Bonsoir, nous sommes le 24/09/2020 et il est 23 h 32.





DEDICACE

 

Aux enfants Kalume : Ushindi Miriam,  Angus joseph,  Mwangaza Esther, Baraka za Mungu.

 


REMERCIEMENTS

 

Au terme de ce travail qui couronne la fin de nos études en gestion et administration des institutions scolaires et des formations à l’université pédagogique nationale (U P N)  nous tenons  à exprimer notre  reconnaissance à toutes les personnes qui, de différentes  manières et à différents niveaux  ont contribue à  sa réalisation

 

Nous rendons d’abord grâce au seigneur, qui nous à comblés de son incommensurable grâce  durant les cinq années d’études passée  à l’université pédagogique nationale. Son regard et sa protection ont été pour nous une source de croissance intellectuelle, spirituelle et morale 

 

Nous adressons  ensuite un sincère remerciement aux corps professoral de l’université  pédagogique  pour leur encadrement et formation durant toutes les cinq années passées à l’université.

 

Un remerciement particulier est adressé à notre directeur, le professeur NDANDULA MUKONDO ainsi qu’au Chef de Travaux MANGI NKANDA Faustin qui, en dépit de leurs multiples occupations, ont bien voulu assurer la direction de ce travail ; la pertinence de leurs  remarques et suggestions ont fondamentalement entraîné l’amélioration de cette œuvre scientifique.

 

Nous ne pouvons oublier de remercier les camarades étudiants et étudiantes pour les peines et les nombreux sacrifices.

 

Que tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, nous ont manifesté  leur soutien dans la réalisation de ce travail  de fin d’études, trouvent, à travers ces  lignes, notre sincère reconnaissance.

 

 

Résumé

 

Mots clés

 Collaboration, école, bureau gestionnaire,

 

Les Etablissements scolaires fonctionnent sur base des instructions officielles édictées par la hiérarchie au niveau national, provincial et local.

 

Pour fonctionner de façon harmonieuse, il doit exister une franche collaboration entre les Etablissements scolaires et le bureau gestionnaire dont ils dépendent directement.

 

Dans ce travail, il est question de recueillir les avis et considérations des chefs d’Etablissements de la province éducationnelle de Kinshasa/Lukunga sur la collaboration qui existerait entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires au niveau provincial.

 

L’enquête a révélé que l’existence d’une franche collaboration entre les écoles enquêtées et leur bureau gestionnaire est attestée à 72,4% des chefs d’Etablissements.

Ceci est perceptible à travers les nombreuses actions posées par les responsables des bureaux gestionnaires au profit de ses écoles.

 


Abstract

 

In the case of the recommend office institution of the high level national, provincial and local for working in the good relation between school system and his office that belonging to him.

 

In this work, It’s a question of coming up of the opinion of you and chairman of the consideration system. The city education of Kinshasa, Lukunga on the collaboration who exist in the provincial.

 

The investigation his showing that, the existence of a good collation between school and management office is showing au 72,4% of the chief system of the establishment chiefs.

 

This is possible a cross the members ask action by the responsible of the manager  office for making profit of their school.

 

The difficulties world   is  collaboration, school, office, manager.

 


INTRODUCTION

 

01. Problématique 

 

L’investissement dans l’éducation des jeunes constitue la voie la plus sûr pour booster le développement d’une nation, en ce sens  qu’il met à sa disposition des intelligences susceptibles de contribuer au changement  positif  de celle-ci.

 

L’école est une institution qui a pour mission d’assurer la formation  des jeunes générations, elle  comprend plusieurs  acteurs qui assument  chacun, une responsabilité bien déterminée.

 

La réussite de la formation scolaire exige l’implication harmonieuse et efficace de plusieurs opérateurs pédagogiques ; internes ou externes à l’école. Parmi ces derniers,  signalons les différents bureaux gestionnaires qui assurent la gestion des écoles tant sur le plan administratif, pédagogique que financier ; au niveau des entités décentralisées. Il s’agit notamment de la Division Provinciale et de la Sous-Division Provinciale de l’EPSP ; de la Coordination et de la Sous-Coordination.

