Bonjour, nous sommes le 08/08/2020 et il est 02 h 26.

République Démocratique du Congo

 Ministère de l’Enseignement Supérieur et Universitaire

UNIVERSITE PEDAGOGIQUE NATIONALE

DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’INFORMATION ET DE COMMUNICATION

 

Parchemin horizontal: COMMUNICATION INTERNE AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE PRESSE SUR LA MOTIVATION SALARIALE. 
« Cas de la  Radio SHALOM AFRICA 2010-2015 »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Par

Esther JOYLEN KAZIMOTO

Travail de Fin d’Etudes présenté en vue de l’obtention du diplôme de graduat en Sciences de l’Information et de la Communication ‘’SIC’’.

 

 
 


                                                    

 

 

 

Directeur :    Madame CT MASHINE Patience

                                                

 

 

 

 

2019

 
 

 

 

 

 

 


Remerciement

 

 

 

Avant tout, nous remercions Dieu le tout puissant qui nous a donné le courage et la détermination pour mener à terme ce modeste travail qui nécessite de grand effort et beaucoup de volonté.

Ce travail n’aurait pu être réalisé sans le concours de certaines personnes qui ont ménagé leurs soutiens et leurs peines.

 

Nous adressons nos remerciements à :

-         Madame MASHINE Patience notre encadreuse, pour avoir accepté de nous conseiller durant toutes les étapes de nos recherches et de la rédaction du document. Il nous a porté des conseils, grâce à lui que ce travail a pu voir le jour par sa force et son soutien durant tout au long de l’année.

Merci énormément pour ses conseils avisés et pour sa disponibilité constante.

 

-         Nous remercions spécialement l’ensemble des personnels de la «Radio SHALOM AFRICA» qui nous ont permis d’effectuer notre stage dans les meilleures conditions. Nous disons merci pour l’aide et le temps consacré pour nous au cours de notre recherche.

 

-         Et à toutes les personnes qui ont contribués de près ou de loin à la réalisation de notre mémoire.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dédicace :

 

Je dédie ce travail en première place à mes très chers parents qui ont donné sens à mon existence, en m’offrant une éducation digne de confiance, merci mon père et ma mère le couple Freud Kazimoto et Nyota Rehema.

 

A ma grand-mère Alphonsine Ungwa avec plein d’amour je vous aime.

 

A mon très cher oncle James Mweshi que Dieu vous bénisse et vous protège.

 

A mes très chères tantes Christine Amisa et Rosiane Sifa merci pour tous vos soutiens nuit et jour durant tout mon parcours et dans le moment le plus difficile. Je vous remercie énormément du fond de mon cœur.

 

A mes petits frères et petite sœur : Mzee Zabuloni Kazimoto, Joseph Kika Kazimoto, Mariam Kazimoto sachez imiter les bonnes voies.

 

A Tous les membres de ma famille de près comme de loin.

 

A Mes amies et connaissances qui me connaissent de loin et de près, qui ont  contribués à la réalisation de ce travail surtout Madame MASHINI sans oublier mon compatriote et chère binôme KEVINE MAVITA qui m’a donnée la foi et a été un grand soutien lors de la réalisation de ce modeste travail.

 

Esther Joylen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0.   INTRODUCTION

 

L’économie mondiale étant en évolution continuelle, une mutation technologique rapide, et une demande exigeante, l’entreprise doit être plus performante, il ne suffit plus de fabriquer un produit de qualité, il faut encore le vendre. Ainsi, le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devait aboutir à des ventes et à la fidélisation d’une clientèle bien ciblée, consentie et de longue durée.                     Pour cela, l’entreprise à besoin d’une politique de communication qui lui permet de donner une image positive en disposant de bon moyens.

 

La communication est un élément important dans tout développement d’une entreprise, elle prend une grande place dans la capacité de l’entreprise par l’anticipation des éléments afin de pouvoir agir avec rapidité et efficacité et donner une bonne image de marque à l’entreprise.

Les premières parts de la communication interne apparaissant avec l’avènement de l’ère industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés.

 

Les années 80s verront alors s’institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou « responsables de communication interne », puis naîtront en même temps les premières agences de conseil et d’audit. Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs apparitions. Au début des années 90s les séminaires, les inventives d’actions et d’aventure étaient particulièrement appréciés.

En 1990, apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre quelque temps pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière.

Cependant, la communication événementielle interne a eu un léger déclin vers la fin du 20 siècle. Il faut alors atteindre l’automne 1996, période pendant laquelle les entreprises françaises se lancent dans l’intranet.

 

On attend de la communication interne, qu’elle informe les salariés sur la vie de l’entreprise, ses évolutions, son marché. Cette atteinte concerne autant la direction générale que les salariés. Elle cherche aussi à rassembler tous les acteurs de l’entreprise autour d’une solidarité collective, le développement de l’entreprise et des changements à conduire.

La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs internes. Elle doit donc être cohérente avec la stratégie de l’entreprise. Elle est transversale aux autres formes de communication de l’entreprise comme la communication de crise ou externe.

Alors nous avons opté pour l’étude de l’entreprise de presse  «LA RADIO SHALOM AFRICA, lieu où nous avons pu observer de près comment l’entreprise est organisée, analyser les sens que les salariées donnent à ses actes et enfin voir ce qui les motivent le plus dans l’entreprise.

 

Pour mieux éclaircir les objectifs de notre étude nous avons adopté un plan de travail qui contient différentes parties à savoir la partie théorique et la partie pratique, contenant différents axes :

- La partie théorique contient d’abord, le premier axe du cadre méthodologique qui inclut la problématique, les hypothèses, la définition des concepts, méthodes et techniques adoptées et l’échantillon.

- Le deuxième axe représente les généralités sur la communication interne et cependant,

- Pour le cadre pratique, le troisième axe est consacré pour la motivation salariale qui représente l’interprétation et l’analyse de l’ensemble des données acquise dans notre échantillon.

 

1.   PROBLEMATIQUE.

 

L’objectif final de l’entreprise est d’avoir une bonne image de ses produits et assurer une bonne gestion de ses ressources humaines. Celles-ci ne peuvent être réalisées qu’à travers la communication qui fait l’un des enjeux principaux de l’entreprise.

Le bon fonctionnement de sa réussite et sa pérennité repose essentiellement sur la communication.  Cela permet à l’entreprise de réaliser ses objectifs fixé aux départs, bâtir un plan d’action, etc.

La communication d’entreprise se devise en échange des informations à l’intérieure de l’entreprise qu’est la communication interne « idéalement tout ce qui concourt à mobiliser le personnel de l’entreprise, en jouant à la fois sur le rationnel, salaire, avantages sociaux et sur l’effectif fierté d’image, sentiment d’appartenance »[1] et entre l’entreprise et son environnement qu’est la communication externe.

 

Depuis longtemps, la communication a joué un rôle très important dans l’évolution de l’entreprise. Tout d’abord, son établissement émane de la communication, y compris toutes les activités qui se passent au sein de l’entreprise.

 

La communication fait base de toute activité humaine dans une société comme dans une entreprise. C’est grâce à la communication que l’entreprise peut faire adhérer son personnel aux objectifs de l’entreprise, la sensibilisation, leur implication au travail et de transmettre les informations à accompagner le changement. Pour y parvenir, l’entreprise doit mettre en place une stratégie de communication qui est    « un ensemble des décisions interdépendantes portant sur les objectifs et les cibles à atteindre, les messages à transmettre et les moyens à diffuser »[2].

 

Cela lui permet de faciliter les tâches, établir une identité d’entreprise, acquérir les compétences, etc.  Donc, la communication interne peut s’expliquer par l’ensemble des actions menées par l’entreprise destinées à ses différents publics, afin de promouvoir son but et son image. Afin d’assurer une bonne compréhension de son environnement professionnel.[3]

 

Le défi des entreprises aujourd’hui, est bien la motivation de leur personnel et la maintenance de ce niveau de motivation des membres déjà motivés. Cela permet à l’entreprise de maximiser la productivité, augmenter la performance et la rentabilité.

 

Selon  H. Maslow, d’après ses études sur les besoins et la motivation de l’homme au travail, « il met l’accent sur l’analyse de besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle »[4].

 

Comme l’entreprise, les salariées également ont leurs objectifs tels que le développement personnel, leur épanouissement, et leur satisfaction de tous ses besoins. La promotion, la participation à la prise de décision, les avantages sociaux sont parmi les facteurs motivant, qui est bénéfique pour l’entreprise.

 

Une stratégie de communication interne permet de rapprocher dirigeants et salariées pour une meilleur écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière d’information.  Donc, un manager de l’entreprise doit obéir à un plan de communication et doit tenir les salariées au courant de tout ce qui se passe à l’intérieure de son entreprise, cela nous permet de dire, les salariées vont se sentir valorisés par leur entreprise qui va les pousser à la participation de prise de décision et la défendre en cas d’une crise.

Cela donne un sentiment d’appartenance aux salariées, aide dans la création de culture d’entreprise, et la motivation des salariées, parmi d’autres.

En s’appuyant sur la communication interne (la stratégie de la communication interne), l’entreprise peut faire face à ce défi en mettant en place les mécanismes de motivation qui vont renforcer sa ressource humaine. La mise en place de cette stratégie doit répondre aux besoins de l’entreprise et des salariés pour assurer un bon climat social au travail.

 

C’est dans ce cadre, que nous envisageons notre recherche et solutionner la question qui porte sur la manière par laquelle l’entreprise de presse congolaise qu’est RADIO SHALOM AFRICA utilise la communication interne pour la motivation de sa ressource humaine, l’impact de cette motivation sur les salariées. Le travail de recherche que nous présentions s’inscrit dans une perspective sociale et tente de répondre aux besoins des salariées au niveau de l’entreprise de presse congolaise.

 

C’est dans cette perspective que notre problématique s’articule autour de la question suivante : Quel est l’impact de la communication interne au sein de l’entreprise de presse « RADIOSHALOM AFRICA» sur la motivation salariale ?

 

Nous avons posé également les questions secondaires auxquelles nous répondrons afin de concrétiser notre étude :

a. la communication interne améliore-t-elle réellement les relations entre l’administration et le personnel dans l’entreprise de presse congolaise ?

b. Quels sont les facteurs sur lesquelles se base l’entreprise de presse pour élaborer sa stratégie de persuasion ?

 

2.   HYPOTHESE

 

Selon Maurice Anges, « l’hypothèse est une réponse supposé à sa question de recherche. Elle peut définir souvent trois caractéristiques : énoncer, prédiction et outil de vérification empirique »[5].

 

Afin de répondre à notre problématique, nous nous sommes basés sur l’hypothèse suivante :

La communication interne peut motiver et améliorer une relation entre l’administration et le personnel pour atteindre les objectifs dans l’établissement ;

Et que la stratégie de la communication interne mise en place par l’entreprise favorise la cohésion de groupe.

 

3.   METHODE ET TECHNIQUES UTILISEES.

 

Dans cette étape nous abondons la démarche méthodologique.

 

La méthode « La méthode est un ensemble organisé d’opérations en vue d’atteindre un objectif »[6] ou un ensemble de procédures spécifiques à un champ d’étude.

 

Nous avons opté pour la méthode quantitative qui vise d’abord à mesurer le phénomène au variable c’est-à-dire qui fait appel à la mathématisation de la réalité. Dans le cas de notre étude, c’est pour nous aider à déterminer la réalité de la communication interne dans l’entreprise de presse «RADIO SHALOM AFRICA» en considérant son impact sur la motivation des salariés, et nous  notons que selon MAURICE Angers, « les méthodes quantitatives visent d’abord à mesurer le phénomène à l’étude. Les mesures peuvent être ordinales du genre ’’plus grand ou plus petit que’’, ou numériques avec usages de calculs. »[7]

 

L’objectif d’une utilisation de la méthode quantitative dans notre recherche afin de recueillir un ensemble d’informations qui nous aide à comprendre et analyser les conditions de travail dans l’entreprise de presse.

 

4.   Les Techniques Utilisées

 

Dans le but d’avoir et réunir le maximum d’informations sur le sujet étudié, nous avons utilisé les techniques suivantes :

-         l’observation : est une technique de recherche qui consiste à donner l’importance, accorder une attention, orienter sa sensation vers un phénomène ou un groupe des phénomènes pour découvrir ses qualités et caractéristiques afin d’arriver à acquérir de nouvelles connaissances.

Dans notre recherche, nous avons utilisé une observation indirecte qui consiste à observer notre population qui est le personnel au moment de l’exécution de son travail.

 

-         le questionnaire : c’est définit comme suit : « technique directe d’investigation scientifique utilisée auprès d’individus qui permet de les interroger de façon directive et faire un prélèvement quantitatif, en vue de trouver des relations mathématiques et de faire des comparaisons chiffrées. Le questionnaire est un moyen d’entrer en communication avec des informateurs, en les interrogeant un par un et de façon identique, en vue de dégager des réponses obtenues des tendances d’une large population. »[8]

 

Le choix de la technique utilisée dépend de la méthode effectuée ainsi durant la période de l’observation, nous avons constaté que la technique la plus adéquate à l’étude quantitative est le questionnaire, car les conditions d’application de cette technique sont disponibles dans notre recherche.

 

Le questionnaire que nous avons utilisé est réparti en quatre parties :

-          questions portant sur les informations personnelles.

-          questions sur les moyens de la communication interne

-          questions sur l’impact de la communication interne

-          questions sur la motivation des salariées par la communication interne.

 

-          L’échantillon :

 

Dans notre étude, nous nous sommes intéressés à la direction technique et production. L’étude que nous avons effectuée est concentrée sur les agents d’exécutions, suivis des agents de maîtrise, et les cadres. Et cela reviens à la nature du thème étudié qui implique beaucoup les catégories des exécutants qui effectuent leur travail dans les ateliers, dont la qualité et la nature des conditions influent sur eux.

 

Alors, les trois catégories socioprofessionnelles qui forment notre échantillon sont les cadres, les agents de maitrise et les agents d’exécution. Nous avons eu la chance de visiter les différents ateliers et avons assisté à l’exécution de différentes tâches, ce qui nous a permis de nous impliquer au processus de travail et préparer les ouvriers pour qu’ils puissent répondre aux questionnaires en impliquant le but de notre recherche.

 

L’échantillon aléatoire simple.

 

L’échantillon aléatoire simple est le procédé le plus élémentaire qui réapparait à une phase ou à une autre dans les autres sortes d’échantillonnage probabilistes. Le terme aléatoire signifie qu’on se sévira du hasard pour sélectionner les éléments.

 

En procédant à un véritable tirage au sort dont les conditions ont été prédéterminées, nous voulons éviter le plus possible le simple accommodement (prendre ceux qui nous tombent sous la main), l’arbitraire (prendre l’un ou l’autre, sans raison apparente) et le penchant personnel (prendre ceux qui nous tentent).

Le simple signifie que le tirage se fera directement sur la base des agents.

Par Ex : si nous nous intéressons au contenu des émissions musicales au ratio, il faudra d’abord dresser la liste de toutes ces émissions, puis nous  tirerons au hasard un certain nombre d’entre elles à partir de la liste établie.[9]

 

Notre population mère est constituée uniquement du personnel de l’entreprise de presse Radio Shalom Africa. Emballage, touchant toutes les catégories socioprofessionnelles à savoir, les cadres, agents de maîtrise et agents d’exécution.

Dans la constitution d’échantillon dans le cadre de notre étude, nous avons choisi la méthode de l’échantillon aléatoire simple, c’est-à-dire, chaque élément a la possibilité de faire partie de notre échantillon.

Quant à la taille de l’échantillon, nous avons distribué et récupéré vingt-cinq questionnaires constituant ainsi notre échantillon.

 

Déroulement de l’enquête :

 

Nous avons effectué notre enquête au sein de l’entreprise de presse «RADIO SHALOM AFRICA » pendant un mois (du 15/03/2019 au 14/04/2019). Durant cette période, nous avons essayé de réaliser notre enquête avec toutes les catégories socioprofessionnelles dans les conditions favorables, où nous avons lancé un questionnaire afin de recueillir le maximum d’informations.

 

5.   DOMAINE DE LA RECHERCHE

 

Pour mener bien notre travail de recherche, nous avons eu recours à quelques écrits à notre sujet. Ces écrits nous permettent de voir comment les personnes qui se sont intéressées aux problèmes de la communication en entreprise abordent le thème et quelle importance elles lui accordent. Malheureusement, la rareté des ouvrages qui parlent peu des besoins en information et en communication interne en entreprise appauvrie quelque peu notre revue de la littérature.

