volontairement à la suite de choix de comportement vers un travail à réaliser. La motivation implique une volonté concrétisée de bien faire, de mobiliser tous ces efforts, et de réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est confié. » (Roussel, 1996, p .74.)

L’intensité : il s’agit de l’énergie soutenue qui caractérise l’effort déployé dans le travail. Elle se manifeste par un certain niveau de stimulation.

La persistance : il s’agit de la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d’intensité de la motivation, elle est la volonté concrétisée de soutenir durablement l’effort dans la direction de l’accomplissement du travail.

L’origine de la motivation : son origine se situe à la fois dans l’individu et dans son environnement (ce qui explique les deux types de la motivation intrinsèque et extrinsèque), et pour optimiser la motivation de quelqu’un il faut exploiter ces deux facteurs (personnalité et situation).

Le déclenchement de comportement : signifie le passage de l’absence d’activité à l’exécution des tâches qui oblige une dépense d’énergie, soit physique, soit intellectuelle ou mentale, c’est –à- dire la motivation dynamisme le comportement.

 

I.1.1.5. Différences avec d'autres concepts connexes

 

«La motivation est un processus psychophysiologique qu'on peut difficilement observer directement; par contre, on peut étudier ses effets sur les attitudes et les comportements de la personne au travail» (Morin et Aubé, 2007). C'est ce qui a conduit certains chercheurs à s'intéresser à d'autres concepts associés à la motivation, mais toutefois différents de celle-ci, notamment la mobilisation et l'engagement.

I.1.2. Les théories de la motivation au travail
I.1.2.1. Théorie de l’école scientifique de travail

I.1.2.1.1. L’organisation scientifique du travail de Taylor

 

Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine d’acier, il gravira les échelons au fur et à mesure. En 1884, il deviendra ingénieur en chef. Ainsi son expérience d’ouvrier lui à fait comprendre les raisons pour lesquelles il était difficile de faire progresser la productivité dans les usines. Après ce constat, Taylor s’est engagé dans des expériences d’organisation du travail novatrices, appelée l’organisation scientifique du travail (Mucha, 2010).

Son idée consistait à rationaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur trois axes principaux

Division horizontale du travail : 

C’est la parcellisation des tâches entre les opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.  Division verticale du travail : 

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du «bureau des méthodes». Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche appelée « The One Best Way ». 

 

Salaire au rendement et contrôle des tâches : 

Taylor est tout à fait conscient du caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier. Selon lui, la seule motivation d’un tel travail ne peut être que l’argent. Pour cette raison, il pense que le salaire au rendement s’impose. Ainsi à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier. Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts découlant d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flânerie ouvrière. Par la suite H. Ford a prolongé le Taylorisme en inventant le convoyeur mécanique c'est-à-dire le travail à la chaîne permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers l’ouvrier. L’ouvrier se trouve alors assujetti à son poste de travail et à la cadence imposée par la vitesse de la machine. H. Ford pense également que la production doit être standardisée pour faire naître la consommation de masse, ainsi la standardisation est poussée à l'extrême permettant la production en grande série. En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l'industrie à l'époque, appelé le "Five Dollars

Day". Cette augmentation de salaire a ainsi permis d’accroître le pouvoir d’achat des ouvriers de l’entreprise Ford. 

 

Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dégager d’importants gains de productivité pendant la période des Trente Glorieuses. Cependant ces différentes approches de l’organisation du travail ont été accusées de déshumanisation de ce dernier. 

 

Fréderic W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi n'ont-ils pas envie de produire toujours plus ?" Il déduira trois causes: tout d’abord, les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira le chômage pour certains d'entre eux ; ensuite, la majoration des salaires n'est pas proportionnelle à la production ; en fin, les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l'énergie des ouvriers Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et renonça à l'idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa force physique, l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cette époque est un moteur déterminant (Mucha, 2010).

 

C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L'école classique conçoit donc le travail découpé en unités élémentaires au sein de postes de travail, c'est le travail à la chaîne. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les fonctions de conception, de planification, d'exécution et de contrôle sont séparées et réparties au sein d'une hiérarchie verticale avec une tête qui pense et un corps qui exécute. Une centralisation des responsabilités entraîne un contrôle strict assuré par les responsables hiérarchiques. Cette organisation et cette conception de l'homme au travail permirent un bond en avant considérable pour l'économie des pays concerne. (Mucha, 2010, pp.16-17)

 

I.1.2.2. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines

I.1.2.2.1. Les théories du contenu 

 

Une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation, est celle de son contenu. De quoi est-elle faite ? Qu’est-ce qui motivent les individus ? Il s’agit ici de questions qui sont à la base de l’intérêt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intéresser aux différents travaux qui constituent les théories dites du contenu.

La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins  

 

En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence de besoins répartis en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide :

      Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l’intermédiaire de la rémunération.

      Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits notamment en développant l’employabilité des individus.

      Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d’appartenance, notamment par la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales…

      Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l’implication des individus, le management participatif, l’empowerment des individus…

      Les besoins d’accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière…) et l’empowerment qui permettent à l’individu de se sentir utile et compétent. (Robert-F, 1995, P.61)

 

La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg. 

 

La théorie d’Herzberg (1978) vient enrichir et compléter la théorie de Maslow (1943). En effet, Herzberg simplifie les besoins de l’homme et les classe en deux catégories. D’une part, il met les besoins qui sont propres à tous les êtres vivants appelés facteurs d’hygiènes ou facteurs de motivation extrinsèques et ceux qui sont particuliers à l’homme appelés facteurs internes ou facteurs de motivation intrinsèques, de l’autre côté. Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe et la rémunération. Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, la réussite, la promotion, l’indépendance et l’autonomie dans l’exécution des tâches.

 

Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de générer la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe unique allant d’insatisfaction à la satisfaction. Herzberg distingue donc : Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction. Ils sont également appelés motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel… ; les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les appelle également facteurs d’hygiène ou d’ambiance (Robert-F, 1995).

 

On recense la rémunération, les conditions de travail, les relations dans l’entreprise (supérieur, collègues)… dans ce sens ; d’après Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs).

Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement. Il propose donc le concept d’enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail : l’élargissement horizontal du travail consiste à confier davantage de tâches à l’individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des réponses appropriées ; l’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail consiste à déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique.

Il faut toutefois rappeler qu’Herzberg a été fréquemment critiqué car il «confond» la motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner « un état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail » (Locke, 1976, p.1300).

 

Compte tenu de ce qui précède, nous pouvons reformuler les hypothèses au centre de notre travail de manière suivante:

Hypothèse 1 : Le facteur rémunération (salaire) aurait un effet positif sur la motivation au travail : plusieurs études (Bitijula, 2019) ont montré que le salaire influence positivement le niveau de motivation au travail des employés.

Hypothèse 2 : Le facteur sécurité d’emploi aurait un effet très positif sur la motivation des travailleurs ; plusieurs études en ont déjà abordé (Tatachakle, 2018) et ont montré que quand un travailleur se sent sécurisé tant psychologiquement que financièrement et trouve l’avenir de sa carrière assuré, il est disposé à fournir un service de qualité avec courage.

Hypothèse 3 : Les facteurs conditions de travail et conditions environnementales étant lié auraient un effet positif sur la motivation des travailleurs qui préfèrent un travail dans un climat serein et un environnement propice au travail ; plusieurs études ont déjà été fait en ce sens (Sabeh, 2018), et ont montré que ceux qui travaillent dans une atmosphère qui permette une forte concentration sont fortement motivé étant donné que les conditions leur permettent.

 

La théorie X-Y de Mac Gregor:

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas McGregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles. 

D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. 

Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme le salaire par exemple. 

Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque. 

Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.

 

D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs de l’entreprise ainsi que développer sa créativité. 

Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes.

L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation. 

Ainsi, si le travail d’un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation s'améliorera. 

Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel l’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher. 

Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle. Cependant il y règne un climat peu sécurisant, où il y a beaucoup de stress de la part des employés. En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de management participatif. 

Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’Homme, ainsi les entreprises doivent considérer que l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs et de prendre des responsabilités. 

Après nous être intéressés aux théories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les différentes théories dites du processus.

 

I.1.2.2.2. Les théories du processus  

Contrairement aux théories du contenu, les théories du processus ne recherchent pas à comprendre ce qu’est la motivation ou de quoi est-elle faite, mais s’interrogent sur son fonctionnement. Ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. Ainsi, nous allons étudier les différents apports des chercheurs qui constituent les théories dites du processus.

 

La théorie d’expectation VIE de Vroom (1964) :

La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des attentes a été particulièrement étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le système V.I.E. prend en compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation. Il s’agit de la valence, l’instrumentalité et l’expectation. 

Cette théorie rend compte des interactions entre l'entreprise et les salariés. Elle fait appel à la notion d'expectation c'est à dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette confiance est déterminante dans la motivation. La deuxième approche est l'instrumentalité qui répond à la question : que vais-je obtenir par ma performance ? Le travail va représenter un moyen d'obtenir une rétribution correspondant à l'effort. La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectives varient d'un individu à l'autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management (Robert-F, 1995, p.31-32).

 

L’apport de l’école behavioriste d’après Skinner :

Pour Skinner nos idées, notre personnalité ainsi que nos comportements sont les résultats de l’expérience que l’environnement nous fait vivre. La prétendue liberté de l’individu ne correspond qu’à son aptitude à fuir un environnement hostile et à rechercher les plaisirs et les récompenses, le comportement humain n’est donc que le produit du conditionnement que l’environnement lui impose. Skinner a développé le principe de renforcement opérant qui rentre en jeu dans le mécanisme de la motivation. Il distingue plusieurs types de renforcement :

(Boisvert-D, 2000, p.141)

o La récompense, qui vise à encourager un comportement que l’on souhaite voir se reproduire. o La punition, qui sanctionne un comportement dont on ne souhaite pas la répétition. o Le renforcement négatif, qui consiste à encourager l’individu en le libérant d’une contrainte qui l’inhibait. o L’extinction, qui fait disparaitre un comportement inopportun par la suppression de la récompense.

 

La théorie de l’équité de J.S. Adams 

La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail « outcomes » est en ligne avec sa contribution « inputs ». 

La rétribution peut être d’ordre financière (rémunération, primes...) ou non (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion...). Par contre, La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef... 