 

Les premières gèrent directement toutes les écoles publiques et indirectement, les écoles conventionnées des entités décentralisées. Les secondes assurent la gestion directe des écoles conventionnées. Elles sont diversifiées selon les confessions religieuses.

 

Le gouvernement congolais à institué dans ce cadre de la gestion scolaire des bureaux gestionnaires charger de le représenter et de faire exécuter ses instructions, notamment en le transmettant aux écoles et faisant le suivi dans le cadre de leur application. Ils ont le pouvoir de sanctionner et mettre à la disposition des écoles des manuels, matériels d’enseignement et autres… Ils garantissent le bon fonctionnement des écoles, assure le contrôle des enseignements, convoque des réunions pour rappeler les instructions ou pour les informations utiles. Pour leur part, les écoles paient les frais de fonctionnement à ces bureaux.

Bref, une collaboration entre les établissements scolaires et le bureau gestionnaire s’impose. Comme toute collaboration, celle-ci doit revêtir certaines caractéristiques et remplir certaines conditions pour être effective et efficace. En effet, comme les disent d’Amour, (1997), Dionne (2003) et Landry Cierrir (2007) : « ainsi la collaboration interprofessionnelle est considérée comme étant un type d’interaction qui réuni des membres d’au moins deux groupes professionnels au tour d’un but commun dans un processus   de communication visant la prise des décisions  et des divers apprentissages.

 

Cette action collaborative implique aussi le respect et l’égalité entre les collaborateurs, les notions de partage, d’interdépendance, d’engagement et d’interaction.

 

Au non de la décentralisation et du souci d’une gestion de proximité des écoles, ces structures provinciales représentent le ministre ayant l’Enseignement Primaire, Secondaire et Professionnel dans leurs entités respectives.

 

En vue de la réussite de la gestion concertée des écoles fonctionnant dans les entités décentralisées, une franche collaboration est plus que nécessaire entre ces dernières et leurs gestionnaires.

 

Chaque année scolaire, on constate que les écoles fonctionnent, car les activités scolaires se déroulent bien, les nouveaux enseignants sont engagés, les correspondances sont régulièrement échangées, les sanctions sont infligées aux personnels fautifs… Cela suppose que les bureaux gestionnaires s’impliquent de façon considérable à la gestion de ces institutions scolaires. Ce qui est une apparence. Quelle est la réalité de la collaboration entre les écoles et les bureaux gestionnaires ? Une telle question ne pourra avoir une réponse satisfaisante qu’à l’issue d’une étude scientifique menée sur terrain. C’est la préoccupation de ce travail.

 

En considérant le cas des établissements scolaires de la province éducationnelle de Lukunga, la préoccupation de cette recherche va tourner autour des questions suivantes :

1. Comment les chefs d’établissements scolaires de la province éducationnelle de Lukunga jugent la collaboration existante entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires ?

2. Les réactions de ces derniers à cette question sont-elles fonction du sexe, de la qualification, de l’ancienneté, du réseau d’enseignement et  du bureau gestionnaire auquel leurs écoles dépendent ?

 

Voilà qui justifie l’opportunité de mener une étude scientifique, afin d’y apporter des réponses appropriées.

 

02. Objectif et intérêt  du Sujet

 

L’objectif poursuivi dans cette étude est d’appréhender les avis et considérations des chefs d’établissements sur la collaboration qu’ils sont censé entretenir avec les bureaux gestionnaires, et de là proposer des pistes des solutions pour une franche et fructueuse collaboration dans l’intérêt des uns et des autres.