 

5.1.       Dans un état  d’esprit Marketing

 

Il est nécessaire de considérer l’entreprise de presse et ses acteurs comme un marché, de développer un état d’esprit marketing et d’en utiliser les techniques.

La responsabilité de la communication interne est de faire comprendre et partager la stratégie d’entreprise au public interne des salariés, pour lui permettre une bonne réactivité individuelle et de faciliter les synergies. A partir des besoins recensés, elle produira les supports et les actions nécessaires, puis utilisera les réseaux humains ou matériels adaptés pour les distribuer.

 

Pour la communication interne, le produit à vendre est ‘’la connaissance de l’entreprise’’.  Pour chaque salarié, le produit à acheter est ‘’la connaissance de l’entreprise’’, qui lui permettra de mieux comprendre ce qu’il fait et ce qu’il doit faire.  L’offre d’informations doit être variée au niveau des canaux de distribution pour toucher les différents publics de salariés.  Elle doit également circuler vers les salariés et entre les salariés, en commençant bien sûr par la faire remonter pour mieux comprendre son marché.

 

Faire ‘’remonter’’ l’information : la communication ascendante permet à chacun de s’exprimer et ainsi de se situer dans l’entreprise.  C’est un outil qui peut être évalué par la capacité d’une entreprise à écouter son personnel.  De la même manière qu’un responsable marketing essaye de cerner les besoins du marché, il faut savoir écouter et comprendre le marché interne.  Des audits ponctuels de communication ou d’image permettent d’ajuster les messages, de répéter les informations et de valider la compréhension.  Des enquêtes d’opinons servent à mesurer les attentes des salariés et les évolutions de celles-ci.

Il important de ne pas oublier de prendre en compte les observations faites par les responsables du service RH et les cadres.

 

Ce travail d’enquête implique que le responsable de la communication doit rapporter à la direction générale les informations recueillies, et ainsi proposer certaines préconisations.

 

Faire ‘’redescendre’’ l’information : A la recherche d’une dispersion efficace de l’information ‘’vers le bas’’, il a été indispensable de trouver des moyens de communication directs avec le personnel.

 

Ces modes d’expression doivent être variés.  Ils ont pour but de :

-          Mettre en avant les objectifs et les changements à conduire ;

-          Informer sur les résultats, les points forts et les points faibles de l’entreprise ;

-          Enfin, de parler de la vie de l’entreprise, des nouvelles organisations et nouveaux produits et services.

 

5.2.       Dans un état d’esprit managérial

 

La communication interne fait partie intégrante du management.  En effet, elle a pour rôle d’informer sur le cadre stratégique, de faciliter les échanges et bien sûr d’accompagner les changements humains et professionnels.

Les responsables hiérarchiques, directement liés, sont chargés d’animer l’action sur le terrain, en déclinant les objectifs de l’entreprise.  Ils doivent également organiser le travail, en appliquant les règles internes, en fonction des informations qu’ils possèdent.

L’interdépendance des actions des trois entités principales de l’entreprise est donc indispensable :

 

-          Le DRH a pour objectif de mettre en place une politique motivante pour gérer la ressource humaine : rémunération, formation, règles de travail…

-          Les responsables de la communication interne assurent l’information des salariés sur la stratégie, le marché, l’organisation de l’entreprise et doivent également animer les échanges.  Ils couvrent également l’actualité de l’entreprise (ouverture des sites, nominations, réorganisations, actions de formation).  Leur rôle est de développer une culture d’entreprise et de motiver le personnel.  Ils présentent le projet d’entreprise défini par la direction.  Ils en expliquent les objectifs, favorisent les débats sur les événements, sur l’actualité.  Enfin, ils s’occupent de la communication sociale de l’entreprise (bilan social annuel)

 

En résumé, ils participent à la définition de l’image de l’entreprise et à l’élaboration de la stratégie de communication vers les publics internes (l’ensemble des salariés sans oublier les représentants du personnel,  les syndicats et le comité d’entreprise).  Ils organisent également la circulation de l’information au sein de l’entreprise de presse.

 

6.   Choix et intérêt du sujet

 

De nos jours la communication connaît un développement sans précèdent et impose un autre système de management des entreprises qui entendent prospérer et se faire une place de choix dans le contexte actuel de mondialisation des échanges.

L'idée de cette recherche est née d'un besoin personnel de vouloir mieux comprendre la communication interne en entreprise de presse. Nous avons voulu, en abordant ce sujet, comprendre surtout comment la communication interne est possible avec des différences d'ordre culturel, de valeurs de modes de vie, de croyances.

 

Sur le plan social, elle répondra aux attentes d'informations toutes aussi irrépressibles que légitimes des salariés ; on ne peut pas demander à des hommes de participer à une œuvre collective en aveugle, ils ont besoin de comprendre où l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnu pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés ; une bonne communication a un effet positif sur le climat interne, sur l'opinion que les salariés ont pour l'entreprise et sur son image globale. Un tel sujet trouve sa pertinence dans le fait qu'il peut démontrer de façon concrète de nombreux profits qu'une communication interne peut offrir à un personnel.

 

En tant que manager, la communication est un outil essentiel dans la mobilité du personnel en entreprise. Une bonne communication permettra de mieux sensibiliser le personnel aux enjeux de l'entreprise, pourra aider la hiérarchie à faire descendre l'information et à la faire remonter ; aussi elle créera une identité d'entreprise dans une culture commune, permettra à chacun de s'exprimer et enfin elle pourra renforcer la considération et le respect mutuel au sein de l'organisation.

II s'agit pour nous spécialistes en communication, d'établir la corrélation entre la communication interne d'entreprise de presse et notre spécialité.

Aussi, notre étude va dans le sens d'une initiative relative à des besoins d'information et de communication interne des employés de l’entreprise de presse ‘’RADIO SHALOM AFRICA’’.

Enfin le présent travail, aussi modeste puisse-t-il paraître, pourra aider à enrichir la réflexion sur les besoins en matière d'information et de communication interne dans les entreprises de presse de manière générale.

 

Notre thème de recherche repose sur la communication interne dans la motivation salariale dans une entreprise de presse, une communication qui concerne l’intégration  du personnel, elle fait partie de la vie de l’entreprise en étant le moyen par excellence qui lui assure sa survie donc, notre choix repose sur les objectifs suivants :

-         L’intérêt particulier que présente la communication interne au sein de l’entreprise de presse ;

-         Découvrir si l’entreprise de presse Congolaise suit le développement international en ce qui concerne le rôle important de la communication au sein de l’entreprise de presse ;

-         Acquérir la connaissance dans le domaine de la gestion des ressources humaines et de la communication interne en particulier ;

-         Découvrir le développement technologique et de nouvelles techniques de communication ;

-          Savoir si vraiment l’entreprise de presse Congolaise a pris conscience de l’importance et l’indispensabilité du volet de la communication ;

-         L’envie et la curiosité de découvrir et de connaitre le monde de travail dans le but de nous préparer à la vie active ;

-          Acquérir et élargir nos connaissances sur la communication interne ;

-         Définir le rôle de la communication interne dans la motivation du personnel au sein de l’entreprise de presse, et la stratégie mise en œuvre au sein de cette dernière pour atteindre une bonne communication avec ses salariés chose qui mène au bon rendement et à la prospérité de cette entreprise de presse.

-          L’importance du thème par rapport à la sociologie du travail.

 

7.   Délimitation du travail

 

Tout travail scientifique pour être précis et concis, doit se limiter dans le temps et l’espace.  Ainsi, nous avons consacré notre étude à l’entreprise de presse RADIO SHALOM AFRICA dans la fourchette de temps 2010 à 2015, où nos observations ont été les plus importantes vue la situation des salariés.  Toutefois, nous tenons à signaler que cette délimitation temporelle n’est pas rigide, dans la mesure où la compréhension d’un aspect du problème peut exiger de dépasser ces limites.

 

Dans l’espaces, notre étude portera sur la communication interne dans la motivation salariale au sein d’une entreprise de presse avec comme cadre d’étude : l’entreprise de presse  RADIO SHALOM AFRICA.

 

8.   Division du travail

 

Hormis l’introduction et la conclusion générales, notre travail est structuré en trois chapitres :

-          Le premier chapitre traite de l’approche conceptuelle théorique ;

-          Le deuxième chapitre s’attelle sur la présentation et organisation de l’entreprise ;

-          Le troisième chapitre nous décrit la présentation du résultat de la communication dans la motivation salariale qui présente l’interprétation et l’analyse de l’ensemble des données acquise dans notre échantillon.

 

9.   Difficultés rencontrées

 

La recherche connaît quelques limites dues au fait que nous avons interrogé un nombre restreint du personnel, compte tenu du refus de certains de répondre au questionnaire.

Alors que la prise en compte de tout le personnel aurait permis une étude plus exhaustive. La première difficulté est inhérente au mutisme de certains employés catégoriquement refusaient de répondre aux questions. Et la deuxième se situe au niveau de la documentation. En effet, il ne nous a pas été très facile de consulter les ouvrages qui traitent du rôle de la communication interne en entreprise de presse.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chap. I.  APPROCHE CONCEPTUELLE ET THEORIQUE

 

Section 1. Cadre conceptuel.

 

I.1.1. Définitions et objectifs de communication[10]

A l'issue de la revue de la littérature nous avons répertorié des concepts sur lesquels nous nous appuierons pour le reste de notre recherche. II s'agit  de : Communication, Interne, Communication interne, Motivation, Note salariale, Motivation salariale, Entreprise, Presse, Entreprise de presse.

 

a.    Définitions

 

v   La Communication « C’est l’action de faire participer un organisme ou un système situé en un point ‘’R’’ aux stimules et aux expériences de l’environnement d’un autre individu au système situé en autre lieu et à une autre époque « E » en utilisant les éléments de connaissance qu’ils ont en commun »[11].

 

Définition opérationnelle : La communication est un processus d’échanges de signes et de messages entre émetteur et récepteur.

 

Dans guide méthodologique pour formateur en sciences humaines les caractéristiques de la communication, Martin définit la communication comme l'ensemble de processus physiques et psychologiques par lesquels s'effectue la mise en relation d'un ou plusieurs individus en vue d'atteindre certains objectifs.[12]

La communication est le processus d'échanges d'informations, ou encore comme un processus pour la mise en commun d'informations et de connaissances.

 

Dans leur publication intitulée la communication interne au service du management  Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ (2001) montrent qu'une communication efficace repose plus sur des comportements que sur des supports. Donc plus sur le management que sur les techniques.

On comprend ainsi qu'au sein d'une organisation l'homme demeure l'élément principal pour mener à bien une communication. Cependant, bien que reconnaissant la dimension humaine et managériale dans l'élaboration d'une stratégie de communication interne d'entreprise, les auteurs ne ressortent pas la place des supports de communication qui, nous semble-t-il, vont de pair avec les aspects comportementaux des personnes dans la transmission des informations.

De plus, il serait intéressant de définir la taille de l'entreprise car s'il peut paraître d'élaborer un plan de communication qui tienne compte des comportements des individus pour une petite entreprise, la tâche peut s'avérer ardue pour une entreprise de grande dimension. Et les supports constituent des outils qui permettent de contourner nombre de difficultés inhérents justement à la diversité des comportements.

 

Dans son ouvrage intitulé Gestion des ressources humaines, Jean- Marie PERETTI (2003) commence par faire un recensement des différentes provenances des flux d'informations dans une entreprise et des outils utilisés. Pour les véhiculer : l'information descendante (intranet, medias écrits et les réunions) l'information ascendante (observation sociale, groupe de concertation). II aborde ensuite la question de la politique de communication ; comment cerner l'identité et la personnalité de l'entreprise, perspectives d'avenir, forces et faiblesses. II va plus loin définissant le rôle de la hiérarchie en matière de communication. Pour lui en effet celle-ci a le devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, la faire entrer dans l'entreprise et représenter l'entreprise à l'extérieur.

 

Cet ouvrage a le mérite de montrer qu'au sein d'une entreprise l'information n'est pas toujours détenue par les responsables seulement, mais par tous les salariés. Elle doit donc circuler dans tous les sens et à tous les niveaux. II présente en même temps les canaux par lesquels ces informations peuvent passer pour atteindre son ou ses destinataires.

Toutefois il n'est pas précisé dans cet ouvrage que l'information doit aussi circuler entre personnes de mêmes niveaux hiérarchiques, entre deux services différents par exemple : c'est la communication horizontale. Aussi, il aurait été besoin ici d'évoquer les causes et les conséquences en besoin d'information et de communication.

 

Jean-Marie PERRETI (2003) a également étudié le concept informer et communiquer. A l'issue de cette étude il publie un livre intitulé Tous DRH  de la page 323 à 335 il montre qu'avec l'intranet le responsable de l'entreprise perd son monopole traditionnel de gestion de l'information : ils contribuent à accélérer le rythme même du travail autrefois totalement déterminé par le responsable du service.

Ainsi, avec l'intranet l'information est accessible à tous les salariés et ce sans besoin d'intermédiaire Jean-Marie Peretti a la particularité d'avoir proposé dans son ouvrage les conséquences de cet outil.

 

Dans sa publication intitulée le guide de manager d'équipe Jean-Louis VIARGUES (2002) à la page (158) examine les problèmes de l'information, il cite entre autres la surcharge de l'information diffusée, la restriction de l'information. Et à la page 166 il examine les moyens de développer la communication au sein de l'équipe.

Pour lui il faut clarifier les rôles et les missions de chacun, instaurer un climat de confiance, donner le droit à l'erreur, mettre en œuvre et développer chez les collaborateurs des attitudes et méthodes facilitant la communication tel qu'il a fait pour les conséquences.

Cet ouvrage est d'un grand apport pour notre travail de recherche car il analyse les conséquences liées à une absence de communication au sein d'un groupe de travail avant d'en proposer quelques pistes de solutions. II aurait gagné cependant à nous présenter de façon plus détaillée les causes de cette absence de communication telle qu'il l'a fait pour les conséquences.

 

Dans leur publication intitulée communication des entreprises L. DEMONT et A. KEMP (2005) nous définissent la communication d'entreprise dans sa généralité : elle s'intéresse à tous les moyens de communication de l'entreprise « interne et externe », elle sélectionne les moyens les mieux adaptés en fonction des objectifs recherchés, des cibles visées. Elle doit ensuite mettre en place une articulation judicieuse de l'ensemble des moyens sélectionnés afin d'aboutir à une cohésion et de développer une synergie entre ses moyens. Puis, ils proposent un plan de stratégie de communication interne. Ils commencent par une analyse faite dans une entreprise qui porte sur les informations opérationnelles, motivantes, le baromètre du climat social et l'image interne. Ensuite proposent un diagnostic qui révèle les forces et les faiblesses.

 

Des solutions sont proposées afin de résoudre les problèmes : l'amélioration de la circulation de l'information, développement de l'information ascendante, fédération, intéressement, motivation et mobilisation du personnel. Enfin, des objectifs sont fixés afin de réaliser la stratégie en informant, échangeant, fédérant, et motivant le personnel.

Ce document nous a été d'un apport en ce sens qu'il nous a permis de comprendre l'élaboration d'une stratégie de communication pour atteindre des objectifs fixés.

 

Dans sa publication intitulée Devenir e-DRH François SILVA dans son premier chapitre présente l'importance de l'information et de la communication. Dans un premier temps il montre l'importance de l'information : elle permet de disposer des données fiables et quasiment en temps réel sur l'entreprise et permet d'accroître ses connaissances et son savoir.

Dans un second temps il montre celle de la communication : elle permet d'échanger et de rendre commun les idées. La communication en amont à l'objectif et faire passer des messages à un groupe, c'est un liant générateur des relations sociales, elle participe à la création de liens sociaux, elle crée des conditions pour développer et améliorer le partage.

Dans un troisième temps, il cite les besoins d'information : l'optimisation un temps d'information, la création des conditions nécessaires pour faire évoluer les compétences.

 

Béatrice VACHER (1997) dans son livre intitulé la Gestion de l'information en entreprise déclare qu'en matière d'information et de communication en entreprise les responsabilités sont partagées : le personnel doit écouter, promouvoir des projets collectifs, coordonner et coopérer. Elle montre également que l'information et la communication sont des armes économiques pour l'entreprise en ce sens que les décisions sont prises de façon collégiale et concertée, car la société évolue vers une civilisation dominée par l'information et sa maîtrise est la clef de toute réussite en entreprise.

Enfin, elle termine en proposant des solutions : pérenniser et transmettre le patrimoine de connaissance qui s'est accumulé tout au long de la vie de l'organisation ; identifier les points sensibles, pas seulement au sens de l'activité, mais plus dans le sens de la compréhension collective des employés d'une même organisation.