 

 

I.2. REVUE EMPIRIQUE

 

Dans le cadre de ce second point de notre premier chapitre nous allons aborder quelques travaux qui ont déjà été fait sur la motivation des travailleurs dans le monde entier en général, en Afrique, en RDC et au Sud-Kivu en particulier.

 

Hammache et Hamou(2014) dans leur travail portant sur "La communication interne comme facteur de motivation des salariés au sein de l’entreprise" effectué en Algérie, se sont fixés comme objectif principal de déterminer l’importance de la communication interne au sein de l’entreprise, connaitre la situation de l’entreprise algérienne par rapport à la communication interne et savoir si vraiment cette dernière est favorisée, savoir si les moyens de la communication interne à un effet positif sur la motivation des salariés.

Dans la présente recherche, l’auteur a opté pour la méthode quantitative, qui a permis d’expliquer le phénomène et de déterminer la nature du thème et ses objectifs.

Au vu des hypothèses postulées dans leur travail, ils ont abouti aux résultats tel qu’il a été remarqué dans les analyses 41.67% des enquêtés affirmaient que la communication interne est  signifié comme partage d’idées et d’informations concernant l’entreprise, suivi par 33.33% qui affirment que la communication interne est signifié comme moyen d’expression à l’intérieur de l’entreprise, et enfin 25% pour ceux qui affirment que la communication interne est signifié comme échange de relation entre collègue. Pour ceux qui ont disent que leurs relations sont personnelle, 66.67% de leurs enquêtés montre que la communication interne est signifié comme un moyen d’expression à l’intérieur de l’entreprise, suivi par ceux qui affirment que la communication interne est signifié échange de relation entre collègue avec un taux de 22.22%, et pour ceux qui disent que la communication interne est signifié le partage d’idées et d’informations concernant l’entreprise représente un taux de 11.11%.

A en tirer de cette étude, la communication interne est à la fois le reflet des objectifs et des ambitions d’une entreprise mais également un moyen de mieux comprendre et échanger avec les employés de celle-ci. Elle a pour objectif de construire le dialogue entre ces deux parties pour que tous puissent évoluer de la manière qu’ils le désirent même si l’ancienneté garde toute son influence.

 

Aceng et Nabbaale(2015) ont menés une recherche portant sur " L’impact de la communication interne au sein d’une entreprise sur la motivation des salariés". Ils ont inscrit leur travail dans l’objectif de faire de la communication interne une solution technique pouvant aider à moderniser les entreprises Algérienne qui négligeaient cette outil comme un moyen et technique de mobiliser les salariés, résoudre des problèmes afin de créer l’esprit de groupe, bien entendu évoquant une hypothèse selon laquelle la communication interne peut motiver et améliorer une relation entre l’administration et les personnelles pour atteindre les objectifs dans l’établissement. Cependant, la par l’analyse du contenu ils sont arrivés aux résultats selon lesquels les primes occupant la première place, soit à 42.5%, suivi de la rémunération et conditions de travail occupant respectivement 35.5% et 35%, enfin la communication interne à

22.5%.

 

Dans son étude portant sur "la motivation des salariés et la performance dans les entreprises" Laura Mucha(2010) a eu à se questionner cherchant à savoir si la motivation des salariés représente-t-elle un véritable levier de performance pour les entreprises. Dans ses analyses, elle a classé les facteurs de motivation de la manière suivante : La rapidité d’évolution étant une source majeure de motivation, la stabilité de l’emploi, le salaire et  La reconnaissance. L’auteur estime que la principale source de motivation des salariés est incontestablement la reconnaissance du salarié.   

Pour clore cette étude il a synthétisé tous les facteurs tournant sur son sujet en cinq points dont  la reconnaissance, la rémunération, un travail intéressant et enrichissant, des conditions de travail agréables, un bon climat social et bonne ambiance de travail.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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Chapitre 2

METHODOLOGIE

 

II.1. Population cible et échantillonnage

La population qui va concerner la présente étude sera constituée des agents de la Direction Provinciale des Impôts (DPI). Le choix de cette population ne se motive que par le fait que celle fait partie des trois régies financières poumons jouant un rôle majeur dans la collecte des recettes de l’Etat et la constitution du budget national; d’où l’importance de mener une étude sur la motivation des agents œuvrant directement dans ce service pour se rassurer de la maximisation des recettes du trésor public.

La phase de collecte des données a commencée par une préenquête et l’interview est allé du 19 au 21 août, cela en raison de 15 minutes par enquêté. L’objectif de cette partie était de vérifier ce que ces agents comprennent par motivation au travail et ainsi adapter l’échelle de mesure utilisée. 

Afin de valider, dans le contexte du secteur public, les déterminants de la motivation des salariés relevés dans la revue théorique et empirique, et d’en identifier des nouveaux éléments y relatifs  tels qu’ils seraient exprimés par les travailleurs, nous avons mené interview auprès de 20 agents de l’institution constituant notre champ d’étude suivant le critère de saturation sémantique. Nous avons à recouru à l’entretien papier-crayon vu que, contrairement à l’entretien semidirectif, celui-ci est une source d’économie du fait que la transcription des données est immédiate (Giannelloni et Vernette, 2011). Ainsi, l’interview s’est articulée sur cinq questions :

o   Que comprenez-vous par le concept motivation ?

o   Estimez-vous que la motivation soit la seule chose pouvant pour pousser à offrir le meilleur de vous-même à l’entreprise ?

o   Selon vous quels sont les facteurs qui favorisent la motivation ?

o   Attribuez-vous d’importance à la motivation ? o Estimez-vous que le non motivation soit le seul obstacle au développement de l’entreprise ?

Dans l’impossibilité de prendre la totalité de la population, nous allons procéder par une méthode d’échantillonnage non probabiliste qui est : «un type d’échantillonnage où la probabilité qu’un élément d’une population soit choisi, pour faire partie de l’échantillon n’est pas connu et qui ne permet pas d’estimer le degré de représentativité de l’échantillon ainsi constitué.» par conséquent, pour nous rassurer de la représentativité de notre échantillon, étant donné que dans des études à échelle de mesure, la taille de l’échantillon peut se calculer à partir du ratio multiplié par le nombre d’items constituant l’échelle de mesure (Hair. Et al, 2010 cité par Sikakale, 2014), à un ratio égal à 5 compte tenu des 43 items constituant notre échelle de mesure, la taille d’échantillon sera 5x43 items = 215 individus.

 

II.2. Enquête proprement dite :

 

L’enquête proprement dite s’est effectuée au sein de la Direction Provinciale des Impôts

(DGI/DPI/Sud-Kivu) au cours du mois de août et septembre, et s’est étaler sur une durée de 8 jours étant donné que la DPI/Sud-Kivu a ses installations dans les trois communes de la ville (Ibanda, Kadutu et Bagira), d’où une petite difficulté de les atteindre vu le coût de transport.

Un certain nombre de raison justifie les conditions dans lesquelles l’enquête s’est déroulée, entre autre :

      La paralysie des activités au pays par la présence de la pandémie à corona virus, qui a obligé le respect strict des mesures barrières et le travail par télétravail ; d’où difficulté d’atteindre un bon nombre d’enquêtés au courant de cette période.

      Vu que le travail serait lourd avec le temps perdu lors pandémie à corona virus présente au pays, cette période post-pandémique direct serait propice au travail ; ceci pour permettre de travailler dans un climat serein et restreindre les précipitations lors de la récolte des données.

      Cette période se voit aussi longue par le fait qu’il faudra fournir encore des explications à ceux de nos enquêtés qui poseraient des difficultés de saisir et comprendre directement notre échelle de mesure.

      Etant donné que nous allons effectuer les enquêtes seul du début à la fin, cette période nous sera suffisante pour que l’enquête se passe dans un bon climat.

 

II.3. Echelle de mesure :

 

Le modèle de départ qui va guider notre analyse est celui de l’échelle de la motivation  développée par James Perry en 2007.

Bien qu’il existe une littérature sur la motivation des fonctionnaires, cette motivation à priori spécifique que l'on appelle "les motivations de services publics" ; cette étude de James Perry va jusqu’à démontrer que les fonctionnaires sont facile à motiver. (Sikakale, 2014) Dans ce sens, il considère que la motivation du service public est la prédisposition d’un individu de répondre aux motifs poursuivis par les institutions publiques. Dans sa considération, ce concept motif, signifie une déficience psychologique ou un besoin quelconque qu’un individu cherche à tout prix à satisfaire.

De ce fait, Perry développe 4 prédispositions à adhérer aux objectifs des institutions publiques (il y en avait 6 au départ). Ainsi, nous citons : 

o   L’attraction pour la formulation des politiques publiques (individu cherchant l'opportunité de participer à la formulation de la politique publique) ; o L’engagement pour l’intérêt public (est relié à l'idée de devoir civique et justice sociale) ;

o   La justice sociale ; o Le devoir civil ; o La compassion (définie comme l'amour et le désir de protection envers ses concitoyens) ;

o   Et le sacrifice personnel (volonté de remplacer les gratifications intangibles aux récompenses tangibles).

En raison de chaque dimension, nous allons faire recours à l’échelle de Likert qui est un outil psychométrique permettant de mesurer une attitude chez des individus. Cette dernière consiste en une ou plusieurs affirmations (énoncés ou items) pour lesquelles la personne interrogée exprime son degré d'accord ou de désaccord. La présente échelle contient pour chaque item une graduation comprenant en général cinq choix de réponse, voire sept, qui permettent de nuancer le degré d'accord. Nous avons par la simple illustration, les étiquettes comme : Tout à fait d'accord (1) ; D'accord (2) ; Ni en désaccord ni d'accord (3) ; Pas d'accord (4) ; Pas du tout d'accord (5).