 

De cet objectif se dessine clairement le triple intérêt du  sujet de cette étude, à savoir :

Ø  Primo : cette recherche est intéressante sur le plan scientifique car elle constitue une source d’informations et une base des données pour tout chercheur dont le domaine d’étude est la collaboration interprofessionnelle ;

Ø  Secundo : sur le plan pratique, cette étude apportera sa contribution pour éliminer toutes les barrières à une collaboration qui se veut franche entre les écoles et les bureaux gestionnaires ;

Ø  Tertio : du point de vue personnel, cette recherche aide à aiguiser nos connaissances en matière d’administration scolaire, fonction à laquelle nous aspirons de par notre formation académique. Grace à cette étude nous serons de bon collaborateur des bureaux gestionnaires dans l’exercice de notre future fonction.

 

03.  Hypothèse de recherche

 

L’hypothèse est le fil conducteur de toute recherche scientifique partant des questions soulevées dans la problématique nous formulons les hypothèses suivantes.

 

Sachant qu’une réelle collaboration nécessite un niveau plus élevé d’interdépendance professionnel, impliquant les membres qui travaillent ensemble, partagent leurs expertises, leurs expériences, leurs habiletés et leurs compétences individuelles dans le but de résoudre les problèmes communs, nous supposons que :

-         La majorité des Chefs d’établissement interrogés attesterait l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires auxquels elles dépendent directement. ;

-         Leurs réactions seraient fonction du sexe, de l’âge, de la qualification, de l’ancienneté, du réseau d’enseignement et du bureau gestionnaire auquel ils dépendent.

04. Méthodologie Sommaire

 

Pour  obtenir les données nécessaires à la  vérification des hypothèses, nous allons utiliser la méthode d’enquête. Cette dernière sera appuyée par le questionnaire, auquel nous allons joindre l’entrevue et quelques techniques statistiques.

05. Délimitation de Sujet

 

Toute recherche scientifique exige une délimitation du sujet dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, ce travail couvre la période allant de 2017-2018, tandis que dans l’espace, il se réalise dans la ville de Kinshasa, particulièrement dans la province éducationnelle de Lukunga.

06.  Division du travail

 

Hormis l’introduction et la conclusion, ce travail comporte trois chapitres.

 

Le premier chapitre traite des considérations générales de l’étude où, il est question de définir les concepts fondamentaux et de présenter quelques aspects théoriques y relatifs.

 

Le deuxième chapitre porte sur l’approche méthodologique ; essentiellement la définition de la population d’étude et de l’échantillon, la précision de leur nature et de leur taille, la détermination des caractéristiques de l’échantillon, les méthodes et les techniques de recherche ainsi que les difficultés rencontrées pendant la rédaction du présent travail.  

 

Troisième chapitre aborde respectivement la présentation, l’analyse et l’interprétation des résultats, avant de déboucher sur la vérification des hypothèses émises.

07.  Quelques études antérieures

    

A. Etudes réalisées en R.D. Congo

1. Etude de APITI KANIKI Nadège (2O11-2012)

 

Dans son étude intitulée : « Opinion des parents de Bumbu face au partenariat éducatif », l’auteur a recueilli, analysé les opinions des parents de la commune de BUMBU sur le partenariat éducatif et proposé les solutions de compromis. A cet effet, il a émis les hypothèses ci- après :

-         Actuellement, les établissements publics de la commune de Bumbu fonctionnent avec la contribution des parents d’élèves et que l’Etat n’interviendrait qu’avec  une petite subvention dénommée «  frais de fonctionnement » qu’il donne chaque trimestre aux établissements d’enseignement public ;

-         Suite au manque de suivi et de responsabilité de l’Etat  que les parents contribueraient  péniblement au financement de l’éducation de leurs enfants.

Pour vérifier ces hypothèses, il a utilisé la méthode d’enquête appuyée par le questionnaire et le calcul de pourcentage.