Ce document nous a permis de voir que dans une entreprise ou tous les aspects en matière d'information et de communication sont pris en compte, la coopération et la responsabilité de tout le monde dans l'entreprise est beaucoup plus aisée. Elle montre ainsi le rôle combien important de la communication en entreprise.

Cependant, les différents moyens de communication et d'information utilisés pour arriver à une telle coopération dans l'entreprise n'ont pas été abordés.

 

Dans communication négociationJean-Luc GONZALES (2001)  nous présente les distorsions de la communication qu'il regroupe par familles : le problème de l'expression, le problème des bruits, le problème de l'écoute, le problème de la mémorisation, et le problème de vocabulaire.

Enfin il nous donne des solutions pour pallier aux problèmes précipités.

II propose alors le fait :

-       d'être conscient que le message que l'on transmet est propre et que l'autre n'a pas nécessairement le même système de référence que moi ;

-       de n'émettre un message que si l'autre est disponible à l'encontre et à l'écouter,

-       de faire en sorte que la communication se passe dans des meilleures conditions matérielles possibles afin d'éviter les bruits ;

-       d'employer un vocabulaire précis notamment en évitant les mots successibles d être interprétés de plusieurs manières ;

-       de s'interroger et de se mettre en cause ;

-       de garder le contact avec l'interlocuteur en posant des questions et en l'incitant à réagir pour ensuite reformuler. Jusque - là les différents ouvrages que nous avons parcourus se sont bornés à présenter les avantages de la communication, celui-ci à la particularité d'en dévoiler avec force détails les inconvénients. Ainsi une communication mal exploitée peut engendrer des problèmes.

 

Sabine HURLER (2003) dans son livre intitulé la communication corporate montre comment l'entreprise plus sociable est soutenue par des nouveaux professionnels est devenue plus communicante. Elle met en exergue le fait que dan l'entreprise les salariés ou encore les employés doivent prendre la parole sur leur métier, leur stratégie, car rester muet représente de réels dangers.

Elle met aussi l'accent sur le fait que toute organisation humaine doit prévoir une direction de la communication, pour que celle-ci facilite les relations entre l'entreprise et son environnement, pour qu'elle soit aussi évangélisatrice au sein de sa structure mais également à l'extérieur c'est elle qui donnera corps à la stratégie de communication de l'entreprise. En somme la direction de la communication sera le chef d'orchestre c'est-à-dire le service qui comprend des problématiques différentes et qui sait les résoudre.

Ce document est d'un apport considérable pour notre recherche en ce sens qu'il montre l'importance d'un chargé de communication dans toute organisation humaine.

 

Philippe SCHWEBIG, dans son ouvrage intitulé les communications de l'entreprise (1988) dégage les enjeux et les objectifs de la communication interne.

Ainsi pour lui, le rôle de la communication interne est de mobiliser, motiver le personnel vis-à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment le personnel vis-à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment d'appartenance et la participation ; contribuer à la réussite de l'entreprise ; faire corps dans un esprit d'équipe. En même temps, il constate que ce qui fait obstacle à la motivation et à la mobilisation, évolue se déplace.

La réponse préconisée, face aux évolutions des structures, des outils et des méthodes de travail révèle que, l'expression l'identité et la promotion de la politique de l'entreprise ne suffisent plus.

La communication interne doit être ainsi utilisée comme un outil d'aide à l'adaptation permanente des entreprises et à la résolution des problèmes des organisations.

 

v   Interne :

Dans le cadre de notre étude, nous définissons l’interne comme l'ensemble des actes de communication qui se produisent à l'intérieur de l'entreprise.

 

v   La communication interne :

 

La communication interne est « idéalement tout ce qui concourt à mobiliser le personnel de l’entreprise, en jouant à la fois sur le rationnel, salaire, avantages sociaux et sur l’effectif fierté d’image, sentiment d’appartenance… »                     

(La communication interne crée un système d’appartenance à l’entreprise par l’intégration des nouveaux salariés).[13]

 

Définition opérationnelle : nous voulons dire par la communication interne, l’ensemble des actes qui se font à l’intérieur de l’entreprise, et chaque organisation a une manière d’établir sa communication interne.

 

Nizet dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000) définit la communication interne comme l'ensemble des principes d'action, de démarches et de pratiques visant :

-          l'appropriation des finalités pour chaque salarié ;

-          développer la cohésion interne ;

-          mieux communiquer pour favoriser le travail.

 

Une typologie de communication fait ressortir :

·         Communication interpersonnelle : elle est basée sur l'échange émetteur –récepteur,

·         Communication de masse : c'est un émetteur s'adressant à tous les récepteurs disponibles. Elle dispose rarement d'une rétroaction ou alors très lente ;

·         Communication de groupe : elle part d'un émetteur s'adressant à une catégorie d'individus bien définie par un message bien ciblé sur leur compréhension et leur culture propre. La communication de groupe est aussi complexe que multiple car elle est liée à la taille du groupe, la fonction du groupe et la personnalité des membres qui le compose. On peut également intégrer cette notion dans la communication interne à une entité, les groupes peuvent alors être des catégories de personnes, des individus au sein d'un même service.

 

Les différents mouvements de communication interne sont :

Ø Communication descendante : c'est l'information la plus communément mise en œuvre, la plus pratiquée. Les messages partent d'un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux échelons inférieurs. Les supports en sont variés : journal interne, affichages, notes de service, informations téléphoniques, vidéos. Outil classique de management, la communication descendante a pour fonction d'informer et de diriger le personnel ;

 

Ø Communication ascendante : elle prend le chemin inverse de la communication descendante, c'est-à-dire du bas vers le haut. Ies supports formalisés sont limités : boites - idées, sondages, affichages, tribune libre dans le journal ;

 

Ø Le journal d'entreprise...Moins institutionnalisé, cette information emprunte surtout des voies informelles directes « échange verbal, tract, lettre ouverte « ou indirectes (bruits, rumeurs) ;

 

Ø Communication horizontale : elle se fait de collègue en collègue au sein de l'entreprise. II n'y a ici aucune notion de hiérarchie. C'est un, échange d'égal à égal entre différents secteurs, services ou départements. L'information horizontale se fait naturellement dans les petites structures : tout le monde se connaît et les occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en revanche s'appuyer sur une organisation plus lourde dans les moyennes et les grandes structures : (magasines, tableaux, affichages). Elle permet de rassembler son personnel, de fonder (l'esprit de maison), et indirectement de mieux coordonner le processus de croissance.

 

v   La motivation

 

La motivation est la force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins, ses désirs et pulsions, qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir (ou rétablir) un état d’équilibre »[14].

 

Définition opérationnelle : nous comprenons la motivation comme étant un processus démontrant les raisons qui poussent un individu à agir comme aussi tout ce qui se trouvent derrières ses actions.

 

v    Motivation au travail est « une relation d’un acte aux motifs qui expliquent ou le justifient et/ou ensemble des facteurs déterminant le comportement de l’agent économique, plus particulièrement du consommateur »[15].

 

v    Une stratégie est un ensemble de moyens d’actions utilisés conjointement en vue d’atteindre certaines contre certains adversaires.[16]

 

v    Communication d’une entreprise est l’ensemble de toutes les informations, messages et signaux de toute nature que l’entreprise émet, volontairement ou non, en direction de tous les publics.[17]

 

v    Ressources humaines est l’ensemble du personnel d’une entreprise.          «L’action ressources humaines est présenté comme un habile exercice visant à prendre en compte les différentes parties en présence (salariés hiérarchies, comités de direction, sous-traitants…) pour trouver des solutions adaptées dans des contextes de changement »[18].

 

v    Une entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché. « C’est d’abord un lieu de création de richesse grâce à la recherche incessante de productivité. Longtemps assimilée au chef d’entreprise, notion elle-même évolutive, l’entreprise apparaît progressivement comme une organisation complexe dont le développement repose sur des stratégies, qui manifeste en son sein des enjeux de pouvoir. »[19]

 

Définition opérationnelle : Nous comprenons l’entreprise comme étant un lieu de production, transformation et distribution de biens des services qui sont en interaction différents agents.

 

 

v    Un salarié « est un actif occupant un emploi dont le contrat de travail est fondé sur une relation de subordination à un employeur.

Le salarié loue sa force de travail à l’employeur en échange d’une rémunération appelée salaire »[20]  est une personne qui perçoit un salaire dans le cadre d’un contrat de travail.

 

v    Sentiment d’appartenance en logique, est un rapport de l’individu à la classe dont il fait partie. Et selon PERETTI J. M, sentiment d’appartenance c’est le « sentiment du salarié de faire partie de l’entreprise.»[21]

 

b.  Les objectifs de la communication interne :

 

1. Ancrer la communication dans l’organisation. Aider l’encadrement dans sa mission de communication et faire participer les différents acteurs à l’échange et à la compréhension des informations.

 

2. Assurer un bon système d’information, qui permette de diffuser l’information au bon endroit et au bon moment, de rendre plus fluide la circulation de l’information ascendante et descendante et de faciliter le développement de situations de communication dans l’entreprise.

 

3. Intensifier la diffusion d’information sur les points insuffisamment développés dans les supports internes.

 

4. Favoriser la reconnaissance du personnel, sa motivation et sa cohésion.

Il est fondamental que les objectifs de communication interne soient élaborés avec les différents départements afin d’accompagner le management, puis validés par la direction de l’entreprise.

 

5. Former le personnel à la communication et prévenir les conflits collectifs.

 

6. Permettre à chacun de s’exprimer et situer sa contribution au fonctionnement de l’entreprise.[22]

 

Section 2. CADRE THEORIQUE DE LA COMMUNICATION INTERNE[23]

 

2.1. Communication des organisations

 

La communication interne des entreprises amène une réflexion et un retour sur la communication en général et plus précisément sur les théories de la communication. Science récente, la communication ne se réfère pas à une seule théorie, à un paradigme unique mais plutôt à un ensemble de théories, à une diversité paradigmatique se positionnant au carrefour de nombreuses disciplines telles que la linguistique, la sociologie des medias, la sémiotique, la psychologie…

 

Cette richesse permet d’envisager une synthèse des différentes théories de la communication en agrégeant deux conceptions apparemment différents : la communication simple support de la transmission d’un message ou le « tout communication » suggérant que toute action communique même si ce n’est pas sa finalité première.

 

Enfin, il convient de préciser qu’une communication se différencie d’une simple information. Cette dernière est le contenu d’un message alors que la communication est un système intégrant différents acteurs et actions, entre autres éventuellement des informations.

Emergentes au XXe siècle dans les années quarante et cinquante, avec les travaux de Shannon et de Weaver (1949), de Wisner (1948) ou de l’Ecole de Palo Alto, les sciences de la communication ont donné un cadre théorique aux communications d’entreprise et, en particulier, à la communication interne.

 

Le modèle positiviste de Shannon, crée dans un cadre industriel (Bell Telephone pour ses téléphones et ses télégrammes, a longtemps été la référence fondamentale des théories de la communication (figure E.1) même si l’information y est due perçue comme une grandeur statistique et non dans le lien de nouvelle (la quantité d’information est la mesure quantitative de l’incertitude d’un message en fonction du degré de probabilité de chaque signal composant ce message).

 

Il comprend une chaîne linéaire d’éléments :

-            La source qui est à l’origine de la transmission du message

-            L’émetteur qui transforme le message en signaux

-            Le canal qui véhicule les signaux du message

-            Le récepteur qui reçoit les signaux et reconstruit le message

-            Le destinataire, personne à qui le message est envoyé

-            Les bruits qui viennent éventuellement perturber les signaux pendant leur transmission.

 

 

 

 

 

 

 


Figure E.1- le modèle de communication de Shannon[24].

 

Ce modèle a été enrichi par la cybernétique en intégrant le concept de rétroaction ou de feedback et en cause la linéarité initiale. La notion de retour agissant sur la source est importante à intégrer pour analyser les communications.

 

2.2. UN MODELE THEORIQUE POUR LA COMMUNICATION INTERNE

 

Le modèle de communication élaboré par Laswell (1948) et appelé modèle des 5W (who says what to whom through which channel with what effect ?) est souvent utilisé comme fondement à la formulation d’un modèle global intégrateur tenant compte des apports théoriques des différentes écoles.

 

Ce modèle doit intégrer l’idée de communication involontaire que l’émetteur, c’est-à-dire le responsable de la communication interne, se doit réduire le plus possible. Il permet ensuite de développer certaines réflexions sur les variables le composant : la source ou émetteur, le récepteur et les supports de communication.

 

Enfin, il convient de ne pas oublier que la communication interne d’une entreprise se développe dans un environnement où sont présentes toutes sortes de communications, de messages, d’informations de nature diverse (personnelle, familiale, amicale, sociale, professionnelle, commerciale, publicitaire…) souhaitée, désirée ou non. Cet ensemble de communications (figure E.2) constitue des bruits qui peuvent éventuellement perturber et brouiller la réception des messages de la communication interne par les employés.[25]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Figure E.2- un modèle théorique pour la communication interne (Décaudin, 2003)[26]

 

 

2.3. LE PLAN DE COMMUNICATION INTERNE

 

La communication interne comme toute communication de l’entreprise, doit être conçue dans le cadre d’un plan et non pas réalisée au coup par coup chaque fois qu’une question concrète se pose. Elle doit d’autre part être cohérente avec l’ensemble des communications déclinées par cette entreprise : communication corporate, communication financière, communication marketing, communication environnementale[27].

 

Le plan de communication interne est un instrument de management qui traduit la stratégie d’une communication interne en un ensemble d’action de communication cohérente. C’est un document administratif et c’est édité par l’entreprise. Elle englobe tous les éléments de la science de la communication interne.                    Les différentes étapes de la détermination d’un plan de communication interne sont : objectifs, cibles, mix de communication et budget.

 

2.3.1. Les principes fondamentaux d’un plan de la communication interne

 

Le plan de communication interne d’une entreprise devrait répondre aux huit principes suivants (Variot, 1982) :

 

1. Existence : Si en théorie ce premier principe paraît tautologique, en pratique de nombreuses entreprises n’ont pas de réel plan de communication interne et se contentent de réagir au coup par coup. L’entreprise doit définir son plan de communication interne et les angles d’attaques auxquels elle aura recours pour être efficace : discours segmenté ou non, fondé sur la complicité ou sur l’autorité, transparence de l’information…[28]

 

2. Continuité : un plan doit durer et être décliné pendant plusieurs années pour être vraiment performant ; ce temps est nécessaire pour transmettre les messages avec une certaine efficacité. Des changements de styles trop fréquents nuisent à la perception des messages par le personnel en créant un risque de confusion.

 

3. Différenciation : une bonne communication interne doit être parfaitement adaptée à l’entreprise dans laquelle elle est déclinée. Pour cela, elle devra être dans le fond et dans la forme des autres communications internes même de celles des entreprises en concurrence directe.

 

4. Clarté : pour être compréhensible, performante et efficace, une communication interne doit être claire, simple, facile à comprendre sans ambiguïté d’interprétation par toutes les personnes ciblées.

 

5. Réalisme : la communication interne doit être cohérente avec la réalité de l’entreprise. Un déphasage dû à une communication trop idéaliste aura pour conséquence le rejet des messages proposés par des employés qui ne se reconnaîtront pas dans l’image de diffusée.

 

6. Déclinaison : le plan de communication interne doit pouvoir se décliner sur l’ensemble des techniques (médias, communication directe, communication par l’événement, identité visuelle…) sans perdre sa force et sa clarté et en s’adaptant parfaitement aux contraintes techniques de chacune d’elles. Elle doit pouvoir également se décliner sur l’ensemble des pays ciblés si une décision de communication interne standardisée a été prise pour l’entreprise.

 

7. Cohérence : la communication interne doit être cohérente avec l’ensemble des communications de l’entreprise : corporate, financière, environnementale et marketing.

 

8. Acceptabilité interne : le personnel de l’entreprise doit adhérer à la communication interne, à son style, à sa forme au risque de rejeter globalement tout discours de l’entreprise.[29]

 

2.3.2. Les enjeux de la communication interne

 

La communication interne fait sienne les trois enjeux de la fonction de la ressource

Humaine :

 

·         Recruter

La communication d’entreprise tout entière concourt à l’attractivité de l’entreprise sur

le marché de l’emploi : la force de la ou des marques de l’entreprise, sa visibilité médiatique, sa réputation….

Plus spécifiquement, la communication de recrutement va s’adresser aux publics en recherche d’emploi, que ce soit les futurs jeunes diplômés ou les actifs.