Tableau 1 : Notre modèle de départ va se présenter de la manière suivante 

I.         ATTRACTION POUR LA FORMULATION DES POLITIQUES

La mise en place des politiques m’intéresse peu, travailleur simple en équipe d’exécution me suffit déjà ;

 

Je respecte les fonctionnaires qui peuvent transformer une bonne idée en une loi

Le comportement éthique des fonctionnaires est aussi important que leur compétence

Je ne m’intéresse pas trop aux politiciens

        II.       ENGAGEMENT POUR L’INTERET PUBLIC

Les gens parlent de l’intérêt public mais en réalité ils se préoccupent de leurs intérêts individuels

C’est très difficile pour moi de m’intéresser intensivement à ce qui se passe dans ma communauté

Je contribue de façon égoïste à ma communauté

J’aimerais voir les fonctionnaires publics faire quelque chose qui soit bénéfique à la société même si cela nuit à mes intérêts propres

L’obligation d’un fonctionnaire vis-à-vis de la nation doit toujours venir avant sa loyauté aux supérieurs

Je considère le service public comme mon devoir civil

        III.      JUSTICE SOCIALE

Je ne crois pas que le gouvernement puisse faire mieux pour rendre la société florissante

Si n’importe quel groupe ne contribue à la prospérité de la société, alors nous irons tous mal

Je suis disposé d’utiliser n’importe quel moyen pour rendre le monde plus juste

Je n’ai pas peur de me battre pour les droits des autres même si cela me rendra ridicule

        IV.      DEVOIR CIVIL

Je suis disposé de fournir de grands efforts pour remplir mes obligations vis-à-vis de mon pays

La fonction publique est l’une de plus grandes formes  de la citoyenneté

Je crois que chacun a un engagement vis-à-vis des affaires publiques malgré son degré d’occupation

J’ai une obligation de m’occuper de ceux dont le bien être est faible

Pour moi la phrase « devoir, honneur et pays »suscite de profondes émotions

C’est de ma responsabilité des résoudre les problèmes relevant de l’interdépendance entre les hommes dans une société

        V.        LA COMPASSION

Je suis rarement ému par la situation critique des défavorisés

La plupart des programmes sociaux sont très vitaux pour ne rien faire

C’est très difficile pour moi de contenir mes sentiments quand je vois les autres souffrir

Pour moi, patriotisme inclut aider les autres

Je pense rarement aider les gens que je ne connais pas personnellement

Je me rappelle très souvent que nous dépendons l’un de l’autre

Je compatis faiblement avec les gens qui ne sont pas disposés à s’aider eux-mêmes

Il existe très peu de programmes publics que je supporte entièrement

        VI.      SACRIFICE PERSONNEL

Faire la différence dans la société est plus important pour moi que la réalisation personnelle

Je crois qu’il faut mettre le devoir avant soi même

 

Beaucoup de ce que je fais est pour une grande cause que moi-même

Servir les citoyens me procure une bonne sensation même si personne ne me paie pour ça

Je pense que les hommes devraient rendre à la société plus que c’est que celle-ci leur a donné

Je suis de ces rares personnes qui peuvent risquer leur perte personnelle  pour aider quelqu’un d’autre

Je suis préparé à me sacrifié énormément pour le bien de la société

 

A partir du modèle de base ci-haut présenté, et par la lumière de la préenquête, nous avons adapté un modèle standard qui a guider notre recherche selon le contexte de notre pays, la

République Démocratique du Congo prit dans le général, la ville de Bukavu (Province du SudKivu), prit en particulier. 

L’adaptation de l’échelle de mesure utilisée dans le cadre de notre travail à amener aux ajouts des items que voici pour le rapprochement de la réalité recherchée :

(1)   Les bonnes lois et leur respect font prospérer la nation ;

(2)   Les lois doivent être justes pour qu’elles soient bénéfiques à tous ;

(3)   En travaillant pour le service public, je participe au développement de mon pays.

II.4. Présentation des variables :

Variable dépendante :

La variable dépendante (ou variable à expliquer) dans ce travail est la motivation au travail mesuré par l’indice de motivation construit à partir d’une échelle de mesure à 43 items synthétisés en cinq dimensions. 

Variables indépendantes :

 Les variables indépendantes ou explicatives de la motivation s’inspirent de la littérature et principalement du résultat de la pré-enquête réalisée. Ainsi, il s’agit de :

o   Sexe : c’est une Variable dichotomique  et prend la valeur 1 pour les hommes et 0 pour les femmes o L’âge : c’est une variable quantitative exprimée en nombre d’années. o Accès à la formation : cette variable prend la valeur 1 si l’agent a déjà bénéficié d’une formation professionnelle de la part de son employeur, la valeur 0 dans le cas conraire.

o   La promotion : cette variable prend deux valeurs, 1 si le l’agent a déjà bénéficié de la promotion dans le service d’affectation et 0 pour le cas de non promotion.

o   Les primes : cette variable se scinde en 3, les primes du contentieux national, les primes du contentieux local et les primes de réalisation des recettes. Il prend également deux modalités, 1 pour le cas de prime et 0 pour le cas de non bénéfice des primes. 

o   Le salaire : la variable salaire se situe entre différents intervalles, la première catégorie se situe à moins de 100 USD, la deuxième catégorie se situe entre 100 USD et 500 USD, la troisième catégorie de situe entre 500 USD et 1000 USD, la quatrième catégorie et la dernière se situe à plus de 1000 USD.

o   La sécurité de l’emploi : cette variable la valeur 1 pour le cas de présomption de sécurité de l’emploi et 0 pour le cas de non sécurité présumée.

o   La préparation à la retraite : cette variable est qualitative mais particulière par rapport aux autres de sorte qu’elle n’est pas reprise dans le questionnaire mais a fait question de grand intérêt dans la pré-enquête qui a précédé l’enquête proprement-dit.

 

II.5. Méthodes de traitement des données

 

1. Analyse factorielle exploratoire

L’analyse factorielle poursuit un double objectif : d’une part de résumer les données en ressortissant les dimensions sous-jacentes qui, une fois interprétées, décrivent les données de manière synthétique. D’autre part, de réduire les données en calculant les scores pour chaque dimension qui peuvent être substitués aux variables originelles (Carricano et Poujol, 2008 cité par Bitijula A., 2019).

Etant donné que l’analyse factorielle cherche à  réduire le nombre de variables et  de détecter la structure des relations entre les variables, ce qui revient à classer les variables ; Etant donné qu’elle vise essentiellement un but descriptif, nous allons résumer nos données en faisant recours à celle-ci.

Cependant, pour nous rassurer au préalable que les données sont factorisables, nous allons faire recours à deux méthodes statistiques vont nous guider [Gianneloni et Vernette (2001) ;

Malhotra et alii (2007) ; Carricano et Poujol (2008)] : il s’agit de l’indice d’adéquation de Kaiser-Meyer-Olkim (KMO) et du test de sphéricité de Bartlett.

 

      L’indice d’adéquation de Kaiser-Meyer-Olkim (KMO) : celui-ci va nous permettre de vérifier l’importance des corrélations partielles par rapport aux corrélations simples [Norusis (1993) cité par Chatmi et Elasri (2007)]. Cet indice indique dans quelle proportion les items retenus forment un ensemble cohérent et mesurent de manière adéquate un concept. Sa valeur varie entre 0 et 1.  

De ce fait, une valeur de KMO de moins de 0.50 est inacceptable ; une valeur comprise entre 0.50 et 0.59 est dite de validité au seuil limite ; une valeur comprise entre 0.60 et 0.69 est dite de validité faible ; une valeur comprise entre 0.70 et 0.79 est dite de validité moyenne ; une valeur comprise entre 0.80 et 0.89 est dite de grande validité ; mais une valeur de 0.90 et plus est, par contre, dite de très grande validité. La valeur de l’indice de KMO doit ainsi être supérieure à 0.50 pour que l’analyse factorielle soit faisable [(Norusis (1993) cité par Balemba (2009) ; Le Moal (2002) ; Durand (2003)) cité par Ilunga (2011)].

      Le test de sphéricité de Bartlett : ce test vérifie l'hypothèse nulle qui ramène toutes les corrélations à zéro, c’est-à-dire, les items ne seraient pas corrélés entre eux et, par conséquent, seraient parfaitement indépendants les uns des autres. Nous allons devoir rejeter l'hypothèse nulle pour prévenir la difficulté d’extraction des facteurs une fois vérifié [Malhotra et alii, 2007]. Ce test doit ainsi être significatif pour que nous rejetions l’hypothèse nulle et, pour cela, la signification (en abrégé Sig.) doit être inférieure à 0.05 ; l’idéal serait que la signification tende vers 0.000 [Le Moal (2002) ; Durand (2003) ; Jalby (2009)].

L'analyse en composantes sert alors à porter  une solution là que les facteurs sont indépendantes entre eux. L’extraction des facteurs par l’analyse en composantes principales est habituellement la méthode la plus utilisée [Durand, 2003] et ce dans 80% des cas [Casin, 1999], ceci dans la mesure où chaque composante apporte ainsi une information qui lui est particulière.

 

Ainsi, il reste question de savoir le nombre de facteurs à extraire. Selon Carricano et Poujol

(2008), « il n’existe pas de base quantitative exacte pour déterminer le nombre de facteurs à extraire. De ce fait, des critères sont souvent choisis sur la part de chaque item qu’un facteur permet d’expliquer ». Sur base de ceci, nous allons considérer un quelconque nombre des critères qui nous aideront à déterminer combien de facteurs il vaut la peine d’extraire. Ainsi, nous allons nous borner sur deux critères utilisés fréquemment pour déterminer le nombre de facteurs à extraire [Gianneloni et Vernette (2001) ; Le Moal (2002) ; Baillargeon (2003) ; Durand (2003) ; Balemba (2009) et Ilunga (2011)], lesquels sont le critère de Kaiser-Guttman et le critère du coude de Cattel.  

o   La valeur propre ou le critère de Kaiser-Guttman : pour ce critère il s’agira de calculer la valeur propre ou l’« Eigen value » de chaque facteur. Cette valeur explique  la quantité d’information capturée par un facteur. Plus la valeur propre est élevée, plus le facteur explique une portion significative de la variance totale30. Par convention, tout facteur avec une valeur propre supérieure à 1 est considérée comme facteur significatif [Malhotra et alii, 2007]. Cependant, pour extraire les facteurs dans le cadre du présent travail, nous nous limiterons à retenir les facteurs dont les valeurs propres sont supérieures à 1. De ce fait, l’extraction des facteurs doit s’arrêter dès qu’une valeur propre devient inférieure à 1 [Kaiser (1960) cité par Baillargeon (2003)] et les facteurs extraits doivent expliquer au-moins 60% de la variance totale [Hair et alii (2006) cités par Carricano et Poujol (2008) ; Balemba (2009) ; Ilanga (2011)].  

 

o   Le scree-test ou le critère du coude de Cattel: C’est une méthode graphique permettant de décider du nombre de composantes à extraire. Ce critère nous amène à arrêter l’extraction des composantes à l’endroit où se manifeste le changement de pente dans le graphique [Gianneloni et Vernette (2001) ; Baillargeon (2003)]. Il présente pratiquement un graphique est tracé, illustrant la taille des valeurs propres de différents facteurs selon qu’ils sont classés par ordre d’extraction.