 

A l’issue de sa recherche, les constats  ci – après ont été faits :

-       La majorité de nos enquêtés sont contre, c’est – à – dire les parents d’élèves sont contre ce système ;

-       Ils n’ont pas de moyens suffisants de scolariser leurs enfants compte tenu du pouvoir d’achat des congolais, en général, et tout particulièrement, du fonctionnaire ;

 


2. Etude de BAZEYI LUTETE Isaac (2012 – 2013)

 

Dans le cadre de son travail de fin de cycle en Gestion et Administration  des Institutions Scolaires et de Formation, l’auteur a mené  une recherche sur le sujet : « Apport des partenaires éducatifs dans la prise en charge efficace des Espaces Communautaires d’Eveil(E.C.E) à Kinshasa ».

 

En réalisant cette étude, son ambition  était de vérifier l’efficacité de la contribution de chaque partenaire éducatif impliqué dans les E.C.E et voir dans quelle mesure proposer des pistes de solution.

 

Partant de sa problématique, il a formulé les hypothèses suivantes :

1.   Dans cet ordre d’idées, l’auteur pense que les partenaires éducatifs, notamment les parents, l’Unicef, l’Etat, les gestionnaires d’écoles contribueraient de manière équilibrée dans la réussite de l’action éducative des enfants des E.C.E ;

2.   L’auteur pense également que les E.C.E seraient pris en charge totalement par des confessions religieuses ou par des organisations non gouvernementales où ils sont implantés, c’est – à - dire  par des structures communautaires d’encadrement dans lesquelles ils ont été implantés avec l’aide de L’Unicef ;

3.   Cependant, eu égard de la situation socio – économique que traverse le pays, l’auteur estime que cette prise en charge serait de courte durée et ne permettrait pas aux E.C.E de répondre aux objectifs qu’ils se sont assignés.

En vue de vérifier ces hypothèses, il a recouru à la méthode d’enquête appuyé par l’interview, la technique documentaire, le questionnaire ainsi que le calcul de pourcentage.

 

Au terme de son investigation, il a obtenu les résultats selon  lesquels les différents partenaires contribuent à l’éducation des enfants. Les parents contribuent financièrement et moralement ; les enseignants s’engagent parce que c’est leur devoir ; les gestionnaires ou la communauté offre le cadre ; les inspecteurs assurent le contrôle, le suivi et évaluation ; l’Unicef assure la formation dans le sens de renforcement des capacités et l’appui  logistique.

 

Et enfin, l’Etat donne le programme et l’autorisation de fonctionner .De tous ces partenaires, c’est plus les parents et l’Unicef qui sont plus présents dans la prise en charge des E.C.E au quotidien.

 

B. Etude Réalisée à l’étranger

1. Etude de Jean-Claude KALUBI

 

L’auteur a mené une étude intitulée : « collaboration entre parents et enseignants : les chaines d’entraide pour parents d’élèves vivats avec des difficultés d’attention » En réalisant cette étude, il voulait analyser le discours des parents  discutant des solutions offertes aux enfants vivant avec des difficultés d’attention, dans le contexte où ils se retrouvent seuls sans enseignants et loin des demandes incessantes de leur enfant.

 

 A cet effet, il a posé la problématique de cette étude  en ce terme : dans quelle mesure la collaboration entre enseignants et parents peut aider à faire reconnaître les savoirs des familles, à adapter des stratégies pouvant aider à réduire les coûts des services, à accélérer l’identification des ressources et l’amélioration des attitudes des participant lors des rencontres centrées sur les besoins et services à l’enfant.

 

Les données ont été recueillies grâce à une approche particulière du groupe de discussions en utilisant les formulaires électroniques du logiciel DRAP (démarche réflexive d’analyse en partenariat) développé et spécifiquement dans le cadre des études sur les relations entre familles et professionnels.

 

Le constat qui se dégage de cette étude est que l’expérience vécue par les parents à l’égard des enseignants ne les autorise pas à afficher des sentiments de confiance. Toutefois, ces sentiments émergent lorsque les parents ont la possibilité de travailler sur leur capacité de dialoguer, à partir d’une discussion ouverte entre paires. Les besoins accrus de collaboration se justifient néanmoins du fait que les enfants d’âge scolaire sont dans une phase charnière demandant une attention particulière, surtout quand il s’agit des élèves en difficulté. Une collaboration étroite entre la famille, les enseignants et les autres réseaux de services est vue comme une contribution majeure à l’adaptation de l’enfant et de sa famille.