 

·         Fidéliser

Créer un sentiment d’appartenance : la communication interne y contribue en formalisant une culture commune et en donnant des repères, pour faire comprendre à chacun qu’il fait partie d’un tout. Motiver, en explicitant la stratégie de l’entreprise, en montrant ses résultats[30].

 

·         Reconnaître

Faire exister les métiers des uns et des autres en montrant leur contribution dans l’entreprise.

 

·         Faire exister les hommes et les femmes, reconnus en tant qu’individus, avec

leurs talents et leur(s) valeur(s)[31].

 

2.3.3. Les caractéristiques du plan de communication interne :

 

Ø  Un plan de communication repose sur une méthodologie stricte, rigoureuse et

méthodique.

Ø  C’est un document comportant la procédure et la nature des actions de communication à entreprendre et les indications sur le temps et le budget.

Ø  Un plan de communication s’étude sur un trois ans, tout dépend de la taille et des moyennes budgétaires mises en œuvre.

Ø  Un plan de communication va concrétiser, après validation par la direction générale, son projet et les moyens d’y parvenir.

 

 

 

Chap. II.  PRESENTATION ET ORGANISATION DE  L’ENTREPRISE

 

2.0. Présentation.

 

2.1. Situation Géographique

 

La Radio Shalom Africa est située au numéro 97 de l’avenue victoire au quartier Christ Roi dans la commune de Kasa-vubu, A l’Est de la Radio nous avons le statut du feu premier président de la République Démocratique du Congo Kasa-vubu, à l’ouest elle est bornée par l’athénée de Victoire et légion de  Police d’Intervention Rapide en sigle PIR, au Nord  se trouve  la Station Engen et au sud elle est limité par l’Avenue Kimwenza.

 

2.1.1. Brève Aperçue Historique

 

La Radio Shalom Africa est  fruit de l’initiative du Révérend Docteur FUTI LUEMBA qui autrefois PDG à la Radio Sango Malamu ; suite d’un mal entendu avec la hiérarchie de la Radio et  de la  CEAC résolu de créer la communauté Evangélique Christ Pain de Vie en le dotant d’un moyen de vulgarisation de l’évangile qui n’est autre que la Radio Shalom Africa, et d’un autre outil efficace de formation des cadres pastorales dénommé Institut Biblique Shalom (IBS) qui plus tard se transformera en l’institut Facultaire de Théologie et de Développement de Kinshasa (IFTD/KIN) qui a vu le jour depuis l’an 2004, elle a le statut communautaire, et le but principal est l’évangélisation, et travaille dur dans le souci de s’est étendre sur tout le territoire de la République Démocratique du Congo, et surtout les pays de la sous-région ainsi que toute l’Afrique dans son ensemble où elle sera représentée.

De 2004 date de sa création à nos jours cet organe de presse a connu des avancés et des difficultés majeures.

Au terme d’avancés :

Ø  Les fréquences qui est parti de 94.7 Mhz, 106.5Mhz, 104.0Mhz, jusqu’à ce qu’aujourd’hui acquise sa fréquence définitive de 103.1 Mhz au quelle elle émet depuis plus de 8 ans.

Ø  Autres avancés, le changement d’adresse qui est parti de l’Avenue Mangenge N° 5, Avenue Kokolo N° 24, Bora N° 3, aujourd’hui la station a son siege permanent à l’adresse propre.

Ø   Deux changements à la direction des programmes dont la première fut Madame Marie Nicole OTSUDI qui a travaillé de 2005 à 2012 et en suite Monsieur Dan Aigle TSHINGUSA qui y travail de 2012 comme Directeur des Programmes et Techniques jusqu’à nos jours donc l’an 2019.

 

S’agissant des difficultés, deux méritent d’être signalé :

1.    D’incendie survenu en date du 23 Décembre 2012 à Binza Pigeon, après deux ans environs la Radio Shalom Africa n’émettait plus. Cette incendie va provoquer trois Conséquences ; la perte de matériels et notre changement d’adresse, et le départ de certains personnels.

2.    Décès, du vigile de la Radio Papy qui reste non remplacé. Ce vide pose des préjudices énormes à la Radio

 

2.1.2. Missions

 

La Radio Shalom Africa a pour mission : annoncer la bonne nouvelle du salut, informer, former et divertir, promouvoir les valeurs humaines, chrétiennes ainsi que les droits et devoirs fondamentaux de l’homme et l’encadrement de la jeunesse estudiantines.

Elle est appelée à :

Ø  Donner une interprétation chrétienne à tout événement,

Ø  S’ouvrir aux réalités sociales.

Ø  Contribuer à la formation objective, correcte et honnête.

 

S’ouvrir à toute personne qui a un esprit de justice, paix, la Réconciliation et qui prône le message Chrétienne et de la dignité Humaine.

 

2.1.3. Statut Juridique

L’entreprise de presse RADIO SHALOM AFRICA est une entreprise d’organisme philanthropique de la communauté Evangélique Christ Pain de Vie.

 

2.1.4. Localisation

L’entreprise de presse Radio SHALOM AFRICA est localisée au numéro 97 de l’avenue victoire au quartier Christ Roi dans la commune de Kasa-vubu dans la Ville Province de Kinshasa.

 

2.2. Organisation

 

L’entreprise de presse Radio Shalom Africa est organisée en services et son organigramme se présente comme suit 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zone de Texte:   Technique
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


2.2.1. La Direction Générale

 

La Direction Générale est chargée de l'Administration Courante de l'Entreprise elle assure les relations avec les pouvoirs les principaux acteurs du secteur économique national. Elle est dirigée par un Directeur Général qui a sous sa responsabilité trois Directions : une Direction Administrative et Financière ; Une Direction Commerciale ; Une Direction Technique ; ce dernier a également sous sa responsabilité directe Un Responsable Qualité et Une Assistante de Direction.

 

2.2.2 La Direction Administrative Financière

 

La Direction Administrative et Financière est chargée principalement de la Gestion Comptable et financière, la gestion administrative, la gestion des achats et du transit, la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Elle est dirigée par un Directeur Administratif et Financier qui a sous sa responsabilité : un Service de comptabilité, un service des Achats et du Transit, un Département des ressources humaines, un service de Contrôle de Gestion.

 

 

2.2.3. La Direction Commerciale

 

La Direction Commerciale est chargée principalement de la gestion commerciale, de la recherche de nouveaux marchés, de l'administration des ventes, du suivi de la clientèle, du recouvrement, de la validation des planning de production, de la satisfaction des clients, des réclamations. Elle est dirigée par une Directrice Commerciale qui a sous sa responsabilité directe : un Service commercial, un Service Recherche et Développement, un Service de Vente.

 

2.2.4. La Direction Technique

 

La Direction Technique est chargée principalement du planning prévisionnel d'entretien, de la supervision et du contrôle de la maintenance des installations et des équipements des ateliers de production, des études techniques destinées à améliorer la production de l'entretien, du contrôle de l'implantation de nouvelles unités, de la mise en place de procédures techniques nécessaires l'exploitation, et à la sauvegarde du savoir faire technique de la société. Elle est chargée également de la sécurité dans les sites et de l'entretien des bâtiments administratifs. Elle est dirigée par un Directeur Technique qui a sous sa responsabilité directe : un Responsable d'usine, un Agent ordonnancement, un Dessinateur industriel, une Assistante.

 

2.3 . FONCTIONNEMENT

La Radio Shalom Africa   pour son fonctionnement dispose deux organes ci-après :

Le Conseil d’Administration et le Secrétariat Général

2.3.1.  Le Conseil d’Administration

2.3.1.1. Attributions

Le Conseil d’Administration est l’organe suprême et   souverain de la radio Shalom Africa.

1.    Elle dispose le pouvoir le plus étendu.

2.    Elle est l’organe de conception, de décision et d’orientation de la politique générale de la radio.

3.    Elle entérine et ratifie les accords et conventions

4.     Elle est le seul organe compétant pour la révision des statuts et

Règlement d’Ordre intérieur.

2.3.1.2. Composition

Le Conseil d’Administration est composé de :

1.    Président du Conseil d’Administration ;

2.    Secrétaire Général ;

3.    Quatre Directeurs (de programmes, technique, commercial et ressources humaines)

4.    Un Représentant de chaque Services,

5.    Invités avec voix consultatives ;

Président du Conseil d’Administration 

Le Révérend Docteur René FUTI LUEMBA est l’unique Président du Conseil d’Administration que la radio a connu depuis sa création.

 Ses attributions sont les suivantes :

-        Représenter, planifier, organiser, coordonner, superviser, contrôler et gérer au quotidien la station de la ration dans l’administration, la finance et toutes autres questions liées à son bon fonctionnement ;

-        Ester en justice au nom de la radio en demandant qu’en défendant ;

-        Garder tous les originaux de certificats d’enregistrement et des documents originaux des biens, meubles, et immeubles de la radio ;

-        Engager la radio dans les actes de dispositions avec la signature conjointe d’un membre du comité Exécutif dont l’acte relève du domaine de l’activité ;

-        Présider l’Assemblée générale et les réunions du comité Exécutif,

-        Signer les correspondances,

-        Ouvrir et gérer les comptes bancaires de la radio ;

-        Engager les dépenses, réaliser les acquisitions, les aliénations, les transferts et les retraits,

-        Nommer et révoquer tous les cadres de la radio.

Secrétaire Général 

Attributions avec son bureau.

Le Secrétariat Général est l’organe de coordination et de gestion quotidienne de la Radio Shalom Africa. De 2004 date de sa création à nos jours la Radio Shalom n’a connu qu’un seul Secrétaire Général à la personne de la Révérende Clémentine FUTI BIEME. Elle est chargée de :

-        Superviser les activités du secrétariat ;

-        Tenir l’agenda du conseil d’Administration ;

-        Proposer les grilles des programmes de la radio

-        Vérifier tous les documents soumis à la signature du Président du Conseil d’Administration ;

-        Répartir les tâches quotidiennes à ses collaborateurs

-        Centraliser et dispatcher les courriers adressés à la radio

-        Elaborer le rapport d’activité du Secrétariat Général ;

-        Rédiger le compte-rendu des réunions ;

-        Assurer le suivi des dossiers et des décisions lui confié

-        Assurer la liaison avec les autres radios ;

-        Préparer le rapport annuel ou circonstanciel

-        Collecter auprès des différentes Directions les matières susceptibles de figurer à l’ordre du jour des réunions

-        Rédiger et dispatcher les invitations des réunions

-        Gérer les dossiers du personnel de la radio

-        Rassembler les différents rapports provenant des Directions.  

-        Exploiter les différents rapports à sa disposition.

-        Tenir l’agenda des rendez-vous des invités à la radio

-        Effectuer toutes les tâches administratives lui confiées par le SG

-        Assurer la réalisation des travaux de : saisi, reproduction, reprographie, vérification sur demande du SG

-        Dispatcher les courriers

-        Etablir les projets d’ordre du jouir de réunions

-        Rédiger le compte rendu de réunions

-        Assurer la liaison avec les autres structures administratives

-        Organiser, assurer la réception et traitement des courriers : entrant et sortant

-        Centraliser les courriers adressés à la radio.

Signalons en passant que les bureaux rattachés au Secrétariat Général n’ont pas de personnel ; les tâches dévolues à ces deux bureaux sont assurées par les Agents de la direction de programme.

Ø    Les Bureaux rattachés au Secrétariat Général

 

a)    Secrétariat du Secrétaire Général

 

Les Directions

La radio Shalom Africa fonctionne avec quatre directions

·      Directeur de Ressources Humaines (DIRH)

·      Directeur des Programmes (DIPRO)

·      Directeur commercial (DICOM)

·      Directeur de la Technique (DITECH)

La direction des programmes

Cette direction s’occupe du bon déroulement des émissions, à chaque secondes, minutes et heures, les jours, les semaines, les mois, les années. En tout ceci il mobilise les ressources humaines et matérielles de la radio. Elle a pour attribution :

o   Promouvoir le code éthique et déontologie de la profession

o   Contrôler d’une manière permanente l’antenne, les entrées et sorties des agents,

o    Présider les réunions de la direction.

o   Elaborer la grille des informations,

o   Proposer des spots, annonces et publicités ;

o   Définir l’angle ;

o   Elaborer le plan stratégique de communication et monitoring

o   Collecter, vérifier, rédiger, diffuser les activités et les informations

o   Superviser la rédaction, l’information, l’animation des émissions, les communiqués ;

o   Encadrer les stagiaires ;

o   Garder les archives.

Comme indiqué dans son historique, cette direction autrefois dirigée par Madame Marie Nicole OTSUDI est aujourd’hui dirigée par monsieur Dan Aigle TSHINGUSA.

Les autres Directions

En tenant compte de la réalité de la maison, les activités des autres Directions sont supervisées par monsieur Dan Aigle TSHINGUSA.

Le Secrétariat Général

Le Secrétariat Général de la Radio Shalom Africa est dirigé par Madame Clémentine FUTI BIEME qui a le corollaire de la politique de la décentralisation son rôle est d’assurer le bon fonctionnement administratif de la Radio mais il est également concerné par toutes les décisions politiques de cet organe de presse.

Le service Technique

Il y a plusieurs techniciens que nous avons trouvés à la Radio Shalom Africa, qui travaille à la Régie et la mise en ondes des émissions, le journal parlé et le montage ; on les appelle Operateur de Prise de Son ou OPS. Tous sont chapoté par le Directeur Technique, mais en travaillant dans l’harmonie et bonne collaboration avec d’autres services de l’administration. Voici le staff technique :

Ø  M. Dan Aigle TSHINGUSA (DT)

Ø  M. Glody MIANGU (OPS)

Ø  M. Roger Gael MOBUIDI (OPS)

Ø  M. Rhaby MAKESA DINGI (OPS)

Ø  M. Levis LUEMBA (OPS)

Ø  M. Freddy MUKOLAY (OPS)

Les Services :

Les services opérationnels au sein de la Radio Shalom Africa sont les suivants : Rédaction ; Production ; animations, maintenance, exploitation, marketing…

La Rédaction

La rédaction de la Radio Shalom Africa est différente avec d’autres rédactions, dans le sens où la plus part des rédactions on trouve une équipe des journalistes assermentés ou encore chevronnés. Au contraire la rédaction de la Radio Shalom Africa est une initiative de Monsieur Dan Aigle TSHINGUSA, en concevant un Journal Parlé qui est élaboré et présenté par les étudiant(e)s ainsi que d’autres candidats provenant des centres de formations et diverses universités de la place.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chap. III : LA MOTIVATION AU TRAVAIL ET ANALYSE DES

                   DONNEES.

 

3.1. MOTIVATION AU TRAVAIL : Présentation du résultat

 

3.1.1. Définitions de la motivation au travail

 

Le dictionnaire de la langue française (le Robert) donne plusieurs définitions de la motivation :

Ø   « Relation d’un acte aux motifs qui l’expliquent ou le justifient. Exposé des motifs sur lesquels repose une décision ».

Ø  « Ensemble des facteurs déterminant le comportement de l’agent économique, plus particulièrement du consommateur ».

Ø  « Action des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le comportement ».[32]

 

Le concept de motivation au travail est entré dans le langage des chercheurs et des managers à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, en particulier des entreprises, pourtant, depuis très longtemps on s’interroge sur l’origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans une société. L’essai proposé par VALLERAND et THILL(1993) monte de l’évolution de la pensée sur les comportements humain dans les organisations sociales jusqu’à, l’apparition du concept de motivation au travail.

 

Selon VALLERAND et THIL : « le concept de motivation représente le construit hypothèse utilisé afin de décrire les internes et /ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».[33]

 

En résumé, la motivation au travail peut aussi se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus (Roussel, 2000).[34]

 

Il ressort enfin de cette description du concept que la manifestation la plus tangible de la motivation est l’ensemble des efforts déployés dans le travail, dirigés avec intensité et de manière persistante vers des objectifs attendus par l’organisation. Ces efforts sont définis comme la somme d’énergie physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité.[35]

 

 

3.1.2. Les termes apparents de la motivation :

 

Le concept de motivation se confond en réalité avec la performance, la satisfaction et la stimulation. Pour SANDRA MICHEL, lorsqu’une entreprise désire développer la motivation, les salariés parlent de la motivation ; c’est en effet de la satisfaction qu’ils veulent parler.[36]

 

Ø La performance : fait référence aux résultats de l’action engagée et

notamment au succès de cette action. Elle se situe donc en aval de cette dernière une série d’aléas.

Il est plus rare qu’une personne n’est pas été en minimum motivé ou du moins stimulé.

Ø  La satisfaction : présente un sentiment tandis que la motivation présente un

processus. La satisfaction est un indicateur de la motivation mais pas une cause.