 

L’interprétation des facteurs sera question de déterminer la combinaison d’items qui est la plus associée à chacun des facteurs significatifs. Dans le cadre de cette étude, nous retenons la solution orthogonale parce qu'elle indique que chaque facteur apporte une information unique, non partagée par un autre facteur [Durand, 2003], et nous recourons à la méthode varimax car elle minimise le nombre d’items ayant de fortes corrélations sur chaque facteur améliorant ainsi les possibilités d’interprétation des facteurs [Charland, 2005]. 

Ainsi donc, la purification de l’échelle de mesure aura une importance très capitale dans la quête d’une interprétation de qualité ayant un rapprochement direct à la réalité. Il sera alors question d’éliminer les items ayant des poids factoriels supérieurs à 0.30 sur plusieurs facteurs et ceux n’ayant aucune contribution, en valeur absolue, supérieure ou égale à 0.50 sur l’une des composantes principales identifiées. Un coefficient structurel fixé 0.45 pour  une  taille  d’échantillon  compris  entre  200  et 250  individus  (Rencher, 2002 et Hair et al cité par Lwanzo, 2012 et Baluku, 2014) a été adopté pour l’évaluation de la significativité des items.

Ainsi était éliminé de l’échelle tout item ayant un poids factoriel inférieur à 0,4. En outre, nous allons examiner les « communalités » (communalities en anglais) des items. Une « communalité » représente la part de la variance de chaque item expliquée par les facteurs extraits. Seuls les items ayant une « communalité » supérieure à 0.50 ont été retenus (Gianneloni et Vernette, 2001 cité par Ilanga, 2011).

 

Afin de tester la fiabilité de notre échelle de mesure, nous allons recourir au coefficient alpha de Cronbach (noté α). Sa valeur varie entre 0 et 1. Une valeur de alpha de Cronbach inférieure à 0.6 est jugée insuffisante, une valeur comprise entre 0.60 et 0.65 est faible ; une valeur comprise entre 0.65 et 0.70 est le minimum acceptable ; une valeur comprise entre 0.70 et 0.80 est bonne ; une valeur comprise entre 0.80 et 0.90 est qualifiée de très bonne ; mais s’il arrivé que le coefficient alpha de Cronbach soit supérieur à 0.90, une réduction du nombre d’items s’impose car cela indique une redondance inter-items [Peterson, 1995].

 

Nous retenons une valeur de 0.7 comme seuil minimum d’acceptation [Peterson, 1995]. 

 

2. Analyse du contenu

 

Comme indiqué ci-haut, l’analyse de contenu va nous permettre de regrouper les réponses des interviewés selon qu’ils appartiennent à un facteur et/ou attribut. Elle va également nous permettre de quantifier les réponses recueillies en se basant bien entendu à la fréquence d’apparition.

 

3. La régression linéaire multiple

L'objectif de l'analyse de la régression est de confirmer l'existence de relation entre deux ou plusieurs variables de nature quantitative testée par la corrélation. Lorsqu'on veut tester l'existence de relation entre plusieurs variables explicatives et une variable à expliquer, on utilise la régression multiple. La régression simple est consacrée au cas d'étude de relation entre une seule variable explicative et la variable à expliquer (Shombana A., 2013).

Globalement, les indices qui permettent de juger la qualité de la régression effectuée sont :

      Le coefficient de détermination R2 : il est le carré du coefficient de corrélation multiple et sert à mesurer la qualité de l'ajustement entre les variables de l'analyse. Il s'interprète comme le pourcentage de la variance de la variable à expliquer restitué par le modèle. Plus il est proche de 1, plus les valeurs observées calculées par le modèle sont proches.

 

      Le test de ficher dont la valeur calculée F, permet d'apprécier l'influence de l'ensemble de variables explicatives. Il permet de tester si le modèle linéaire rend compte de manière significative le comportement de la variable dépendante. Il permet ainsi de juger de la validité des résultats, autrement dit, de la qualité des modèles sélectionnés.

 

      Le coefficient de variation qui donne une idée de la qualité globale de la régression. Le carré de la variance résiduelle mesure l'erreur standard de la régression. Elle donne

une idée de l'imprécision de la régression exprimée dans les unités de la variable à expliquer.

Notons que dans le cadre cette étude, la régression logistique multiple sera faite pour estimer le degré de en fonction des variables indépendantes.

 

II.6.  Outils utilisés :

 

Dans la présente étude, nous allons nous servir d’un questionnaire d’enquête. Nous allons également nous servir de l’échelle de mesure développé par J. Perry que nous allons adapter selon le contexte de notre travail. Ceci dans le but de rassembler les données nécessaire pour cette étude. Nous allons nous servir de Ms Excel pour coder nos données pour enfin passer au traitement à l’aide du logiciel IBM SPSS Statistics 20 pour l’analyse factorielle et STATA 15.0 pour la régression linéaire multiple.

 

II.7.  Difficultés rencontrées :

 

La particularité de cette année académique par rapport à la pandémie liée à la COVID-19 a fortement ralenti notre travail, ce qui a constitué le premier grand défi. Nous avons également fait face à des difficultés énormes dans la réalisation de ce travail dont celles liées au manque de financement de l’enquête. Par ailleurs, la période de l’enquête s’est retrouvée dans le calendrier de stage, d’où l’obligation de travailler pour le stage et mener l’enquête au même moment, ce qui a valu des moyens financiers pour le déplacement dans tous les sites de la DPI/Sud-Kivu se trouvant dans les trois communes de la ville de Bukavu (Ibanda, Kadutu, Bagira).

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 3 :

PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS

 

Ce chapitre sera subdivisé en deux parties, d’une part la présentation et d’autre part, l’interprétation et la discussion des résultats.

3.1. Présentation des résultats 

 

Dans cette section nous présentons les résultats des statistiques descriptives et de la régression pour la mesurer et la détermination des facteurs déterminants la motivation au travail.

 

3.1.1. Statistique descriptive :

 

Généralement, pour les statistiques descriptives, les principaux paramètres utilisés sont la moyenne, la médiane, la mode, le coefficient de variation, la variance et l’écart type.

 

                      Tableau 2 : tableau des fréquences statistiques

Variables

Modalités

Effectifs

Pourcentage

Sexe

M

155

74.5

F

53

25.5

Age

208

7.09

 

 

Niveau Education

Primaire

4

1.9

Sécondaire

28

13.5

Universitaire

167

80.3

Post-Universitaire

9

4.3

Autres

0

0.0

Mode             d’obtention

emploi

Recommandation

147

70.7

Test

61

29.3

Accès à la Formation

Oui

57

23.9

Non

150

72.1

 

 

 

Grade

Chef de direction

0

0.0

Chef de division

4

1.9

Chef de bureau

7

3.4

Agent de bureau

142

68.3

 

Attaché de bureau

47

22.6

Agent auxiliaire

2

1.0

Huissier

6

2.9

Promotion

Oui

92

44.2

Non

162

55.8

Prime de mobilisation des recettes

Oui

26

12.5

Non

181

87.5

Sécurité d’emploi

Oui

20

9.6

Non

188

90.4

 

Conditions de travail

Excellentes

9

4.3

Très bonnes

23

11.1

Bonnes

152

73.1

Mauvaises

22

10.6

Très Mauvaises

2

1.0

 

Conditions environnementales

Excellentes

10

4.8

Très bonnes

19

9.1

Bonnes

153

73.6

Mauvaises

26

12.5

 

Niveau du salaire

< 100 USD

13

5.5

[100-500 USD [

96

40.3

[500-1000 USD [

70

29.4

>1000 USD

4

1.7

NU (pas salaire)

13

5.5

Equilibre salarial

Oui

45

21.6

Non 

163

78.4

Equipement

Oui

63

30.3

Non

145

69.7

Source : nos calculs avec le logiciel de traitement SPSS 20.

Notre population pour est composé des agents de la DPI/Sud-Kivu, qui sont représentés à 74.5% des hommes (majoritaires) ; la plus part des agents, soit 6.7%, ont un âge variant autour de 49 ans. La grande majorité des agents ont un niveau universitaire représentant ainsi 80.3%, ayant obtenu en majorité leur emploi par voie de recommandation, 70.7%. Les agents ne bénéficiant pas de la formation présentent un pourcentage élevé, soit 72.1%. Une proportion importante de notre échantillon est gradée à l’échelle de chef de bureau, soit 68.3%, cependant, 55.8% des agents sont sans promotion depuis leur engagement et 87% ne bénéficient de la prime de mobilisation des recettes. De ce fait, 90.4% des agents observent une insécurité de la part de leur travail ; les conditions de travail sont à 73.1% bonnes alors que les conditions environnementales sont de leur tour à 73.6% bonnes. 40.3% de notre population ont un salaire se trouvant dans l’intervalle de 100500 USD, avec un pourcentage de 78.4% présentant une situation de non équilibre salariale. Partant des équipements de travail, les agents en présentent l’insuffisance à 69.7%. (Détails tableaux, voir annexes)

 

3.1.2. Résultats de l’analyse factorielle exploratoire :

 

Il est question pour ce point de présenter les résultats démontrant la factorabilité données et les résultats obtenus avec l’analyse factorielle exploratoire. L’analyse des corrélations entre items obtenus à partir des calculs avec SPSS 20, tout en tenant compte de leurs seuils critiques montrent que tous les items sont factorisables. Notre échelle de mesure contenant 43 items répartis en 6 dimensions présentent un coefficient supérieur à 0.2 au seuil de 0,000. 

De ce fait, les résultats obtenus par un la méthode itérative d’ajout et de suppression d’items  après les tests d’adéquation des données qui se trouvent être très significatifs (KMO = .710, Bartlett= significativité = .0000), les résultats de la factorabilité des items se résument de la manière suivante :   

Tableau 3: des résultats du test de sphéricité de Bartlett et de l’indice de K-M-O

Indice KMO et test de Bartlett

Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-MeyerOlkin.

.710

 

Khi-deux approximé

990.797

Test de sphéricité de Bartlett Ddl

231

Signification de Bartlett

.000

Source : nos calculs avec le logiciel de traitement SPSS 20

 

Avec les résultats ci-haut présentés et la présentation de la matrice des composantes, il existe une cohérence entre nos données et donc elles sont factorisables. Cependant le test de sphéricité de Bartlett indique que les coefficients de corrélation entre différentes items sont égaux à 0.000, d’où la matrice de corrélation est statistiquement une matrice identité. Les facteurs retenus expliquent à

63.48% de variance totale (voir annexe 16).