 

2. Etude de Nicole TREMBLAY et al. (2015)

 

Dans le cadre d’une étude intitulée : « la collaboration entre l’école, la famille et la communauté en milieu à risque : quels défis pour la formation initiale des enseignants du primaire ? Les auteurs ont poursuivi les objectifs ci-après :

-         Etablir le portrait des projets de Collaboration entre l’Ecole, la Famille et la Communauté(CEFC) élaborés par les stagiaires en Milieu à Risque (MR) accompagnés de leurs enseignants associés ;

-         Identifier des pistes d’amélioration du programme de formation initiale du Baccalauréat en Education Préscolaire et en Enseignement Primaire (BEPEP) en enseignement en milieu à Risque.

 

Cette recherche a montré que les stagiaires enseignants en MR sont capables d’initier différents types d’activités de CEFC. Les résultats font également ressortir la nécessité de faire comprendre aux futur enseignants que la collaboration devrait aboutir à la création d’une relation plus étroite avec les parents, de manière à lui permettre de mieux jouer son rôle à l’école et à la maison. Enfin, cette recherche questionne également la formation continue, puisque les enseignants associés devaient orienter et accompagner les stagiaires dans le choix et l’élaboration des activités de CEFC mises en place en MR.

 

Discussion des études antérieures par rapport à la nôtre

 

La lecture des études antérieures retenues dans ce travail montrent que la collaboration entre le milieu éducatif, à l’occurrence l’école, la famille domine l’ensemble des recherches entreprises. Toutefois, notre étude se démarque des autres, par le fait qu’elle aborde la collaboration entre les écoles et les bureaux gestionnaires. Ce qui n’est pas la préoccupation des autres études antérieures. Mais aussi, notre étude s’est réalisée dans un terrain différent de celui d’autres études antérieures retenues dans ce travail. 

 

 

CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATIONS GENERALES

 

Etant donné qu’un concept peut revêtir divers sens selon le contexte, dans ce chapitre, il est question de préciser le sens donné à quelques concepts  fondamentaux, afin de faciliter la compréhension de leur contenu et  éviter  toute ambiguïté. Les concepts concernés sont les suivants : collaboration, bureau gestionnaire, établissement scolaire et chef d’établissement.

1.1.         Définition des concepts de base

1.1.1.   Collaboration

 

La collaboration est l’action et l’effet de collaborer. Ce verbe se réfère à travailler ensemble avec une ou plusieurs personnes au sein d’un travail ou d’un projet. La collaboration est donc une aide donnée à  quelqu’un pour que cette personne puisse faire une chose qu’elle n’aurait pas pu faire autrement ou qu’elle aurait fait avec beaucoup de difficultés. En ce sens, on peut collaborer avec une personne âgée qui a besoin de monter des escaliers ou avec un aveugle pour traverser la rue.

 

Alors que le mot collaboration peut aussi être une contribution financière désintéressée, il est possible de collaborer de différentes manières avec différents partenaires.

 

Selon l’article 104 de la loi-cadre n°14/004 du 11février 2014.De l’Enseignement National, le partenariat en matière d’éducation scolaire est un mode de gestion par lequel l’Etat associe les différents intervenants pour mettre en commun les ressources humaines, matérielles et financières. II constitue une approche participative visant l’implication des différents acteurs de l’éduction scolaire dans la conception et la gestion de l’enseignement national. L’Etat partage les responsabilités et les tâches pour la réalisation des objectifs communs selon un entendement librement accepté des droits et devoirs respectives.