 

Ø  La stimulation : peut-être une catégorie à part entière visant à agir de

l’extérieur sur le comportement d’une personne, soit une sous-catégorie de la motivation faisant référence à des processus d’actions externes.[37]

 

3.1.3. Les points de vue des Sociologues et des Théoriciens sur la       

        Motivation.

 

Plusieurs études sont effectuées sur terrain, s’intéressent au rendement et sur l’organisation du travail dans le but de rendre l’ouvrier plus productif et créer sa motivation, telle que l’étude de TAYLOR, FORD, ELTON MAYO, HERZBERG et DECI qui présentent des modèles sur la motivation extrinsèque et intrinsèque.

 

Tylor : pour lui le moyen qui est efficace pour motiver les ouvriers c’est la rémunération, c’est -à-dire qu’il suffit d’élever le salaire d’un salarié pour qu’il soit motivé.[38]

 

Ford : Le continuateur de TAYLOR, il a introduit dans ses usines le travail à la chaine, défini par FRIEDMAN comme suit : « le genre de travail ou l’opérateur et les éléments de travail sont l’un ou l’autre mobile, l’un par rapport à l’autre ». Par l’application de convoyeur manière persistante vers des objectifs attendus par l’organisation. Ces efforts sont définis comme la somme d’énergie physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité.[39]

 

Plusieurs études sont effectuées sur terrain, s’intéressent au rendement et sur l’organisation du travail dans le but de rendre l’ouvrier plus productif et créer sa motivation, telle que l’étude de TAYLOR, FORD, ELTON MAYO, HERZBERG et DECI qui présentent des modèles sur la motivation extrinsèque et intrinsèque.

Tylor : pour lui le moyen qui est efficace pour motiver les ouvriers c’est la rémunération, c’est-à-dire qu’il suffit d’élever le salaire d’un salarié pour qu’il soit motivé.[40]

 

Ford : Le continuateur de TAYLOR, il a introduit dans ses usines le travail à la chaine, défini par FRIEDMAN comme suit : « le genre de travail ou l’opérateur et les éléments de travail sont l’un ou l’autre mobile, l’un par rapport à l’autre ». Par l’application de convoyeur l’intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les possibilités de promotion et de développement.[41]

 

Les facteurs extrinsèques : (facteurs d’hygiène ou facteurs d’ambiance) : ils sont envisagés comme des facteurs d’hygiène ou de mécontentement. Ils correspondent à des facteurs extrinsèques au travail : la politique de personnel, la politique de l’entreprise et son système de gestion, le système de supervision, les relations interpersonnelles entre salariés, les conditions de travail et le salaire.[42]

 

3.1.4. Les caractéristiques de la motivation au travail.

 

Ø Le déclenchement du comportement : c’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement adapté à une situation donnée. Elle résulte d’une force interne (recherche de plaisir) ou d’une force externe (obtention d’une récompense).

 

Ø  La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens qu’il convient, c’est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente (1) l’énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, (2) les efforts pour réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est attendu.

 

Ø  L’intensité du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail. Chaque emploi exige une certaine proportion de ces trois types d’effort.

 

Ø  La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à la réalisation régulière d’objectifs, à l’exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des  motivations.[43]

 

3.1.5. Les types de motivation.

 

La motivation intrinsèque a été définie comme représentant le plaisir, l’intérêt, la satisfaction, le sentiment d’obligation, l’importance, et l’engagement ressentis envers son travail.

La motivation extrinsèque a été définie, quant à elle, principalement comme la poursuite de récompenses et l’évitement de punition. De son côté, la théorie de l’autodétermination (TAD) définit la motivation intrinsèque comme étant l’engagement dans une activité pour l’activité en soi, c’est-à-dire pour le plaisir qu’elle suscite. La motivation extrinsèque est définie quant-à-elle comme étant la poursuite d’une activité pour une raison instrumentale.[44]

 

Deci et Ryan (1985) ont proposé l’existence de différentes formes de motivation qui se distinguent par le degré d’autre détermination sous-jacent à leur fonctionnement.

 

Quatre formes de motivation extrinsèque qui se distinguent par leurs degrés d’autodétermination :

 

Ø     La régulation externe est la motivation extrinsèque la moins autodéterminée : Dans ce cas, l’individu agit uniquement pour obtenir une récompense ou pour éviter quelque chose de désagréable telle qu’une punition.

 

Ex. L’élève qui travaille son cours uniquement pour éviter d’avoir une mauvaise note refléte exactement ce type de motivation.

 

Ø     La régulation introjectée : Le comportement est motivé par des incitations et des pressions internes telles que le sentiment de culpabilité, des menaces adressées à l’estime de soi ou au contraire des compliments. Ce type de régulation n’est qu’une internalisation partielle, dans la mesure où l’individu agit quand il doit le faire sous peine de se sentir honteux. Ce type de régulation est interne à l’individu dans le sens où elle ne nécessite plus d’incitation externe, mais elle est séparée du soi ; il s’agit donc d’une motivation interne qui contrôle l’individu et dans laquelle le locus de causalité perçue est externe (Deci et al ; 1996).

 

Ex. l’élève va travailler ses cours pour éviter de se sentir coupable de rien faire à l’école.

 

Ø  La régulation identifiée : cependant, la régulation externe n’est plus simplement copiée, elle est identifiée comme faisant partie du comportement,

c’est-à-dire qu’elle fait partie du soi. Les activités sont considérées comme importantes, comme ayant un sens profond pour l’individu ce qui leur donne une certaine valeur.

 

Ex. l’étudiant qui travaille sur des matières qui ne lui plaisent pas particulièrement dans le seul objectif de faire le métier qui semblerait lui convenir plus tard.

 

Ø  La régulation intégrée : à ce niveau, les différentes identifications sont intégrées en un tout cohérent qui permet à l’individu de développer le sens de soi. L’individu va chercher à faire un ensemble d’activités qui sont liées à la réalisation de lui-même.

 

Ex. une personne qui estime devoir vivre en harmonie avec la nature, va être une militante écologiste active, s’alimenter uniquement avec des produits cultivés naturellement, s’informer en permanence sur la meilleure façon de vivre cette philosophie.

 

Ces différents comportements pris un par un sont des régulations identifiées, mais elles sont ici articulées entre elles ou intégrées à la réalisation de soi de l’individu.[45]

 

La motivation intrinsèque nécessite une complète autodétermination. L’individu choisit librement ses activités. La pratique de l’activité procure à l’individu plaisir et excitation. Les loisirs comme la lecture ou la pratique d’une activité sportive sont de bons exemples d’activités motivées intrinsèquement.

 

Un dernier type de motivation a également été abordé par Deci et Ryan, il s’agit du niveau zéro de la motivation qu’est la motivation. Quand un individu perd le contrôle du résultat qui suit son comportement, c’est-à-dire qu’il ne perçoit plus l’utilité d’agir, alors il se résigne, il devient motivé. Dans ce cas, il n’est ni motivé intrinsèquement ni extrinsèquement, il se contente d’effectuer mécaniquement les choses sana rien ressentir. Comme nous avons pu le voir, la motivation est proche de la résignation apprise.[46]

 

Pour Deci et Ryan (1985), la motivation intrinsèque est basée sur un besoin inné de compétence et d’autodétermination, bien qu’elle soit différente des drives en de nombreux points, la motivation intrinsèque peut interagir avec les drives en amplifiant ou en diminuant leur intensité ou en affectant la façon dont les individus sont satisfaire leurs drives.

Pour Deci et Ryan (1985), la motivation s’explique donc par la présence de deux besoins innés : le besoin d’auto-détermination et le besoin de compétence.[47]

 

3.1.6 Théories de la motivation au travail.

 

3.1.6.1. La théorie de motivation du besoin de Maslow.

 

Maslow développe dans les années 1940 une théorie de hiérarchie des besoins à partir d’observations cliniques (Maslow, 1943).A l’origine, elle est une théorie de motivation humaine. Elle trouvera par la suite des applications dans le domaine de la motivation de l’homme au travail.la motivation de tout individu est suscitée par la volonté de satisfaire des besoins. Dès lors que l’individu a cette volonté, il agit, il est motivé.

Maslow observe que l’individu hiérarchise ses besoins et qu’il cherche à les satisfaire selon un ordre de priorité. Il catégorise ses besoins en cinq classes dont l’ordre de priorité va de 1 à 5 :

 

Ø  Les besoin physiologiques : ce sont les besoins de manger, de boire, de respirer, de se détendre, d’être au chaud, de se reproduire…ce sont des besoins survie liés à de pulsions instinctives.[48]

 

Ø  Les besoins de sécurité : ils expriment la volonté de vivre sans peur et de se protéger contre certains dangers. Dans une application aux organisations de travail, Maillet (1989, p.148) explique : « Dans la vie quotidienne du travailleur, ces besoins se manifestent par le respect des lois et des règlements, par l’adhésion à des mouvements syndicaux, par le paiement de contributions à un régime de retraite et par le paiement de primes d’assurance de toutes sortes »

 

Ø  Les besoins d’amour : ce sont des besoins de rapports sociaux, de donner et de recevoir de l’affection, de se sentir accepté et appartenir à un groupe.

 

Ø Les besoins d’estime : ils expriment l’envie reconnu, apprécié, approuvé et d’avoir l’estime d’autrui. Ils traduisent aussi l’estime de soi et le goût du pouvoir.

 

Ø  Les besoins de réalisation de soi ou d’actualisation de soi : ils sont liés au désir de progresser, de se développer et de s’épanouir, de créer, d’innover…

 

Lorsqu’un type de besoin est satisfait, celui-ci n’est plus un élément de motivation. Quand les besoins physiologiques sont satisfaits, la préoccupation de l’individu est de chercher à se protéger, l’instinct de sécurité se substitue alors à survie. Sa motivation à assouvir ce deuxième type de besoin de prolonger tant qu’il n’est nouvelle motivation le désir de satisfaire la troisième classe de besoin qi est constituée des besoins d’amour.

Et ainsi de suite jusqu’au cinquième niveau de la hiérarchie c’est- à-dire les besoins de réalisation de soi.[49]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Flèche droite: Niveau de rémunération                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


La pyramide des besoins de Maslow[50]

 

 

Le modèle de Maslow repose donc sur trois hypothèses :

 

Ø  Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant un des besoins fondamentaux.

 

Ø  Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires et ne passent au besoin suivant, dans l’ordre hiérarchique, qu’une fois satisfait le besoin situé plus bas. De ce fait, il existe une relation négative entre la force motivante d’un besoin et son degré de satisfaction et entre la satisfaction d’un besoin et la force motivante de celui qui se trouve plus haut dans la hiérarchie.

 

Ø  Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau ont une priorité absolue sur tous les autres. Ce qui explique qu’un nombre plus restreint de personnes se trouve mobilisé par la satisfaction des besoins de niveau élevé, en particulier par la réalisation de soi. De toutes manières, ce besoin, le plus haut de la hiérarchie, n’est jamais complètement satisfait.[51]

 

3.1.6.2. La théorie ERG d’Alderfer

 

Alderfer (1969) propose la théorie ERD (ERD) comme une adaptation de la théorie des besoins aux situations de travail se basant sur une étude auprès de 110 employés de banque, Alderfer propose que la motivation de l’individu consiste à agir en vue de satisfaire trois catégorie de besoins : les besoins d’existence (E), les besoins rapports sociaux (R), et les besoins de développement personnel (D).

 

Ø  Les besoins d’existence : ils expriment les désirs d’ordre physiologique et matériel et correspondent aux besoins d’ordre inférieur chez Maslow, c’est-à-dire les besoins physiologiques et de sécurité.la faim, soif appartiennent à cette catégorie. Il en est de mémé pour le désir d’améliore ses conditions de travail, son salaire ou ses avantages divers en milieu organisationnel.[52]

 

Ø  Les besoins de rapports sociaux : il s’agit des besoins qui poussent un individu à entretenir des relations avec d’autres personnes. Ces relations sont des échanges amicaux et conflictuels entre l’individu et les personnes qu’il côtoie. Ces besoins s’expriment par le partage avec autrui de sentiments, d’émotions, de confidences, d’idées ou au contraire de haine, de rivalité etc. Ce besoin d’échange est un facteur de motivation qui pousse l’individu à chercher à le satisfaire.

 

En entreprise, les besoins de rapports sociaux peuvent se traduire par la volonté de s’intégrer dans une équipe de travail, de chercher les contacts avec autrui, de rendre les échanges conviviaux avec les colloques, de participer à des activités syndicales… ce type de besoins correspond aux besoins d’ordre supérieur d’estime de soi (en partie) et sociaux proposés par Maslow.

 

Ø  Les besoins de développement personnel : l’individu est motivé pour satisfaire ce type de besoin afin, d’une part d’assouvir ses aspirations pour la créativité et l’innovation, et ses désirs de participer à des tâches des activités enrichissantes, d’autre part, d’affronter des situations de défi. 

Ce type de besoin s’apparente aux besoins d’ordre supérieur d’estime de soi (en partie) et de réalisation de soi tels qu’Is ont été définis par Maslow.

Cependant, il faut relever une nuance, pour Maslow, l’actualisation de soi, pour une personne, est liée la réalisation de son potentiel inné.

 

Chez Alderfer, le développement personnel correspond aux désirs d’interagir avec succès,  avec son environnement afin de l’examiner, de l’explorer, et de le maîtriser

(pinder, 1984, p.54).

 

Le mécanisme de la motivation selon Alderfer fonctionne différemment par rapport aux propositions de Maslow. Ici, il n’existe pas de hiérarchie de préséance des catégories de besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée et la motivation dépend de l’intensité d’un besoin.

 

Cette intensité dépend elle-même du degré de satisfaction du désir : plus il est satisfait, moins il est intense, et inversement d’autre part, « la satisfaction des besoins inferieurs (d’existence) rend seulement plus probable que les besoins supérieurs (de rapports sociaux et de développement personnel) deviennent motivants, mais n’est plus une condition sine qua non pour que ceci arrive » (Rojot et Bergmann, 1989, p.267). De plus, la satisfaction du besoin de développement personnel a la faculté de renforcer le désir des deux autres catégories de besoins de niveau inférieur (selon l’échelle de besoins définie ci-après).

 

Ainsi, le schéma de la motivation peut être représenté de la manière suivante :[53]

-          Faible degré de satisfaction d’un besoin

-          forte intensité éprouvée du besoin

-          motivation pour réduire ce niveau d’intensité

-          satisfaction du besoin.

 

La seconde contribution de la théorie ERD est d’avancer l’hypothèse du phénomène de frustration-régression. Lorsque l’individu ne peut pas satisfaire ses besoins de développement personnel, il se peut qu’il régresse dans l’échelle des besoins. Par frustration il reporte ses désirs sur les besoins de rapports sociaux dont l’intensité va par conséquent augmenter. De même, s’il ne peut pas satisfaire ses besoins de rapports sociaux, il est possible que l’intensité de ses besoins d’existence augmente.

 

De nouveau, le processus d régressions dans l’échelle des besoins se produit à cause d’une frustration. Ainsi, Alderfer va à l’encontre de Maslow pour qui il ne peut y avoir que progression dans la satisfaction des besoins en fonction de leur hiérarchisation, alors qu’un dans la théorie ERD il peut y avoir régression des besoins chez Maslow.

 

En effet, d’après Alderfer, on peut classer les trois catégories de besoins sur un continuum allant de plus concret (besoins d’existence) au plus abstrait (besoins de développement personnel).

 

Ainsi, le phénomène de frustration condit l’individu à régresser sur cette échelle des besoins en délaissant les plus abstraits quand il ne peut pas les satisfaire, pour reporter la plus forte intensité de ses désirs sur les plus concrets mais en aucun cas cette échelle de besoins ne signifie une préséance entre ces trois catégories de besoins.

Enfin, l’intensité d’un besoin est subjective. Selon la personne, un type de besoin peut dominer les deux autres. Cette domination peut être permanente, ou d’une durée plus ou moins longue selon les changements opérés dans la vie de l’individu, voire circonstancielle selon la qualité du besoin considéré.

 

3.1.6.3. La Théorie Bi-factorielle d’HERZBERG

 

La théorie motivationnelle d’Herzberg est issue du monde du travail. Herzberg et ses collègues ont mené une enquête auprès de salariés d’une entreprise en utilisant la méthode dite des incidents critiques. Les salariés devaient au cours de l’entretien décrire des situations qui ont produit de la satisfaction ou de l’insatisfaction exceptionnellement importante.