 

 

3.1.3.  Modèle empirique de la motivation au travail

 

Nous avons procédé à une approche itérative pour purifier les données en utilisant la qualité de représentation, la valeur propre, le niveau de variance expliquée et le coefficient structurel comme critère de décision (Carricano et Poujol, 2008). Ainsi tout item qui n’exhibait pas une corrélation forte avec les autres (communalité0.5) a été supprimé. Tout item qui démontrait une corrélation inferieur ou une corrélation supérieure sur deux ou plusieurs composantes principales a été supprimé. Les dimensions à retenir devraient exhiber une valeur propre 1 prouvant qu’elles valaient mieux qu’un seul item et que de surcroit, elles nous permettaient de synthétiser les données. En vue de  simplifier l’interprétation de facteurs, nous avons opté pour une rotation orthogonale de type varimax (Carricano et Poujol, 2008 cité par Guillaume, 2015).

De ce fait, nous avons procéder par retirer de l’échelle les items ayant une valeur inférieur à 0,4. Nous nous sommes également tournés sur la qualité de représentativité éliminant les valeurs inférieures à  0,5 en premier temps puis 0,55. Nous avons finis par trouvé un model avec 8 dimensions et 22 items, que nous pouvons repartir de la manière suivante :

 

Tableau 4 : modèle empirique de la motivation

Items

Références

Facteurs

C2

Répartition des tâches entre tous les employés.

 

Facteur (1) : collaboration

C3

Répartition des tâches selon les exigences du travail.

C4

Capacité technique de la hiérarchie à orienter ses subordonnés et à résoudre les problèmes de travail.

C5

Style de gestion du supérieur hiérarchique.

AT1

La formulation des lois publiques est attrayante

 

Facteur(2) : attraction pour la formulation des politiques.

AT2

Je respecte les fonctionnaires qui peuvent transformer une bonne idée en une loi.

AT5

Les bonnes lois et leur application font prospérer la nation. 

AT7

Je m’intéresse à ceux qui font les lois.

ENG1

En poursuivant l’intérêt public, les fonctionnaires réalisent leurs intérêts privés.

CO2

La plupart des programmes sociaux sont vitaux pour les ignorer 

 

CO3

C’est très difficile de contenir les sentiments quand les autres souffrent.

Facteur(3) : engagement pour l’intérêt public

CO6

Je me rappelle très souvent que nous dépendons

l’un de l’autre.

ENG5

Souhait de voir les fonctionnaires publics faire ce qui soit bénéfique à la société au péril de ses propres intérêts.

 

 

Facteur(4) : justice sociale.

ENG6

L’obligation d’un fonctionnaire vis-à-vis à la nation doit venir avant sa loyauté aux supérieurs.

DC4

Chacun a un engagement vis-à-vis des affaires publiques malgré son niveau.

SP6

Rendre service à la société plus que celle-ci nous donne.

Facteur(5) : devoir civil

SP7

Je suis de ces rares personnes qui risqueraient leur

perte personnelle pour aider quelqu’un d’autre. 

ENG2

Je m’intéresse intensivement à ce qui se passe dans mon travail.

Facteur(6) : compassion

ENG3

Je fournis un travail loyal à mon entreprise

JS4

Je suis disposé à fournir tous mes efforts afin que le monde soit une place juste.

CO4

Pour moi, le patriotisme inclut aider les autres.

 

Facteur(7) : sacrifice personnel

CO5

Je m’occupe souvent du bien-être des gens que je ne connais pas personnellement.

 

Le tableau ci-haut donne les dimensions de la motivation au travail et leurs items correspondants.

 

3.1.4.  Résultats de la régression

 

Les résultats issus de la régression effectuée par le logiciel Stata peuvent se résumer dans le tableau suivant :

Tableau 5 : résultat de la régression 

                                   Indicmotiv                                                                           Coef.                                P > | t |

 Sexe :

Age :

Niveau Education :

Primaire

.8278438

-20.87132

 

3.155493

0.414

0.000

 

0.449

Sécondaire

Université 2 . mode d’obtention emploi :

Obtention Formation :

Oui

Non Grade :

Chef de division  Chef de bureau

Agent de bureau 

Attaché de bureau

Agent auxiliaire

1 . promotion :

Prime mob. recettes :

Oui

Non

Sécurité emploi :

Condition de travail :

Très bonnes

Bonnes

Mauvaise

Très mauvaises

Conditions Environnement

Très bonnes

Bonnes

Mauvaise

1 . Régularité du salaire

1 . Ponctualité du salaire

1  . Equilibre du salaire

2  . Equipements disponibles

1.389397

-6.307254

.2931233

 

.0836644

1.266086

 

-30.68603

-30.89082

-29.31657

-11.27402

-28.56844

-2.63961

 

.1827618

.0123275

-1.229459

 

-1.182114

-5.850741

-6.359564

18.85479

 

-1.427179 .4274156

1.400627

-2.587641

-1.377044 1.907386

1.147702

0.744

0.185

0.778

 

0.938

0.832

 

0.000 0.000

0.000 0.235

0.000

0.010

 

0.910

0.998

0.483

 

0.656

0.044 0.064

0.020

 

0.578 0.876

0.680 0.006

0.320 0.156

0.358

_cons

91.93567

0.000

Sources : nos calculs effectués par le logiciel STATA 15.0

 

Au regard des résultats issus du tableau ci-haut, avec le test de significativité (test de student) et le R2 égal à 0.52,les variables sexe, âge, niveau d’éducation, grade, promotion, condition de travail, régularité du salaire, ponctualité du salaire, équilibre salarial par rapport au travail effectué et équipement vérifient le modèle au seuil de 1.  Ainsi, ces variables expliquent à 99% la variable dépendante (motivation au travail). Par ailleurs, les variables conditions environnementales et prime de mobilisation de revenu vérifient le modèle au seuil de 10.

Contrairement à la variable sécurité de l’emploi qui vérifie notre modèle au seuil de 5, d’où l’explication de la variable dépendante à 95%. Par ces résultats nous constatons que :

Les travailleurs hommes sont motivés 0.82 fois plus que les femmes. Ceci pourra s’expliquer par le fait que les hommes se sont trouvé une place dans la société par rapport aux femmes.

Ainsi, par le fait d’être du sexe masculin, la société donne à l’homme se donne une place supérieure à la femme.

Par ailleurs, les travailleurs ayant l’âge autour de 49 ans sont à -20.87 fois motivés que d’autres tranches d’âge. Ceci dans le sens où, bien encore jeune, l’inquiétude d’embrasser la vieillesse pousse à se poser mille et une question. Cependant, les travailleurs à l’âge avancé sont disposés sont menacé de remplacement par les jeunes gens à sang frais qui viennent avec d’autres connaissances.

Un travailleur ayant un niveau d’étude universitaire est -6.30 fois moins motivé que celui ayant un niveau d’étude primaire. Ce phénomène pourrait s’expliquer par le fait qu’un travailleur n’ayant fait que les études primaires, cherche à donner le meilleur de lui-même dans le travail car craignant le remplacement pour défaut de son niveau d’étude alors que celui ayant un niveau d’étude élevé à l’exemple d’un universitaire a toujours une garantie de trouver du travail sans peine. 

 Un travailleur ayant comme grade agent auxiliaire est -28.56 fois moins motivé par rapport à celui occupant le grade de chef de division. Bien entendu, tout travailleur aspire à monter de grade à chaque moment que l’occasion se présente, d’où une faible motivation pour celui qui ne se voit pas monter en grade.

Les travailleurs n’ayant encore eu de promotion sont -2.63 fois moins motivé que ceux bénéficiaires d’une promotion. Par conséquent le non accès à la promotion selon le code de travail établissant un délai de 3 à 5 ans pour obtenir légalement une promotion n’influence pas positivement la motivation au travail. Ainsi donc, l’accès à la promotion de manière légale est alors une option de motivation de la part des travailleurs dans les normes.

Les travailleurs ne se sentant pas dans un climat de travail sécurisé sont -1.22 fois moins motivés par rapport à ceux éprouvant un sentiment de sécurité quant à leur emploi. En effet, la sécurité de l’emploi prône une assurance de l’avenir de la carrière d’un travailleur de sorte que ce dernier trouve son  travail rassurant son futur financier, social et économique.

 

3.2.Discussions des résultats :

 

A la lumière des résultats d’analyse effectuée par les logiciels SPSS et STATA, il en ressort que la variable dépendante, motivation au travail, dans son aspect multidimensionnel se lie fortement aux items retenus après épuration lors de  l’analyse factorielle. Ainsi les dimensions telles que collaboration, attraction pour la formulation des politiques, l’engagement pour l’intérêt public, la justice sociale, le devoir civil, la compassion ainsi que le sacrifice personnel porte une forte influence sur la motivation au travail. 

Les variables telles que l’âge et le sexe affecte la motivation d’un travailleur de manière qu’un agent ayant l’âge entre 25 et 50 ans se sent très motivé car sa carrière n’est pas entaché de la limite âge mais aussi les travailleurs ayant l’âge avancé sont disposés sont menacé de remplacement par les jeunes gens à sang frais qui viennent avec d’autres connaissances ; de la même manière les agents de sexe féminin se sentent moins motivé car se trouvant dans un monde de travail dominé en grande majorité par les hommes comme on peut le voir avec les résultats de la statistique descriptive de notre étude. Par le niveau d’étude, les agents  de la classe primaire sont motivés par rapport à ceux du niveau universitaire vu que ceux-ci doivent maintenir leur place face à une concurrence de taille de la part de ceux du niveau supérieur. Par ailleurs, les travailleurs portent grand intérêt sur la sécurité qu’offre leur emploi ainsi que les conditions de travail et environnementales en leur disposition.

 

Partant des résultats de notre étude ci-haut évoqués, de façon générale nous pouvons dire qu’il existe une corrélation directe entre l’accès à  la formation, le grade, l’obtention de la promotion, l’accès au moins à la prime de mobilisation des recettes pour le cas d’espèce concernant notre champ d’étude, la sécurité d’emploi, les conditions de travail et environnementales, le niveau de salaire et son équilibre, ainsi que l’accès aux outils de travail.

Socio économiquement parlant, il existe un lien direct entre motivation, le niveau de salaire, la sécurité d’emploi ainsi que les conditions de travail et environnementales dans le cadre où le travailleur de nature préfère évoluer dans un climat serein lui garantissant un avenir équilibré.

Par ailleurs, la préparation à la retraite semble être un facteur oublié alors qu’elle porte significativement sur la stabilité psychologique des travailleurs.

Par voie de conséquence, les résultats de cette étude démontrent la complémentarité existante entre les éléments évoqués ci-haut, constituant les variables indépendantes dont il a été question tout au de ce travail, et les dimensions présentes dans l’échelle de mesure utilisée (collaboration, attraction pour la formulation des politiques, engagement pour l’intérêt public, la justice sociale, le devoir civil, la compassion, sacrifice personnel)   pour la poursuite de cette étude.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chapitre 4 :

CONCLUSION

 

Nous voilà au bout de ce travail qui a porté sur les déterminants de la motivation au travail dans la fonction publique, spécifiquement ceux de la Direction Provinciale des Impôts du Sud-Kivu. Il a été question tout au long de ce travail de déterminer les facteurs qui pourraient fortement influer sur la motivation des travailleurs.

Dans l’introduction du présent travail, nous sommes fixé double objectifs, d’une part opérationnaliser le concept de motivation au travail et d’autre part épingler différents éléments qui satisfassent fortement les fonctionnaires de l’Etat (travailleurs de la DPI/Sud-Kivu).

 

Afin de mener à bien notre étude et répondre à la question nous assigné pour atteindre nos objectifs, nous avons scindé ce travail en trois chapitres hors mis l’introduction et la conclusion. Tout au long du premier chapitre nous avons présenté la revue de la littérature qui a présentée différentes théories de la motivation dans sa partie théorique et différents études effectués dans le domaine de la motivation dans la partie empiriques. Dans la partie théorique nous avons abordé la motivation telle que présentée par l’approche psychologique et managériale ainsi que des traits liés à la théorie de l’école scientifique du travail ainsi que la théorie de l’école des relations humaines.

Le deuxième chapitre a présenté la méthodologie à employer pour une précision dans notre étude. Nous avons ainsi présenté la population sur laquelle a porté notre étude, nous avons également déterminé la taille de notre échantillon pour cadrer notre enquête, nous somme de ce fait aboutit à une taille de 208 individus à enquêter au sein de la DGI. Notre questionnaire étant constituée d’une échelle de mesure a été adapté grâce à une préenquête qui a consisté à une interview auprès de 20 agents, ce qui nous permis d’obtenir une échelle à 7 dimensions et 43 items.

Le troisième et dernier chapitre a porté principalement sur la présentation et discussion des résultats. Quant à cela, nous avons appliqué la statistique descriptive sur le profil de la population qui a constitué notre échantillon. Par les résultats obtenus, nous avons remarqué que la grande majorité des fonctionnaires et agents de la DPI/Sud-Kivu sont des hommes soit un pourcentage de 74.5% par rapport aux femmes faiblement représentées soit à un pourcentage faible de 16.5% ; et ont un revenu mensuel qui varie entre 100 et 500 USD. La grande majorité d’entre les agents ont un niveau universitaire (sont des cadres universitaires). Ces mêmes résultats renseignent que ont l’âge autour de 49 ans. Par ailleurs le mode d’obtention d’emploi par voie de recommandation domine soit à un pourcentage de 70.7%.

 

Par l’Analyse Factorielle Exploratoire, nous avons abouti à un modèle empirique fiable à 76.5% avec bien entendu 22 items retenus dans huit dimensions expliquant 63.48% de la variance totale. Nous avons également effectué la régression linéaire multiple sur les items retenus après épuration et construction de l’indice de motivation, ce qui nous a amené à un résultat selon lequel le test de significativité (test de student) et le R2 égal à 0.52, d’où toutes les variables sont vérifient le modèle au seuil de 1. Ainsi, au regard des résultats issus de l’analyse, avec le test de significativité (test de student) et le R2 égal à 0.52, les variables sexe, âge, niveau d’éducation, grade, promotion, condition de travail, régularité du salaire, ponctualité du salaire, équilibre salarial par rapport au travail effectué et équipement vérifient le modèle au seuil de 1.  Ainsi, ces variables expliquent à 99% la variable dépendante (motivation au travail). Par ailleurs, les variables conditions environnementales et prime de mobilisation de revenu vérifient le modèle au seuil de 10. Contrairement à la variable sécurité de l’emploi qui vérifie notre modèle au seuil de 5, d’où l’explication de la variable dépendante à 95%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANNEXES

 

 

 

 

QUESTIONNAIRE SUR LES DETERMINANTS DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL DANS LA FONCTION PUBLIQUE : CAS DE LA DPI/SUD-KIVU

Bonjour,

Nous sommes MATENGA BUKURU Joseph, étudiant inscrit en faculté des  Sciences Economiques et de Gestion à l’Université Catholique de Bukavu(UCB), en troisième  année de graduat.

Dans le cadre de notre travail de fin de cycle(TFC) portant sur Les déterminants de la motivation au travail dans la fonction publique : cas de la Direction Générale des Impôts (DGI/DPI/SudKivu), nous effectuons cette enquête en vue de répondre à notre question de recherche et trouver un résultat à cette investigation. 

Ainsi, Pour nous permettre d’atteindre ces objectifs, nous vous prions Messieurs, Mesdames et Mes demoiselles de bien vouloir porter réponses aux différentes rubriques de ce questionnaire pour nous permettre de répondre au questionnement qui constitue le noyau de notre étude.

Nous vous remercions d’avance pour votre participation à cette étude.

 

1.        Sexe:       Homme             Femme

2.        Age:

3.        Niveau d’éducation: 

Primaire           Secondaire         Universitaire         Post-Universitaire  Autres à préciser

4.        Province        d’origine         (nom    à          préciser           selon    la         subdivision     politique actuelle)…………………………

5.        Comment aviez-vous obtenu cet emploi ? Test                 Recommandation

6.        Ancienneté (en année)……

7.        Profession des parents……………………..

8.        Avez-vous déjà bénéficié d’une formation professionnelle de la part de votre employeur (Fonction publique) ? Oui             Non

9.        Quel est votre grade actuel ?

Chef de direction           Chef de division                Chef de bureau             Agent de bureau

Attaché de bureau              Agent auxiliaire                   Huissier

10.    Avez-vous déjà obtenu une promotion dans la fonction publique ?

Oui        Non

11.    Avez-vous accès à la prime de mobilisation des recettes ? Oui       Non

12.    Avez-vous accès à la prime du contentieux national ? Oui      Non

13.    Avez-vous accès à la prime du contentieux local ? Oui      Non

14.    Pensez-vous que cet emploi est sécurisant ? Oui       Non

15.    Comment jugez-vous vos conditions de travail ?

Excellentes       Très bonnes         Bonnes         Mauvaises        Très mauvaises 

16.    Comment trouvez-vous les conditions environnementales (aération, lumière, bruit, etc…) dans votre travail ?

Excellentes       Très bonnes         Bonnes         Mauvaises        Très mauvaises 

17.    Participez-vous aux réunions organisées au sein de votre service ? Oui         Non

18.    Etes-vous fier du travail que vous accomplissez ? Oui         Non

19.    Quel est votre horaire de travail ? Jour            Nuit

20.    Votre salaire se trouve dans quel intervalle ?

      < 100 $

      [100$- 500$ [

      [500$- 1000$ [

      > 1000 $

21.    Votre salaire est-il régulier ? Oui             Non

22.    Votre salaire est-il ponctuel ? Oui             Non

23.    Pensez-vous qu’il y a équilibre entre votre salaire et les tâches que vous accomplissez ? Oui             Non

24.    Est-ce qu’il y a possibilité des équipements pour exécuter votre travail ?

Suffisants               Insuffisants

Dans le tableau ci-dessous, veuillez mentionner, dans chaque case, le numéro correspondant à votre appréciation par rapport aux différentes affirmations :

1. Totalement d’accord      2. D’accord      3. Désaccord    4. Totalement désaccord

Facteurs/Items

 

Facteur ‘’collaboration’’

 

Politique d’accueil et le climat social dans le service

 

Répartition des tâches entre tous les employés du service

 

Répartition des tâches selon les exigences du travail

 

Capacité technique du supérieur hiérarchique à orienter ses subordonnés et à résoudre les problèmes de travail ;

 

Style de gestion du supérieur hiérarchique (feed-back, partagé de l’information, équité de traitement entre subordonnés)

 

Communication avec le corps médical au sein du service

 

Collaboration avec les collègues et le travail d’équipe dans le service

 

Relation avec les malades et leurs familles

 

Façon de gérer les conflits professionnels entre tous les membres de l’équipe de travail dans le service.

 

 

Dans le tableau ci-après, veuillez inscrire dans chaque case votre appréciation par rapport à chacune des affirmations ;

 1  Totalement d’accord    2. Partiellement d’accord       3. Neutre   4. Désaccord partiel   5. Désaccord total 

ATTRACTION POUR LA FORMULATION DES POLITIQUES

1. La formulation des lois publiques est très attrayante pour moi

 

2. Je respecte les fonctionnaires qui peuvent transformer une bonne idée en une loi

 

3. Le comportement éthique des fonctionnaires est aussi important que leur compétence

 

4. La formulation des lois est aussi ma tâche (mon travail)

 

5. Les bonnes lois et leur respect font prospérer la nation

 

6. Les lois doivent être justes pour qu’elles soient bénéfiques à tous

 

7. Je m’intéresse trop à ceux qui font les lois

 

ENGAGEMENT POUR L’INTERET PUBLIC

 

      8.   En poursuivant l’intérêt public, les fonctionnaires réalisent leurs intérêts personnels

 

 

9.   Je m’intéresse intensivement à ce qui se passe dans mon travail

 

10. Je fournis un travail loyal à mon entreprise

 

11. Un service public bien fait est très important pour moi

 

12. J’aimerais voir les fonctionnaires publics faire quelque chose qui soit bénéfique à la société même si cela nuit à mes intérêts propres

 

13. L’obligation d’un fonctionnaire vis-à-vis de la nation doit toujours venir avant sa loyauté aux supérieurs

 

14. En travaillant pour le service public je participe au développement de mon pays

 

15. Je considère le service public comme mon devoir civil

 

JUSTICE SOCIALE

 

16. Je crois qu’il y a des causes publiques qui valent la peine d’être défendues

 