 

Herzberg et ses collaborateurs ont ensuite utilisé l’analyse de contenu pour classifier les propos des différents employés. Cette classification a été élaborée à partir de répartition de facteurs centraux dans différentes situations. Si une situation est citée à plusieurs reprises comme procurant de la satisfaction alors l’élément central de cette situation permet d’identifier un des facteurs de satisfaction. Ce travail de classification lui a permis de dégager deux catégories de facteurs.[54]

 

Dans la première catégorie, se trouvent les facteurs qui ont la capacité d’apporter de la satisfaction aux employés. Ce sont les facteurs de motivation car ce sont des besoins que l’individu va chercher à combler. Cette recherche va le conduire à produire d’avantage d’efforts.

Ces facteurs sont :

 

-          L’accomplissement ou la sensation d’avoir bien réalisé son travail ;

-          La reconnaissance notamment du travail bien fait ;

-          Le travail en tant que tel ;

-          La responsabilité ;

-          Le plan de carrière notamment au travers de promotion, d’avancement et de réalisation de soi.[55]

 

La deuxième catégorie regroupe les facteurs qui ne peuvent produire que de l’insatisfaction s’ils ne sont pas maîtrisés. Ce sont les facteurs d’hygiène, au sens psychiatrique de l’hygiène mentale, car ils font partie des conditions nécessaires mais non suffisantes à l’équilibre de l’individu. Ces facteurs environnementaux ne sont pas à même de créer la motivation, par contre, ils ont un impact négatif sur l’individu s’ils ne sont pas contrôlés.

 

Ces facteurs sont les suivants :

-          Les qualités et défauts du supérieur hiérarchique ;

-          La rémunération ;

-          La politique et administration de l’entreprise ;

-          Les relations de travail (supérieurs, collègues, subordonnés) ;

-          Les conditions de travail telles que la sécurité de l’emploi, la valorisation au travers de l’emploi, les conditions de vie dans l’entreprise.

 

L’étude a également permis de constater que les facteurs de satisfaction apparaissent relativement peu souvent dans les situations d’insatisfaction et inversement. Ce constat a permis à Herzberg de stipuler une indépendance totale entre les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction.

 

En effet, les facteurs de motivation ne sont pas l’origine de l’insatisfaction tandis que les facteurs d’hygiène ne peuvent générer que de l’insatisfaction ou au pire de l’indifférence mais ni satisfaction, ni motivation. Cette théorie, qui s’inscrit dans le courant humaniste, a été très largement utilisée au travers du programme d’enrichissement au travail.

 

Il faut constater que, pour Herzberg, la rémunération est un facteur d’hygiène et ne participe donc pas à cette tire à la motivation de l’individu. Herzberg et ses collaborateurs n’ont cependant pas cherché dans leurs études s’il y avait une relation entre les différents facteurs de motivations et les performances des individus.[56]

3.2.  ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES

3.2.1. Les caractéristiques socio- professionnelles du personnel

Tableau I : Répartition des salariés selon leurs caractéristiques Socio- professionnelles

 

Cadres

Am

Employés

Ouvriers

Total

Nombre

3

6

8

13

30

%

10%

20%

25%

45%

100

Source : Enquête sur le terrain

Le tableau I Ci-dessus présente les caractéristiques socio- professionnelles du personnel pour les besoins du présent travail.

Parmi les enquêtés : il y'a trois (3) cadres qui sont : le Responsable des Programmes, le Responsable des ressources humaines , le Responsable du service Technique il y a 6 agents de maîtrise dont deux (2) femmes qui sont toutes assistantes au niveau de la direction (une au niveau du direction générale et l'autre au niveau du département des ressources humaines) et quatre (4) hommes. Au niveau de la catégorie des employés on a huit (8) dont six (6) femmes et deux (2) hommes et enfin nous avons treize (13) ouvriers dans cette catégorie on ne remarque aucune présence des femmes la catégorie des cadres (10%), la catégorie des agents de maîtrise (20%) la catégorie des employés (25%) la catégorie des ouvriers (45%). En ce qui concerne l'ancienneté, nous pouvons remarquer que l'ensemble du personnel a une durée dans la boite entre cinq (5) et dix (10) ans.

3.2.2.  Niveau d’information des salariés

Tableau II : Appréciation du niveau d'information par les salariés

Réponse

Effectif

Taux (%)

Très bien

15

46,67

Assez bien

10

33,33

Peu

5

10

Pas du tout

0

0

Total

30

100

Source : Enquête sur le terrain

 

 

De ce tableau, il ressort que 80% des personnes interrogées être bien informées, cela traduit, une assez bonne communication au sein de l'entreprise.

Toutefois, 20% déclarent leur insatisfaction. Nous verrons dans les tableaux suivants les causes de cette disproportion qui peuvent paraître comme une discrimination. Mais les conséquences, elles sont évidentes : la frustration de ceux qui estiment être peu informé, ce qui entraîne un manque de collaboration avec les autres membres de l'entreprise. Et c'est l'efficacité de l'entreprise qui prend un coup.

Car la communication a aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise, il convient donc de bien informer afin de mobiliser les énergies et d'obtenir l'adhésion de toutes les intelligences et de coeurs aux objectifs communs. C'est ce que proposent DEMONT et KEMP(2005) : améliorer la circulation de l'information, développer l'information ascendante, fédérer, intéresser, motiver et mobiliser le personnel.

1.3. Qualité de l'information descendante

Tableau III : Appréciation du niveau des contacts avec les supérieurs hiérarchiques par les salariés

Avis

Effectif

Taux (%)

Très bien

20

73,33

Bon

5

6,67

Faible

10

13,33

Aucun

5

6,67

Total

30

100

    Source : Enquête sur le terrain

A travers ce tableau nous remarquons qu'une grande majorité du personnel (80%) déclarent avoir des contacts réguliers avec leurs supérieurs hiérarchiques.

On peut donc affirmer que les responsables de l’entreprise de presse La Radio Shalom Africa veillent à ce qu'il n'y ait pas trop de distance avec leurs collaborateurs de rang inférieur.

Par contre, 20% ne sont pas d'accord, estimant qu'il n'y a pas assez de contact avec leurs hiérarchies.

Il semble ici qu'il soit question d'une communication descendante qui ne touche pas la totalité de ses cibles. C'est un problème récurent dans les entreprises et qui peut résulter une certain mauvaise communication : la lenteur de l'information due à l'inertie de la bureaucratie, la surcharge des tableaux d'affichage.

Dans le contexte africain en général et congolais en particulier il faut que les entreprises tiennent compte du fait qu'elles ont leur sein un certain nombres d'employés illettrés mais que faisant partie de l'entreprise, ils ont leur pierre à apporter dans le développement et doivent donc être considérés au même titre que les autres collaborateurs. Comme le suggère SCHWEBIG (1988), le supérieur hiérarchique doit développer le sentiment d'appartenance et de susciter la participation de l'ensemble de ses administrés. II doit les aider à comprendre la situation générale de l'entreprise favorisera l'atteinte des objectifs globaux ; accroître les ventes, augmenter la clientèle ou procède des changements tels qu'une fusion, une réduction des effectifs ou des modifications au niveau de direction.

Tableau IV : appréciation du nombre de niveaux hiérarchiques par les salariés.

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Normal

14

53,33

 

Plutôt normal

8

20

 

Beaucoup

4

13,33

 

Normal

4

13,33

 

Total

30

100

                  Source : Enquête sur le terrain

Bien que la majorité de l'effectif (53,33%) pense qu'il y a un nombre raisonnable de niveaux, il n'en demeure pas moins que 13,33% reste septique à la question et que 13,33% affirme catégoriquement le contraire. Ce qui jette un doute dans le nombre de niveaux hiérarchiques et peut faire penser qu'il y a quand même une pléthore de supérieurs.

Or, plus il y a de niveaux hiérarchiques, et plus il y a de chance que l'information ne parvienne à son destinataire soit à temps, soit pas du tout, car se retrouvant bloqué dans un des nombreux nivaux.

De plus la communication ne se conçoit pas de la même façon par tous, donc chacun peut avoir sa politique de communication aussi bien dans la conception que dans diffusion. Certaines personnes éprises d'idées conservatrices ou très fermées dans certaines valeurs culturelles.

Abondant dans ce sens, WESTPHALEN (2000) écrit que quelles que soient les structures, les membres sont issus d'horizons divers, donc de cultures différentes. Cette diversité culturelle n'est pas naturellement pas sans inconvénients car d'individus, autant d'avis divergents sur une question donnée. Les prises de décision deviennent plus complexes, chacun voulant appliquer sa propre politique de communication, et cela peut ralentir la diffusion de l'information.

1.4. Qualité de l'information ascendante

Tableau V : appréciation par les salariés de la difficulté à faire remonter l'information.

Avis

Effectif

Taux (%)

Enormes difficultés

15

20

Plutôt énorme

0

0

Pas vraiment

5

6,67

Aucune difficulté

10

73,33

Total

30

100

               Source : Enquête sur le terrain

Le tableau ci-dessus nous montre qu'au niveau de l’entreprise La Radio Shalom Africa, une large majorité du personnel (80%) interrogée n'éprouve pas de difficulté à faire remonter l'information vers les supérieurs. Ceux qui confirment les bonnes relations qui existent entre les chefs de services et leurs collaborateurs traduits au tableau V. Par ailleurs, les 20% restant disent avoir du mal informé.

Bien que minoritaires, ces derniers posent un certain nombre de problèmes de communication ascendante dans cette structure.

En effet, comme la communication descendante, la communication ascendante revêt un caractère important au sein de l'entreprise et rencontre également nombre de difficultés dans son application si certaines précautions ne sont pas préalablement prises.

D'abord la question des relations entre les patrons et leurs subordonnées évoqués précédemment. Car une trop grande distance entre eux crée des barrières et engendre une certaine crainte de l'employé vis-à-vis de son chef. Aussi, celui -ci doit créer autour de lui un climat favorable à une bonne ambiance de travail qui permette la remontée de l'information.

De plus, certains employés se sentent découragés par leurs supérieurs hiérarchiques à qui ils transmettent des informations mais qui ne reçoivent de retour. II y a donc absence de feed-back. IIs ignorent ainsi si leur information est exploitée ou non. Cela correspond à l'absence de feed-back de WIENER (1950) qui écrivait déjà à son temps que cette absence crée un frein à la communication : on ne sait même pas si le message a été reçu ou pas. Une telle pratique de la communication est en réalité une absence de communication car communiquer c'est s'échanger des informations et lorsqu'il n'y a pas d'échange s'installe la frustration et le découragement, toute chose qui n'est pas favorable à une bonne collaboration.

Un autre qui pousse les employés à ne pas faire remonter l'information demeure dans le fait que certains employeurs, et là c'est fréquent, ne prennent en compte les remarques de leurs employés que lorsque celles-ci sont faites plusieurs fois. Or il est très gênant de répéter quelque chose à une personne plusieurs fois, surtout lorsqu'il s'agit d'un supérieur.

1.5. L’existence des bruits de couloir

Tableau VI : Les bruits de couloir : facteur de développement de l'inquiétude personnelle

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Tout à fait d'accord

20

73,33

 

Plutôt d'accord

5

13,33

 

Plutôt pas d'accord

0

0

 

Pas d'accord du tout

5

13,33

 

Total

30

100

          Source : Enquête sur le terrain

Les conséquences des bruits de couloir sont nombreuses. Dans le tableau ci-dessus, on peut remarquer que 86,66% des personnes enquêtées sont d'accord pour dire que les bruits de couloir développent l'inquiétude personnelle, contre 13,33% Ces chiffres devraient interpeller les responsables de la structure car un personnel travaillant dans l'inquiétude peut être amené des agissements regrettables pour la structure.

C'est ce que pense également ROSANE (2005) lorsqu'il écrit : « dans cet environnement, les bruits de couloir, souvent porteurs de désirs ou de craintes ancrés chez les salariés, peuvent donc porter directement atteinte à la motivation des salariés. Les bruits de couloir se nourrissent souvent d'inquiétude et c'est à ce sentiment qu'il faut d'abord répondre ».

Tableau VII : le retard de l'information officielle cause des bruits de Couloir.

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Tout à fait d'accord

15

60

 

Plutôt d'accord

6

20

 

Plutôt pas d'accord

4

6,66

 

Pas d'accord du tout

5

13,33

 

Total

30

100

          Source : Enquête sur le terrain

A travers le tableau VII ci- dessus, on constate que le personnel de la Radio Shalom Africa reconnaît l'existence des bruits de couloir au sein de leur institution. IIs en évoquent quelques raisons de conséquences.

Ainsi, nous remarquons que 80% d'entre-eux pensent que les bruits de couloir se développent suite à un retard de l'information officielle. Cela peut, a priori, faire penser que l'information parvient à son destinataire en retard de façon fréquente. Alors que 20%ne sont pas d'accord avec affirmation.

ROSANE (2005) va dans le même sens que les salariés de l’entreprise Radio Shalom Africa lorsqu'il reconnaît que la montée en puissance des bruits de couloir serait plutôt la conséquence directe d'un déficit en matière de communication interne. « Les entreprises s'inscrivent de plus en plus dans des objectifs à court terme, analyse-t-il. Or cette tendance empêche le management de communiquer à moyen ou à long terme, donc laisse du champ libre aux attentes, voire aux fantasmes, des salariés »

La nature a horreur du vide. C'est ainsi qu'en l'absence d'explications claires venant de sources autorisées, il est courant de voir chacun, dans un pays ou une entreprise, interpréter une situation selon sa propre perception.

ALLENE (2005) va plus loin car pour elle, les bruits de couloir sont peu « comme le tsunami : ils partent d'un endroit et font des dégâts à des milliers de kilomètres. IIs sont imprévisibles et peuvent se retourner contre soi. II est souvent difficile de savoir d'où ils proviennent ».

Tableau VIII : Les bruits de couloir facteur de déformation de troncature de l'information.

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Tout à fait d'accord

25

86,67

 

Plutôt d'accord

 5

13,33

 

Plutôt pas d'accord

0

0

 

Pas d'accord du tout

0

0

 

Total

30

100

             Source : Enquête sur le terrain

Le tableau VIII révèle que la quasi- totalité des personnes interrogées affirment que les bruits de couloir tronquent et déforment l'information même si 13,33% restent perplexes sur la question. C'est à dire, jusqu'à quel niveau les bruits de couloir peuvent être nuire a toute une organisation.

ROSANE (2005) écrit à ce sujet que les bruits de couloir peuvent déstabiliser complètement une structure. Si on voit par exemple un auditeur dans une entreprise, sans explication, une rumeur naîtra probablement sur un éventuel rachat, provoquant une démotivation des collaborateurs. D'ailleurs, il arrive que des bruits faux au départ deviennent réalité. Les bruits de licenciements par exemple peuvent entraîner une démotivation, des arrêts de travail...et l'entreprise, déjà sur la corde raide, alors être amenée à licencier donnait finalement raison à la rumeur. Elle termine toutefois en nuançant que « les bruits sont une perturbation de la communication officielle qui peut être un effet bénéfique »

Tableau IX : Emission et entretien volontaire des bruits de couloir.

Avis

Effectif

Taux (%)

Tout à fait d'accord

 25

80

Plutôt d'accord

  5

13,33

Plutôt pas d'accord

  0

6,66

Pas d'accord du tout

  0

0

Total

 30

100

Source : Enquête sur le terrain

Aussi, dans le tableau IX, 93,33 % affirment que les bruits de couloir sont parfois émis et entretenus de façon volontaire. Ce chiffre est si élevé qu'il nous amène de savoir les mobiles qui peuvent pousser des salariés d'une structure à émettre et entretenir des bruits de couloir. Nous pouvons donc par rapport au tableau IX dire, a fortiori, que l'information est retenue et émise en retard volontairement. Et les 6,66% qui ne sont pas d'accord du fait de l'émission et de l'entretien des bruits de couloir viennent peut-être le confirmer.

En effet ALLENE (2005), les bruits de couloir émanent d'un peu tout le monde. La tête comme la base de l'entreprise. Un ouvrier, une secrétaire, un consommateur, un concurrent... tout dépend de ce que ces bruits peuvent rapporter et à qui ils profitent. IIs peuvent valoriser leur émetteur, poursuit- elle. IIs signifient : « je suis dans les coulisses du pouvoir. Je sais ce que vous ne savez pas ». IIs dénigrent aussi.

Afin d'intimider les salariés ou jauger leurs réactions avant une prise de décision, les bruits de couloir provenant des hautes sphères de l'entreprise peuvent être aussi bien un outil « pernicieux » de management qu'un outil de marketing économique

Enfin, les bruits de couloir peuvent se substituer à une étude plus coûteuse. L'entreprise lance une rumeur et reste à l'écoute des réactions des représentants du personnel, des syndicats ... pour éventuellement faire machine arrière. De même pour un produit, une promotion. Mais cette façon de faire peu de transparence est très éloignée de l'idée que l'on doit se faire du management.

Certes, les bruits de couloir ne coûtent rien, mais ils ont des effets qu'ils ont des effets qu'il est difficile d'évaluer d'avance. La communication a un coût, mais elle est toujours préférable. Méfions- nous des effets boomerang des bruits de couloir.

Tableau X : l'amélioration de l'information comme moyen de réduction des bruits de couloir.

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Tout à fait d'accord

 21

80

 

Plutôt d'accord

  3

6,66

 

Plutôt pas d'accord

  3

6,66

 

Pas d'accord du tout

  3

6,66

 

Total

 30

100

Source : Enquête sur le terrain

Enfin, pour amoindrir les bruits de couloir, 86,66 % des enquêtés souhaitent que la hiérarchie informe mieux (tableau 10), qu'ils communiquent plus. Ceci sous-entend une amélioration du système de communication. Que l'information arrive en temps réel et dans un timing raisonnable. C'est d'ailleurs ce que préconises GONZALES lorsqu'il parle de « faire en sorte que la communication dans les meilleures conditions matérielles possibles afin d'éviter les bruits de couloir ».

Il faut que le management dispose d'un rôle évident pour éviter les situations périlleuses ou dommageables causés par les bruits de couloir pour l'efficacité de l'entreprise. A la fois tampon et courroie de transmission, le mangement doit être capable de tuer dans l'œuf » des bruits de couloir par une communication de terrain. « Sur ce point, il apparait que la fracture est de plus en plus importante entre la vie de l'entreprise et les salariés, estime ROSANE. La formation des managers est encore trop technique et néglige la communication. »

Pour ALLENE (2005), on peut anticiper les bruits de couloir, par une bonne communication, plus de transparence. Journal interne, notes, flash info, intranet ...sont des outils utiles. Tout ce qui n'est pas confidentiel et stratégique peut être communiqué. Mais nous sommes là, dans une entreprise déjà bien organisée. Lorsque les bruits sont là, l'entreprise doit mettre en place des systèmes de défense et de réponses adaptées.

Tableau XI : Les bruits de couloir comme inévitables.

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Tout à fait d'accord

  20

66,66

 

Plutôt d'accord

    2

6,66

 

Plutôt pas d'accord

    2

6,66

 

Pas d'accord du tout

    6

20

 

Total

  30

100

Source : Enquête sur le terrain

Le tableau XI nous renseigne que 73, 33% des personnes interrogées pensent que les bruits sont inévitables.  Contre 26,66% qui ne sont pas de cet avis.

Mieux, le tableau XII montre que 46,66% des personnes interrogées pensent que les bruits de couloir sont souhaitables, contre 53,33%. Cela peut s'expliquer par le fait de la lenteur de la diffusion de l'information officielle. « Mais s'il est vrai que les bruits de couloir sont souvent le fait d'un déficit de communication, aucune entreprise n'est à l'abri d'un tel phénomène, estime ALLENE (2005). Toutes, poursuit-elle, peuvent être, un jour, perturbées par la diffusion d'informations douteuses. II ne s'agit plus dès lors de la supprimer totalement et définitivement mais à la contrôler dans ses effets les plus destructeurs. Chercher à neutraliser totalement les rumeurs revient, disait un responsable de relations publiques, à essayer de « mettre du brouillard en boite ».

Tableau XII : les bruits de couloir comme un souhait

Avis

Effectif

Taux%

 

Tout à fait d'accord

    4

13,33

 

Plutôt d'accord

    8

33,33

 

Plutôt pas d'accord

    0

0

 

Pas d'accord du tout

   18

53,33

 

Total

   30

100

Source : Enquête sur le terrain

D'après le tableau XII, 46,66% des salariés souhaitent que les bruits de couloir perdurent au sein de leur structure, et seulement 53,33% seraient opposés à leur existence. C'est bien ce qui arrive lorsque la communication ne passe pas. Les gens se disent qu'il vaut mieux avoir une idée de ce qui se passe ou de ce qui se passera plutôt que de ne rien savoir du tout il y aune part de vérité dans ces bruits.

Selon une étude européenne menée par le cabinet ISR (avril 2005) sur les interactions entre la communication et le style de management au sein des entreprises, deux tiers de français indiquent apprendre les choses importantes concernant leur entreprise grâce aux bruits de couloir. Un manager sur deux se dit également informer de la sorte. Les deux tiers des salariés français se disent informés sur l'évolution de leur entreprise par le biais des bruits.

ALLENE (2005), elle, estime que c'est parce que les bruits de couloir peuvent être vrais qu'ils fonctionnent. Leur possible crédibilité fait toute leur force. IIs peuvent en effet être une information. IIs sont aussi nécessaires. Une entreprise qui ne connaît pas de bruit de couloir n'est pas viable. D'ailleurs. D'ailleurs il n'en existe pas. Les bruits de couloir constituent par ailleurs un bon baromètre. IIs permettent de rester à l'écoute des salariés, de répliquer à certains dysfonctionnements .... II faut simplement veiller aux excès.

 

 

1.6. Transmission de l’information par l’encadrement

Tableau XIII : l'encadrement lui-même est bien informé

Réponse

Effectif

Taux (%)

 

Oui

  19

66,66

 

Non

  11

33,33

 

Total

 30

100

     Source : Enquête sur le terrain

Il va sans dire que c'est l'encadrement qui montre le chemin d'une bonne communication avec ses administrés. Mais un encadreur sous -informé ne donnera comme information que celle qu'il détient. D'après le tableau XIII ; 66,66% des enquêtes pensent que l'encadrement est bien informé. Et 33,33% pensent le contraire.

Si 66,66% (19 personnes sur 30) peut paraître suffisant car au - dessus de la moyenne, 33,33% (c'est-à-dire le tiers) est lui une proportion assez importante surtout que nous retrouvons toutes les catégories parmi les enquêtés. II apparaît également comme une existence d'informations taboues.

A l'heure où la communication devient un élément stratégique dans le développement et la prospérité d'une entreprise, tous les niveaux de la structure doivent pouvoir collaborer de façon harmonieuse et pour cela il est nécessaire que tous soient au même niveau d'information. L'encadrement doit être bien informé car d'après PERETTI (2003), celui-ci a le devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, la faire entre dans l'entreprise et représenter.

Tableau XIV : l'encadrement transmet suffisamment l'information.

Réponse

Effectif

Taux (%)

Oui

  20

66,66

Non

  10

33,33

Total

  30

100

Source : Enquête sur le terrain

Dans le tableau XIV, on constate que la majorité (66,66%) des personnes interrogées sont d'avis que l'encadrement transmet suffisamment l'information et que 33,33% contre. C'est la logique de ce qui précède, c'est-à-dire que chaque niveau hiérarchique retient l'information. Or toute personne ayant la responsabilité d'un groupe d'individus doit s'engager personnellement dans le processus de communication. Mais il ne peut y arriver que s'il est lui-même suffisamment motivé dans l'accomplissement de sa mission. Celle-ci doit désormais plus s'appuyer sur un style de proche du consensus que du pouvoir hiérarchique. Ce n'est pas facile d'y parvenir car la notion de « responsable » revêt une rigidité et une image qui bloque la communication entre les différentes catégories de personnel dans l'entreprise vis-à-vis desquelles il faut apprendre à communiquer.

La règle du jeu de communication interne est de fédérer les membres du personnel. Dans ce but, on communique la politique de l'entreprise, ainsi que les contrats d'objectifs au sein de chaque unité.

Dans ce contexte, la rétention ne peut pas être acceptée. La communication doit être active : des qu'une information à 90%, il ne faut pas avoir peur de communiquer. La première difficulté est d'accepter d'être humble, de ne pas croire qu'on va tout résoudre grâce à la communication. La deuxième difficulté à admettre que la communication est un moyen non une finalité.

Une autre difficulté serait de croire que le but premier de la communication est de convaincre. II est, probable de créer la cohésion dans l'entreprise autour des choix de management et de politique sociale. Tout le monde essaie de faire de la communication, mais il ne faut pas confondre communication interne. II est possible d'informer un grand nombre de personnes, mais communiquer vraiment ne peut se faire qu'en petits groupes. D'après WESTPHALEN (2005), la communication interne est une question d'état d'esprit, autant que le système. II faut impliquer tout le monde, à commencer par l'encadrement. Au centre du processus de communication, l'encadrement a un rôle d'animateur à jouer : la nature des informations qu'il transmet, l'esprit dans lequel cette transmission s'effectue influent sur la qualité générale de la communication interne.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7. Niveau d’information des salariés par rapport aux activités de

       l’entreprise.

 

Tableau XV : Appréciation du niveau d'information sur l'entreprise

(Carrière, aspects sociaux, l'environnement)

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Très bon

 16

60

 

Plutôt bon

   9

26,66

 

Plutôt bas

  5

13,33

 

Très bas

  0

0

 

Total

  30

100

Source : Enquête sur le terrain

Pour être rassurés sur la sécurité de leur emploi, les salariées ont besoin d'avoir les détails sur l'avenir de leur carrière : les événements de la carrière (promotion, avancements), les diverses possibilités de carrières, sur le plan de l'environnement économique et juridique de l'entreprise, sur les aspects sociaux également (congés, sécurité sociale), les salaires et le règlement, la formation et le perfectionnement.

Ainsi, le tableau XV montre que 86,66% des personnes enquêtées estiment qu'ils sont bien informés. Ce qui représente une assez bonne proportion surtout que personne ne déclare être très mal informé. Cependant, il y a comme de la perplexité chez les personnes pour qui le niveau d'information sur les aspects sociaux est nettement au-dessous de la moyenne. Cela peut traduire un certain doute qui planerait dans les esprits de nombre de salariés. Un doute que les responsables devraient effacés pour éviter une éventuelle crise. II est important aujourd'hui qu'on se rende compte que le social n'est pas un secteur de l'entreprise comme les autres. II est une interface nécessaire et commune à l'économie, à la technique, au commercial, à l'administratif. la communication interne passe pour un outil privilégié de dialogue pour prévenir et gérer les conflits sociaux et trouver des solutions négociées. Car le management doit agir à titre préventif et doit permettre d'éviter autant que possible de crises.

KEMPF et UTARD (1992) ont écris « la stratégie de communication interne de l'entreprise consiste à « faire communiquer l'externe et l'interne ».Elle vise donc deux objectifs :

· Faire connaître les orientations stratégiques de la direction de l'entreprise et éviter que les salariés ne l'apprennent de l'extérieur ;

· Faire adhérer les publics internes à ses orientations et à l'image qui en découle. Cela suppose une information sur les enjeux économiques et sociaux, et sur les choix stratégiques de l'entreprise pour y répondre.

C'est à prix que les salariés se mobiliseront pour la réussite des objectifs et diffuserons une image positive de l'entreprise à l'extérieur ».

3.8. Moyens de communication utilisés.

Tableau XVI : Appréciation de l'utilisation du téléphone.

Avis

Effectif

Taux (%)

Très utilisé

  30

100

Asse utilisé

0

0

Peu utilisé

0

0

Pas utilisé

0

0

Total

30

100

Source : Enquête sur le terrain

Le présent tableau (tableau XVI) montre nous renseigne sur l'utilisation du téléphone. On constate que c'est un moyen de communication très utilisé à l’entreprise Radio Shalom Africa (100%). Chose qui est de bons augures pour une communication interne efficace.

Comme le précise WESTHPHALEN (2000) : le téléphone permet de donner aux salariés les moyens de s'exprimer, de poser les questions de manière simple. II permet d'éviter les protocoles tels que les rendez-vous, les notes écrites qui font perdre du temps, donc de l'argent. L'expression est libre et tous les thèmes peuvent être abordés.

Cependant, remarquons que l'utilisation de ce moyen de communication n'est possible que les salariés travaillant dans des bureaux équipés en appareils téléphoniques. Pour des personnes travaillant dans les laboratoires et pour les techniciens de surface, par exemple, le problème reste entier car même si un technicien des surfaces possède un téléphone cellulaire, il sera difficile qu'un directeur général lui demande son numéro.

 

 

 

Tableau XVII : appréciation de l'utilisation de l'Internet

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Très utilisé

30

100

 

Assez utilisé

0

0

 

Peu utilisé

0

0

 

Pas utilisé

0

0

 

Total

30

100

            Source : Enquête sur le terrain

Il ressort de ce tableau que l'Internet est également un moyen de communication très utilisé à l’entreprise Radio Shalom Africa. Les personnes enquêtées sont aussi unanimes sur cette question. Toute chose qu'il faut encourager car l'Internet demeure à la fois un canal d'informations, un lieu d'échange et un circuit de distribution.

D'après un article paru dans le MATAMOROS (1994), I'Internet permet d'informer avec moins d'intrusion de manière personnalisée et interactive. II offre ainsi aux entreprises un média personnalisé et modulable. Le net remet en cause les modèles économiques, bouscule l'organisation et la stratégie des entreprises, induit nécessairement de nouveau modes de communication.

Tableau XVIII : Appréciation de l'utilisation de l'intranet

Avis

Effectif

Taux%

Très utilisé

16

60

Assez utilisé

9

26,66

Peu utilisé

5

13,33

Pas utilisé

0

0

Total

30

100

Source : Enquête sur le terrain

Le tableau XVIII montre que l'intranet est pratique courante à l’entreprise de presse Radio Shalom Africa 86, 66% des personnes le reconnaissent. L'intranet est résulte, de la volonté d'accroître la communication interne de leur entreprise. Le but étant de réduire la distance et de faciliter la communication, lieux ouvert pour le travail individuel.

D'après MERIEUX l'intranet permet une ouverture d'esprit, une rapidité des échanges qui sautent les étapes formelles, mais aussi la fluidité de l'information et la responsabilisation de chacun dans un esprit d'équipe accru.

Tableau XIX : Appréciation de l'utilisation des réunions

Avis

Effectif

Taux (%)

Très utilisé

25

86,66

Assez utilisé

5

13,33

Peu utilisé

0

0

Pas utilisé

0

0

Total

30

100

Source Enquête sur le tableau

Le tableau XIX ci-dessus révèle également que les réunions sont un moyen de communication très utilisé (86,66%). II faut dire à ce propos que les réunions apportent le meilleur comme le pire. Le meilleur, si elles sont limitées en fréquence et préparées dans leur contenu. Le pire, si elles sont nombreuses et anarchiques.

Pour éviter les malentendus, WESTHPHALEN (2005) nous propose un modèle d'organisation de réunions : avant, pendant après.

Avant

-          Choisir la date ; s'assurer au préalable que les intervenants et les participants importants sont disponibles.

-          Fixer une durée déterminée. Cela donne aux auditeurs une indication et leur permet de s'organiser en conséquence. En outre, cela accélère in situ les échanges : quand la fin approche, les langues se délient.

 

-          Sélectionner les participants, afin de former un groupe homogène, composé d'individus complémentaires. Préférer les petits effectifs : à cinq ou dix, on travaille généralement mieux et plus vite qu'a vingt (20) ou trente (30).

 

-          Concevoir un ordre du jour précis, et le communiquer à l'avance aux personnes concernées. Eventuellement, répartir les rôles et les missions entre les différents participants.

 

-          Nommer un animateur des débats.

 

-          Assurer une logistique parfaite : disposition de la salle, accueil des participants, mise à la disposition du matériel nécessaire, pause-café ...

Pendant

-           Diriger la réunion ; respecter l'ordre du jour préétabli, sans pour autant museler l'auditoire.

-          Sériez puis traiter les problèmes les uns après les autres.II n'est pas question d'éviter à tout prix les digressions. Ce sont des pauses utiles, et instructives, permettant de connaître les préoccupations de ses invités. Mais elles doivent être encadrées, c'est-à-dire limitées dans le temps et pondérées : un débat exagérément polémique risque d'être difficile à recentrer.

Après

-          Rédiger un compte rendu de la réunion dans les plus brefs délais.

-          Le distribuer aux participants, en afficher, si nécessaire, une synthèse sur le tableau d'affichage interne

-          Surveiller scrupuleusement l'application des décisions et des idées qui ont été proposées lors de la réunion. Rien n'est plus décevant pour les participants que de constater qu'aucune suite concrète n'est donnée à leur propos.

Prendre, le cas échéant, un prochain rendez-vous avec date, lieu et ordre du jour. Cela auprès des participants que la réunion qui vient de se tenir n'est pas « un coup d'épée dans l'eau », mais qu'elle s'inscrit dans une impulsion globale.