17. Je crois que le service public est capable de faire mieux pour rendre la société florissante

 

18. Si un groupe donné ne travaille pas pour la prospérité de la société, alors nous serons tous bloqués

 

      19. Je suis disposé de fournir tous mes efforts afin que le monde soit une place juste

 

      20. Je n’ai pas peur de me battre pour les droits des autres même si cela me rendra ridicule

 

DEVOIR CIVIL

 

21. Quand les officiers publics prêtent serment, je crois qu’ils acceptent des obligations qui paraissent trop lourdes pour les autres

 

22. Je suis disposé de fournir des grands efforts pour remplir mes obligations vis-à-vis de mon pays 

 

23. La fonction publique est l’une de plus grandes formes de la citoyenneté

 

24. Je crois que chacun a un engagement vis-à-vis des affaires publiques malgré son degré d’occupation

 

25. J’ai une obligation de m’occuper de ceux dont le niveau de bien être est faible

 

26. Pour moi la phrase « devoir, honneur et pays »suscitent de profondes émotions

 

27. C’est de ma responsabilité des résoudre les problèmes relevant de l’interdépendance entre les hommes dans ma société

 

LA COMPASSION

 

28. Je suis généralement ému par la situation critique des citoyens défavorisés 

 

29. La plupart des programmes sociaux sont très vitaux pour les ignorer

 

30. C’est très difficile pour moi de contenir mes sentiments quand je vois les autres souffrir

 

31. Pour moi, patriotisme inclut aider les autres

 

32. Je m’occupe souvent du bien-être des gens que je ne connais pas personnellement  

 

33. Je me rappelle très souvent que nous dépendons l’un de l’autre

 

34. Je compatis faiblement avec les gens qui ne sont pas disposés à s’aider eux-mêmes

 

35. Il existe très peu de programmes publics que je supporte entièrement

 

SACRIFICE PERSONNEL

 

36. Faire la différence dans la société est plus important pour moi que la réalisation personnelle

 

37. Je crois qu’il faut mettre le devoir avant soi même

 

38. Beaucoup de ce que je fais pour mon travail est pour une grande cause que ma personne

 

39. Les bons actes sont plus importants que gagner de l’argent

 

40. Servir les citoyens me procure une bonne sensation même si personne ne me paie pour ça

 

41. Je pense que les hommes devraient rendre à la société plus que c’est que celle-ci leur a donné

 

42. Je suis de ces rares personnes qui peuvent risquer leur perte personnelle  pour aider quelqu’un d’autre

 

43. Je suis préparé à me sacrifié énormément pour le bien de la société

 

 

Merci beaucoup pour votre participation à cette étude.

Tableaux de la régression linéaire multiple :

      Source 

       SS           df       MS  

             

       Model 

                                 

  4617.94464        61  75.7040106

    Residual 

  4254.66405       145  29.3425107

             

       Total 

                                 

   8872.6087       206   43.070916

   Number of obs   =       207

   F(61, 145)      =      2.58

   Prob > F        =    0.0000

   R-squared       =    0.5205

   Adj R-squared   =    0.3187

   Root MSE        =    5.4169

            indicmotiv 

      Coef.   Std. Err.      t    P>|t|     [95% Conf. Interval]

                       

                2.sexe 

                                                               

   .8278438   1.010954     0.82   0.414    -1.170266    2.825953

                       

                   Age 

                   26  

  -33.73254   8.978315    -3.76   0.000    -51.47782   -15.98727

                   27  

  -17.99029   6.825098    -2.64   0.009    -31.47982   -4.500759

                   28  

  -17.81294   7.470111    -2.38   0.018    -32.57731   -3.048566

                   29  

  -15.75563   6.331169    -2.49   0.014    -28.26893   -3.242335

                   30  

  -18.99886   6.418891    -2.96   0.004    -31.68553   -6.312178

                   31  

  -16.21328   6.500918    -2.49   0.014    -29.06208    -3.36448

                   32  

  -17.79195   6.496935    -2.74   0.007    -30.63288   -4.951017

                   33  

  -17.88491   6.470898    -2.76   0.006    -30.67437   -5.095439

                   34  

  -18.45597   6.444696    -2.86   0.005    -31.19366   -5.718292

                   35  

  -15.15247   6.595898    -2.30   0.023    -28.18899   -2.115942

                   36  

  -19.15627   6.565424    -2.92   0.004    -32.13256    -6.17997

                   37  

  -19.53221   6.257817    -3.12   0.002    -31.90054   -7.163892

                   38  

  -14.30952   6.559685    -2.18   0.031    -27.27447   -1.344572

                   39  

  -20.02093   6.400925    -3.13   0.002     -32.6721   -7.369764

                   40  

  -21.10005   6.312667    -3.34   0.001    -33.57678   -8.623318

                   41  

  -13.35837   6.837979    -1.95   0.053    -26.87336    .1566157

                   42  

  -20.13924   6.504234    -3.10   0.002     -32.9946   -7.283884

                   43  

  -19.23034   6.607565    -2.91   0.004    -32.28993   -6.170757

                   44  

  -15.87745   6.412117    -2.48   0.014    -28.55074   -3.204155

                   45  

  -19.14184   6.479755    -2.95   0.004    -31.94881   -6.334863

                   46  

  -21.04175   6.415506    -3.28   0.001    -33.72174   -8.361763

                   47  

   -20.3026   6.295352    -3.23   0.002    -32.74511   -7.860089

                   48  

   -20.8194   6.289971    -3.31   0.001    -33.25128   -8.387528

                   49  

  -20.87132   6.324904    -3.30   0.001    -33.37223   -8.370402

                   50  

  -18.36912   6.433109    -2.86   0.005    -31.08389   -5.654335

                   51   

   -11.8031   6.941404    -1.70   0.091    -25.52251    1.916303

                   52  

  -24.32832   6.696546    -3.63   0.000    -37.56377   -11.09287

                   53  

  -14.58992   7.396557    -1.97   0.050    -29.20892    .0290717

                   54  

  -18.43262   6.449739    -2.86   0.005    -31.18027   -5.684976

                   55  

  -44.99105   11.30849    -3.98   0.000    -67.34182   -22.64028

                   57  

  -16.53137   7.283321    -2.27   0.025    -30.92656   -2.136186

                   60  

  -48.02955    10.2707    -4.68   0.000    -68.32918   -27.72992

                   61  

  -47.89729   11.34839    -4.22   0.000    -70.32692   -25.46766

                   63  

                       

  -51.95274   9.600943    -5.41   0.000    -70.92861   -32.97686

               NivEduc 

                    1  

   3.155493   4.158042     0.76   0.449    -5.062709    11.37369

                    2  

   1.389397   4.241577     0.33   0.744    -6.993908    9.772702

                    3  

                       

  -6.307254   4.730306    -1.33   0.185    -15.65651    3.042005

2.modedobtentionemploi 

                       

   .2931233   1.037181     0.28   0.778    -1.756824    2.343071

               ObtForm 

                    1  

   .0836644   1.066217     0.08   0.938     -2.02367    2.190999

                    2  

                       

   1.266086   5.968882     0.21   0.832    -10.53117    13.06334

                 grade                      2  

  -30.68603   6.760934    -4.54   0.000    -44.04874   -17.32331

                    3  

  -30.89082   6.493932    -4.76   0.000    -43.72581   -18.05583

                    4  

  -29.31657   6.595876    -4.44   0.000    -42.35305   -16.28009

                    5  

  -11.27402   9.456851    -1.19   0.235     -29.9651    7.417068

                    6  

                       

  -28.56844    7.43436    -3.84   0.000    -43.26215   -13.87473

            1.promotio 

   -2.63961   1.006975    -2.62   0.010    -4.629854    -.649365

                                      primemob                      1  

   .1827618   1.605818     0.11   0.910    -2.991072    3.356595

                    2  

   .0123275   6.305128     0.00   0.998     -12.4495    12.47416

                       

           1.sécemploi 

  -1.229459   1.749672    -0.70   0.483    -4.687615    2.228697

                                       conditW                      2  

  -1.182114   2.647573    -0.45   0.656    -6.414935    4.050707

                    3  

  -5.850741   2.880556    -2.03   0.044    -11.54404    -.157438

                    4  

  -6.359564    3.40555    -1.87   0.064     -13.0905     .371367

                    5  

                       

   18.85479   8.023983     2.35   0.020     2.995709    34.71386

              CndEnvir 

                    2  

  -1.427179   2.557537    -0.56   0.578    -6.482048    3.627691

                    3  

   .4274156   2.726154     0.16   0.876    -4.960717    5.815548

                    4  

   1.400627   3.384461     0.41   0.680    -5.288623    8.089878

                       

         1.régulsalair 

  -2.587641   .9299042    -2.78   0.006    -4.425559   -.7497226

         1.ponctsalair 

  -1.377044   1.379777    -1.00   0.320    -4.104117    1.350029

         1.equilsalair 

   1.907386   1.337361     1.43   0.156     -.735854    4.550625

            2.équippem 

   1.147702    1.24485     0.92   0.358    -1.312694    3.608098

                 _cons 

   91.93587   10.70198     8.59   0.000     70.78384    113.0879

                                                                                              

Tableaux de la statistique descriptive :

 

Sexe

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

1

2

Total

Système manquant

155

65.1

74.5

74.5

53

22.3

25.5

100.0

208

87.4

100.0

 

 

 

 

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

Total

 

 

 

NivEduc

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

0

1

2

3

Total

Système manquant

4

1.7

1.9

1.9

28

11.8

13.5

15.4

167

70.2

80.3

95.7

9

3.8

4.3

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

 

 

Total

 

 

 

 

 

mode d'obtention emploi

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

1

2

Total

Système manquant

147

61.8

70.7

70.7

61

25.6

29.3

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

 

 

Total

 

 

 

 

 

Obt. Form

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

0

1

2

57

23.9

27.4

27.4

150

63.0

72.1

99.5

1

.4

.5

100.0

 

Total

Système manquant

208

87.4

100.0

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

 

 

Total

 

 

 

 

 

Grade

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

1

2

3

4

5

6

Total

4

1.7

1.9

1.9

7

2.9

3.4

5.3

142

59.7

68.3

73.6

47

19.7

22.6

96.2

2

.8

1.0

97.1

6

2.5

2.9

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

Système manquant

30

12.6

 

 

Total

 

238

100.0

 

 

 

 