Tableau XX : appréciation l'utilisation des notes de services.

Avis

Effectif

Taux (%)

 

Très utilisé

30

100

 

Assez utilisé

0

0

 

Peu utilisé

0

0

 

Pas utilisé

0

0

 

Total

30

100

Source : Enquête sur le terrain

De même que pour le téléphone et l'Internet, les enquêtés sont unanimes quant à une très large utilisation des notes de service. Le tableau XX ci -dessus nous le confirmons.

Les notes de service sont, en effet, un support de communication très courant dans toute entreprise et a l'avantage de diffuser une information brute. Au regard de ces tableaux, on constate que le téléphone, l'Internet et les notes de service sont les moyens de communication les plus utilisés.

En effet toutes les personnes interrogées estiment que ces canaux sont très utilisés (Tableaux XIX, et XXI).Viennent ensuite les réunions (86,66%), puis le management baladeur (60%).

Au vu de ces chiffres obtenus sur le terrain, on peut considérer que les salariés sont suffisamment impliqués dans la prise de décision.

Cependant, les notes de service posent l'éternel problème du tableau d'affichage trop chargé, qui ne donne par conséquent pas envie de s'y attarder. Elles soulèvent également la question de la taille du message et de la qualité de l'expression car il faut éviter les messages trop lourds. A ce propos, WESTPHALEN (2000) propose une manière de bâtir une note de service. 

-          Contenu : la note donne des directives ou des explications.

-          Présentation : l'objet de la note doit immédiatement apparaître : indiquez-le en haut de page. Les mots seront simples et fermes, indiquant clairement la direction à suivre.

-          Conseil : préférez le style télégraphique aux digressions littéraires.

Evitez les longs paragraphes. L'ensemble se déroulera suivant un enchaînement logique et tiendra sur une page recto.

1.9. Les moyens de communication utilisés en cas de crise

Tableau XXI : Les moyens de communication utilisés en cas de crise

Moyen utilisé

Effectif

Taux ( %)

 

Réunion

30

100

 

Téléphone

0

0

 

Notes de service

0

0

 

Intranet

0

0

 

Total

30

100

Source : Enquête sur le terrain

Ainsi, en cas de crise, la réunion est le seul moyen utilisé pour passer des informations aussi bien que sur le fonctionnement de l'entreprise que sur la prise de décisions stratégiques la concernant.

En fait, cette implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise cache un certain leadership organisationnel qui est la manière dont un supérieur influence le comportement de ses subalternes dans le sens d'une réalisation volontairement plus efficace des objectifs de l'entreprise.

Les réunions sont en effet un instrument de communication précieux utilisé dans les entreprises pour faciliter le passage de l'information dans tous les sens et la consultation des personnels, éventuellement l'élaboration de la décision et la résolution des problèmes qu'un groupe peu se poser. Elle place les membres en situation d'interagir et de contrôler leur interaction en vu de répondre aux problèmes de communication entre individus dans de petits groupes. Il existe deux types de réunions :

-          La réunion non directive, qui permet au groupe de se constituer et de laisser remonter les problèmes vécus à la surface grâce à une manifestation des opinions et des esprits favorisée par la libre discussion.

-          La réunion directive qui, permet d'aborder les problèmes et les résoudre plus efficacement. Elle est aussi utilisée pour informer un groupe d'une situation ou d'une décision.

Selon RAGOT (janvier 2005), « les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias. Le management consiste à régler les problèmes dans l'entreprise. Les dirigeants sont payés cher pour cela. Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise. La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une accélération de tous les paramètres ». II faut donc d'abord s'atteler à régler les problèmes à l'interne avec tout le personnel.

1.10. L'image de l'entreprise à l'extérieur

Tableau XXII : L'image de l'entreprise à l'extérieur

Avis

Effectif

Taux (%)

Très bonne

10

33,33

Plutôt bonne

20

66 ,66

Plutôt mauvaise

0

0

Très mauvaise

0

0

Total

30

100

Source : Enquête sur terrain

 

La mission quotidienne de la fonction communication externe, est de créer la rencontre de l'entreprise avec les besoins et les demandes des marchés. La mission à long terme et innovante de la fonction externe, est d'aider à la réussite de l'entreprise par les relations avec les environnements de l'entreprise, d'annoncer les stratégies et de faire connaître les progrès de l'entreprise.

Beaucoup d'entreprises consacrent une grande partie de leur énergie à communiquer avec l'extérieur : publicité, relations publiques, document de prospection, etc. C'est là effectivement un objectif primordial. II doit cependant y avoir une synergie entre cette communication externe et celle qui règne à l'intérieur même de l'entreprise.  Car une bonne communication rejaillit favorablement et presque naturellement sur celle retournée vers l'extérieur. C'est d'ailleurs ce que pense WESTPHALEN (2000) lorsqu'elle écrit : « toute opération de communication externe (conférence de presse, réunion d'actionnaires, opérations de parrainage, campagne publicitaire...) doit être précédée, puis suivie d'une campagne d'information interne ». Et elle ajoute que « c'est plus prudent : dès que le message est délivré l'extérieur, il revient par ricochet dans l'entreprise ».

Recommandations

Partant des différents résultats de l'analyse et de l'interprétation des données, il ressort que les besoins en information et en communication à l’entreprise de presse Radio Shalom Africa sont réels chez certains membres du personnel.

1.    Un Service de communication à la Radio Shalom Africa

Le chargé de ce service aura pour mission :

-          Rendre visibles et compréhensibles les finalités de l'entreprise.

-          Organiser et favoriser les échanges d'information dans ses flux descendant, ascendant et transversaux.

-          Diffuser une information honnête et accessible aux différentes cibles internes de l'entreprise.

-          Tenter toujours d'accéder au niveau de l'information le plus élevé et valider toute information avant la diffusion.

-          Evaluer la portée des informations qu'il envisagera diffuser et en faciliter l'interprétation.

-          Veiller à ce que ses actions et efforts tendent à faire de l'entreprise et pour chacun un lieu ou il fait bon travailler : considération, respect, écoute, coopération doivent être développés par ses interventions

-          Favoriser la promotion d'un même langage et d'un même référentiel pour que chacun puisse s'identifier à l'entreprise ou plus modestement s'intégrer dans son système de valeurs.

-          Mesurer régulièrement les opinions et les attentes de tout le personnel.

-          Evaluer l'impact des actions qu'il a menées et leur cohérence avec la stratégie de l'entreprise en effectuant ensuite les ajustements nécessaires.

-          Ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre la direction et le personnel, sauf si une mission de médiation ou d'explication lui a été confiée par la direction.

2. La mise en place d’une boîte à idées

Elle brille par son absence dans les supports de communication de Compagnie de Filature et de Sacherie. La boite à idées constitue un moyen efficace d'instaurer le dialogue entre hiérarchie et personnel. Elle offre beaucoup d'avantages par la simplicité de son principe car elle est seulement matérialisée par une urne dans laquelle le personnel introduit leurs idées sous forme de lettre.

Les idées peuvent être relatives à des questions (amélioration des méthodes de travail, résolutions de certains dysfonctionnements comme les pannes), humaines (amélioration des conditions de travail, aménagement des horaires, conditions d'hygiène, et sécurité) administratives (réorganisation fonctionnelle des procédures, circuits normes relation interservices).

Ainsi, la boite à idées offre des réelles possibilités d'instaurer le dialogue et d'améliorer le processus de production et enfin de favoriser un bon climat de travail. Ce qu'il faudra éviter est tout simplement de faire d'elle un réceptacle d'idées fantaisistes, il faudra des le début poser les règles précises pour son utilisation. Les idées émises doivent être claires, pertinentes, le discours précis concret et des propositions réalisables.

3. Le journal d’entreprise

Le journal d'entreprise appelé journal interne est un instrument plus léger de la communication interne sa structure (rubrique, son contenu, et sa périodicité) variera en fonction de la taille et des moyens de l'entreprise qu'il adopte.

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION GENERALE

 

D’après notre étude qui était effectuée au sein de l’entreprise « Radio Shalom Africa » sous le thème «COMMUNICATION INTERNE AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE PRESSE SUR LA MOTIVATION SALARIALE», qui est considérée comme un moyen important pour l’entreprise et les travailleurs.

 

La communication interne est un outil utile dans des entreprises et des organisations parce qu’elle permet de simplifier le fonctionnement, c’est-à-dire que chacun peut se situer dans l’organisation en comprenant mieux les activités et les objectifs fixés aux autres services et participe à la prise de décision.

 

Faire usage d’une stratégie de communication interne, permet d’impliquer et de responsabiliser l’ensemble du personnel dans la réalisation des ambitions de l’entreprise, et la communication interne regroupe un ensemble d’actions visant à créer les conditions de la performance individuelle et collective. A Finalité « organisationnelle », elle doit favoriser la coordination, la collaboration entre salariés et ce par la détermination d’un système adéquat d’interactions et de médiations intrinsèquement liée aux dimensions comportementales et psychologiques de la situation de travail, la communication interne doit permettre d’informer de manière factuelle sur ce qui existe, de produire du sens, de créer la cohésion et de soutenir la motivation.

 

Actuellement, la communication interne devient de plus en plus importante dans le parcours de l’entreprise, elle est l’élément indispensable qui assure la liaison entre la direction et les salariés, elle est l’outil efficace pour informer, fédérer et motiver ce qui peut se faire avec la participation, à la réalisation des projets, et avec l’échange d’information entre les collègues.

 

L’entreprise «Radio Shalom Africa» est parmi les entreprises Congolaises qui ont recours à la communication interne afin de mobiliser son personnel et l’informer sur ses objectifs et surtout les motiver. Alors on peut dire que les travailleurs de l’entreprise sont considérés comme l’édifice même de ce dernier.

 

a constaté que les travailleurs sont satisfaits du système d’information actuel de leur entreprise. Et que la communication interne développe le sentiment d’appartenance et d’intégration des travailleurs dans l’entreprise « Radio Shalom Africa » qui se fait par la réalisation des projets d’entreprise et la prise en considération des opinions des travailleurs.

 

Après l’enquête, la collecte des données, l’interprétation et l’analyse des résultats obtenues, il apparait clairement que la majorité des salariés de l’entrepris « Radio Shalom Africa » a une grande conscience de l’importance de la communication interne, et cela malgré leur différents, niveaux d’instruction des catégories socioprofessionnelles, autrement, c’est dire que notre hypothèse est confirmé, parce que, la communication interne peut motiver et améliorer une relation entre l’administration et les personnelles pour atteindre les objectifs dans l’établissement. Car la communication interne est un pilier au sein de l’entreprise qui induit l’ensemble des relations nécessaires à la motivation de l’ensemble des travailleurs afin d’augmenter la productivité. Et permettant aux travailleurs la réalisation de certaines ambitions, inspiration et attentes. Cela augmente le degré de la motivation au travail.

 

D’autre part, nous avons démontré que l’acte de communiquer est fondamentale dans les différentes fonctions de management. Sans communication interne, l’entreprise ne peut pas planifier c’est-à-dire expliquer l’objectif, mission, organiser, implique la mise en place des, mécanismes de coordination (Relation formelle /informelles).

 

Pour répondre à notre problématique, à la lumière des résultats de l’étude nous pouvons déduire que la communication interne est l’un de ces facteurs qui peut mettre en place un climat organisationnel capable de favoriser la motivation au travail. Dont la motivation au travail est le résultat d’un ensemble de composantes inter-reliées entre elles.

Pour conclure, on dira brièvement que l’entreprise «Radio Shalom Africa » doit impérativement jouer la carte de communication interne comme clé de réussite.-

 



[1] Marie-Hélène Westphalen, « communicator », 4e édition, Dunod, Paris, 2004, P.77.

[2] L. Demont, Alan Kempf et al, « communication des entreprises : stratégies et pratiques », édition Armand colin, France, 1999, P.32.

[3] Aude Riom et autres, « communication (toute la fonction) », édition, Dunod, Paris, 2010, P.17.

[4] Jean-Michel, « Théorie Des Organisations », 2e édition, Dunod, Paris, 2003, p.38

 

 

[5] Benard Lanizet et Ahmed Salem, « Dictionnaire Encyclopédie, les sciences de l’information et de la communication, »Ed marketing AS, Paris, 1997, p.97.

[6] MAURICE Angers, op.cit. P.58.

[7] IBID, p.146

[8] IBID, p.60.

[9] MAURICE Angers, op.cit. p.231

 

[10] IBID, p.176.

[11] Marie-Hélène Westphalen, « Communicator », 4édition, Dunod, Paris, 2004, p.77.

[12] DECAUDIN Jean-marc, La communication interne (stratégies et techniques), 2é édition, Dunod, Paris, 2009,

P.55.

[13] Dolan Shimon et autres, « Psychologie de travail et de comportement organisationnel », édition Goeten

Marin, Québec, 2003, P.78.

[14] JEAN-PIERRE Lehnisch, Op.cit., P.42.

[15] MARIE-HELENE Westphalen, Op.cit., P.56.

[16] Ibid., P.57.

[17] MAURICE Angers, « Initiation pratique a la méthodologie des sciences humaines », Casbah, Alger, 1997, p.102.

[18] Serge Panczuk, « Ressources Humaines pour la première fois, éditions d’organisation, groupe Eyrolles, Paris,

2006, P. XIV.

[19] BERNARD Dobiecki, « communication des entreprises et des organisations, psychosociologie », édition

marketing, S.A, 1999, Paris, p.25.

[20] ALAIN Bruno, « Dictionnaire d’économies et des sciences sociales », édition marketing, S.A, Paris, 2005,

P.415.

[21] PERETTI Jean Marie, « Dictionnaire de Ressources Humaines », 2eme édition, édition vinhert, 2001, Paris,

P.199.

[22] DETRIE Phillipe et BROYEZ Catherine, « La communication interne a service du management », 2e édition,

Liaisons, Paris, 2001, P.11

[23] J.Lendrevie et autres, Op.cit., P.486.

 

 

[24] DECAUDIN Jean-marc, La communication interne (stratégies et techniques), 2é édition, Dunod, Paris, 2009, P.55.

[25] DECAUDIN Jean-Marc, Op.cit., P.61.

 

[26] DECAUDIN Jean-Marc, Op.cit., P.61.

[27]  Ibid., P.72.

[28] DECAUDIN Jean-Marc, Op.cit., P.78.

[29] DECAUDIN Jean-Marc, Op.cit., P.79.

 

[30] AUDE Riom et les autres, « toute la fonction, communication », Dunod, Paris, 2010, p.167.

[31] Ibid., p.168.

[32] PATRICE Roussel, « Rémunération, Motivation et Satisfaction au travail », Ed, ECNOMICA, Paris, 1996, P.73.

[33] Jacques ROJOT, Patrice ROUSSEL et Christian VANDENBERGHE, « Comportement organisationnel (Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel)», volume 3, 1er édition, De Boeck Education S.A., Paris, 2009, p.166.

[34] Ibid., p.167.

[35] JACQUES Rojot, Op.cit., P.167.

[36] AUBERT Nicole, « Diriger et Motiver, art et Pratique du Management», édition d’organisation, paris, 2002, p.15.

[37] Ibid., p.15.

[38] DOLAN Shimon et autres, «Psychologie de travail et de comportement organisationnel», 2e édition, Goeten

Martin, Québec, 1996, p.14.

[39] JACQUES Rojot, Op.cit., P.167.

 

[40] DOLAN Shimon et autres, «Psychologie de travail et de comportement organisationnel», 2e édition, Goeten Martin, Québec, 1996, p.14.

[41] JEAN –MICHEL Plane, op.cit., P.42.

[42] Ibid., P.42.

[43] JACQUES Rojot, p. 167.

[44] Jacques ROJOT, Patrice ROUSSEL et Christian VANDENBERGHE, op.cit, p. 216.

 

 

[45] FABIEN Fenouillet, «La Motivation», Dunod, Paris, p.79.

[46] Ibid., p. 80

[47] Ibid., P.80.

[48] PATRICE Roussel, op.cit, p. 34.

[49] Ibid.,p.35.

[50] CLAUDE Lévy-Leboyer, « La Motivation au travail (Modèles et stratégies) », 3e édition, Paris, 2006, P.39.

 

[51] Ibib. P.35.

[52] PATRICE Roussel, op.cit, p. 36.

[53] FABIEN Fenouillet, op.cit, p. 89.

[54] FABIEN Fenouillet, op.cit., P.89.

 

[55] Ibid., p. 90.

[56] FABIEN Fenouillet, op.cit, p. 85.

 

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