Promotion

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

0

1

Total

Système manquant

92

38.7

44.2

44.2

116

48.7

55.8

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

 

 

Total

 

 

 

 

 

prime mob

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

0

1

2

Total

Système manquant

26

10.9

12.5

12.5

181

76.1

87.0

99.5

1

.4

.5

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

 

 

Total

 

 

 

 

 

prime mob

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

0

1

2

Total

Système manquant

26

10.9

12.5

12.5

181

76.1

87.0

99.5

1

.4

.5

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

 

 

Total

 

 

 

 

 

Cnd. Envir

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

1

2

3

4

Total

Système manquant

10

4.2

4.8

4.8

19

8.0

9.1

13.9

153

64.3

73.6

87.5

26

10.9

12.5

100.0

208

87.4

100.0

 

 

 

 

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

Total

 

 

 

Nivsalair

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

 

<100$

> 1000 $

 100$- 500$

< 100 $

<100$

100$- 500$

500$-1000$

NU (pas salaire)

Total

30

12.6

12.6

12.6

1

.4

.4

13.0

4

1.7

1.7

14.7

12

5.0

5.0

19.7

7

2.9

2.9

22.7

5

2.1

2.1

24.8

96

40.3

40.3

65.1

70

29.4

29.4

94.5

13

5.5

5.5

100.0

238

100.0

100.0

 

 

 

 

Equilsalair

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

0

1

Total

Système manquant

163

68.5

78.4

78.4

45

18.9

21.6

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

30

238

12.6

100.0

 

 

Total

 

 

 

 

 

Equippem

 

 

Effectifs

Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide

1

2

Total

63

26.5

30.3

30.3

145

60.9

69.7

100.0

208

87.4

100.0

 

Manquante

Système manquant

30

12.6

 

 

Total

 

 

238

 

100.0

 

 

 

 

 

 

 

Matrice des composantes après rotationa

 

 

 

Composante

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

C3

.847

.159

.082

.044

.079

.068

-.001

-.034

-.096

C4

.871

.028

.089

-.007

.010

.142

.025

.042

-.091

C5

.706

-.092

.172

.227

-.033

-.219

-.007

.027

.249

AT1

.116

.025

.802

.161

.045

-.080

-.017

.141

.014

AT2

-.020

-.009

.718

.038

.245

.143

.346

-.081

.109

AT5

.006

-.005

.130

.063

.042

.065

.817

-.104

-.137

AT7

.287

.255

.684

-.005

-.093

-.040

-.031

.141

.071

ENG2

.027

.050

.067

.136

.173

.781

-.097

.086

.202

ENG3

.068

-.007

-.122

-.122

.054

.681

.425

.016

.006

ENG6

.043

-.170

.080

.227

.182

-.028

.053

.796

.096

ENG7

-.005

.003

.025

-.025

.120

.017

.678

.338

.351

JS4

-.033

.083

.119

.026

-.041

.180

.025

-.064

.797

DC4

-.019

.327

.144

-.014

.017

.169

.004

.666

-.215

DC7

.149

.204

.120

.547

-.049

.035

.202

.182

-.143

CO2

.127

.126

.070

.097

.735

.261

.002

.017

-.024

CO3

-.078

-.030

.034

.199

.745

.096

.164

.057

-.125

CO4

.010

.101

.160

.765

.178

.100

-.093

.009

-.092

CO5

.094

.122

-.063

.703

.126

-.092

.009

.048

.249

CO6

.038

.209

.051

-.072

.623

-.299

-.024

.293

.296

SP3

.054

.698

.060

.244

.121

.130

.012

.076

.022

SP5

-.142

.591

.102

.358

-.027

.215

-.079

.116

.209

SP7

.151

.820

.071

-.002

.090

-.203

.026

-.081

-.004

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. 

Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. a. La rotation a convergé en 8 itérations.

 

Critère de Kaiser et du pourcentage de la variance totale expliquée :

 

Source : nos calculs avec le logiciel de traitement SPSS 20.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Ouvrage:

 

      Levy-Leboyer(2001), La motivation dans les entreprises : modèles et stratégies, éditions d’organisation, Paris.

Travaux scientifiques et articles :

 

      Tatachak Nadir (2018), Le Climat de Travail Comme Facteur de Motivation des Salarié, Mémoire inédit, Faculté des sciences humaines et sociales, Université de Beija.

      Claude Lokossou (2009), la problématique de la motivation des travailleurs dans les entreprises publiques : cas de l’Aberme, Mémoire inédit, Université Béninoise.

      Ping Wang (2011), la motivation une source efficace pour améliorer la performance de membres d’équipes des projets, Mémoire inédit, Université du Quebec à Rimouski.

      Marie Chédru (2013), Impact de la motivation et des caractéristiques individuelles sur la performance : application dans le monde académique, HAL.

      Claude Charbonneau, Ph. D. (1982), la motivation : synthèse et application, département de psychologie, Université de Sherbrooke.

      Sabeh BENABDALLAH et Ghazi ZOUARI(2018), Les facteurs déterminants propres de la réussite des PME Tunisiennes à l’international, International Journal of Management And Technologies.

      Jean-Christophe TEURLAI (2004), comment modéliser les déterminants de la survie et de la croissance des jeunes entreprises ?, CREDOC.

      Evangelia Papadaki et Bassima Chami (2002),  les facteurs déterminants de la croissance des micro-entreprises au Canada, Industrie Canada.

      Mbaye DIENE, Seydi Ababacar DIENG, Kandioura DRAME et Momar FALL (2015), analyse des déterminants de la performance des entreprises en afrique subsaharienne francophone : cas du Sénégal, LAREM.

      HAMMACHE Anissa et HAMOU Fadila (2014), La communication interne comme facteur de motivation des salariés au sein de l’entreprise Cas pratique : entreprise CEVITAL de Bejaia, Faculté des sciences humaines et sociales, Mémoire inédit, Universite Abderahmane Mira de Bejaia.

      ACENG Irène et NABBAALE Lillian (2015), L’impact de la communication interne au sein d’une entreprise sur la motivation des salariés. Cas pratique : L’entreprise « Unité Bejaïa Emballage », Mémoire inédit, Faculté des sciences humaines et sociales, Université de Beija.

      BITIJULA Alliance (2019), Le Déterminant de la motivation du personnel dans une institution universitaire : cas des agents de l’UCB (agent PATO), Tfc inédit, UCB.

      Lise BOUCHER (2002), Les facteurs de succès des entreprises de construction en abitibi-témis camingue, Université du Québec à Chicoutimi.

      ENGELBIENNE Marie (2009), dépassement de la conceptualisation de la motivation professionnelle : création, à l’usage des cadres d’un modèle intégré des théories existantes, Ecole de promotion d’enseignement sociale de la communauté Française.  

      Laura Mucha (2010), La motivation des salariés et la performance dans les entreprises,

Gestion et management, HAL.

      SIKAKALE BALUKU Rosette (2014), La motivation au travail dans la fonction publique : cas de la DGDA et la DGI, Tfc inédit, UCB.

      Wisner THOMAS(2016), motivation au travail dans les institutions publiques et l’effet des facteurs culturels : une illustration dans le contexte haïtien, Faculté de droit et d'économie, Université des Antilles.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

SIGLES ET ABBREVATIONS ......................................................................................................... IV

EPIGRAPHE................................................................................................................................................ I

DEDICACE.................................................................................................................................................. II

REMERCIEMENTS................................................................................................................................... III

 

Chapitre 0 : .......................................................................................................................................... III

Introduction ...................................................................................................................................... - 2 -

Chapitre 1 : ....................................................................................................................................... - 6 -

REVUE DE LA LITTERATURE ................................................................................................... - 6 -

I.1. Revue théorique ..................................................................................................................... - 6 -

I.1.1. Motivation au travail ...................................................................................................... - 6 -

I.1.1.1.Aperçu historique du concept motivation .................................................................. - 6 -

I.1.1.2.Définition de la motivation .......................................................................................... - 7 -

I.1.1.3.La typologie des motivations ........................................................................................ - 9 -

I.1.1.4.Les caractéristiques de la motivation au travail ...................................................... - 11 -

I.1.1.5.Différences avec d'autres concepts connexes............................................................ - 11 -

I.1.2. Les théories de la motivation au travail .......................................................................... - 12 -

I.1.2.1. Théorie de l’école scientifique de travail .................................................................. - 12 -

I.1.2.1.1. L’organisation scientifique du travail de Taylor ....................................................... - 12 -

I.1.2.2. Les théories de l’Ecole des Relations Humaines ......................................................... - 13 -

I.2. REVUE EMPIRIQUE ......................................................................................................... - 19 -

Chapitre 2 ....................................................................................................................................... - 21 -

METHODOLOGIE ....................................................................................................................... - 21 -

II.1.    Population cible et échantillonnage ..................................................................................... - 21 -

II.2.    Enquête proprement dite : ............................................................................................. - 22 -

II.3.    Echelle de mesure : ......................................................................................................... - 22 -

II.5. Méthodes de traitement des données............................................................................. - 27 -

II.6. Outils utilisés : ................................................................................................................ - 31 -

II.7. Difficultés rencontrées : ................................................................................................. - 31 -

Chapitre 3 : ..................................................................................................................................... - 32 -

PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS .............................................. - 32 -

     3.1. Présentation des résultats............................................................................................... - 32 -

3.1.1.            Statistique descriptive : .......................................................................................... - 32 -

3.1.2.            Résultats de l’analyse factorielle exploratoire : .................................................... - 34 -

          3.1.4. Résultats de la régression ....................................................................................... - 36 -

3.2.   Discussions des résultats : .............................................................................................. - 38 - Chapitre 4 : ..................................................................................................................................... - 40 -

CONCLUSION ............................................................................................................................... - 40 -

ANNEXES ....................................................................................................................................... - 42 -

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... - 54 -

Ouvrage: ..................................................................................................................................... - 54 -

Travaux scientifiques et articles : .............................................................................................. - 54 -

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Liste des tableaux :

 

Tableau 1 : Notre modèle de départ va se présenter de la manière suivante……………….- 23 -

Tableau 2 : tableau des fréquences statistiques…………………………………………………- 32 -

Tableau 3: des résultats du test de sphéricité de Bartlett et de l’indice de K-M-O……..- 34 -

Tableau 4 : modèle empirique de la motivation ................................................................... - 35 -

Tableau 5 : résultat de la régression ................................................................................... - 36 -

 

 

 

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