1 .1.2. Bureau gestionnaire

 

Selon J. Badara (1907, p.255), un bureau est l’ensemble des services d’une administration, d’un ministère. Le dictionnaire Larousse illustré, (2OO9, p.465), définit le gestionnaire comme venant du verbe gérer qui signifie action ou une manière d’administrer, de diriger, d’organiser quelque chose, C’est aussi un ensemble des dispositions visant à protéger et à améliorer les milieux naturels en vue de leur exploitation. Partant de ce qui précède, un gestionnaire est une personne qui est chargé de réaliser les activités de planification, d’organisation, de direction, de commande et de contrôle.  

 

En définitive, le bureau gestionnaire est l’office de gestion ou il y a une autorité hiérarchique qui patronne la gestion de son entité. Dans le cas d’espèce, il s’agit de la Sous-Province éducationnelle de l’EPSP (autrefois appelée Sous-Division), les coordinations et sous coordinations des écoles conventionnées. Ces bureaux sont respectivement dirigés par un Sous Proved, un Coordinateur et Sous-Coordinateur.

 

A travers leurs services,  elle représente le ministère de tutelle et font  exécuter les instructions  en les transmettant aux écoles et en assurer le suivi de celles-ci pour leur bonne application. Elles mettent à la disposition des écoles les arrêtés ; les circulaires, et  tous les écrits provenant de la hiérarchie. Elles garantissent le bon fonctionnement des écoles conformément à la Loi-cadre ; assure le contrôle des enseignements par leurs services techniques ; sanctionne les récalcitrants ; convoque des réunions pour rappel des instructions ou pour des informations utiles d’organisation des échéances des épreuves, test ou concours. Elles mettent à la disposition des écoles les manuels scolaires, les matériels didactiques et autres moyens d’enseignement…

 

Elles relient le ministère aux écoles. C’est a travers elles que les écoles exécutent les ordres ministériels. Les écoles paient le frais de fonctionnement à ces différents  bureaux.

1.1.3. Etablissement scolaire

 

Un établissement scolaire est un établissement permettant d’accueillir des élèves ou étudiants afin de leur dispenser un enseignement de façon collective. Les enseignements peuvent être théoriques mais aussi pratiques. C’est aussi une école primaire, une école secondaire où sont dispensés les enseignements pour les formations des élèves en vue de leur instruction et de leurs éducations

1.1.4. Chef d’établissement

      

Le chef d’établissement est le premier responsable du lieu de l’établissement qu’il dirige avec les autres établissements de divers réseaux auxquels celui-ci appartient. Il anime la communauté éducative qui dépasse les limites de l’établissement. il a le souci constant de construire et de développer les liens avec les acteurs de proximité : autorité de l’Etat, collectivités territoriales, entreprises, associations, etc.

 

La responsabilité du chef  d’établissement est essentiellement de faire vivre le projet éducatif d’une communauté, de façon cohérente avec la mission reçue de la tutelle.


1.2. Aspects théoriques sur le partenariat éducatif

1.2.1 Importance du partenariat éducatif

 

Le partenariat en matière de l’éducation scolaire est un mode de gestion par lequel L’Etat associe les différents intervenants pour mettre en commun les ressources humaines, matérielles et financière.

 

Le partenariat éducatif constitue une approche participative visant l’implication des diffèrent acteurs de l’éducation scolaire dans la conception et la gestion de l’enseignement national.

1 2 .2. Partenaires éducatifs de l’Etat

 

La loi-cadre N° 14/004 du 11 Février 2014 considère les personnalités ci-après comme des partenaires éducatifs. Il s’agit de :

1.   Les parents d’élèves ;

2.   Les promoteurs des établissements privés agréés de l’enseignement national ;

3.   Les confessions religieuses ;

4.   Les communautés de base ;

5.   Les provinces ;

6.   Les entités territoriales décentralisées ;

7.   Les entreprises nationales publiques et privées ;

8.   Les syndicats ;

9.   Les organismes nationaux et internationaux

10.    Les organismes non gouvernementaux

11.    Les associations socioprofessionnelles à vocation normative, éducative, scientifique et culturelle ;

12.    Les partenaires bilatéraux et multilatéraux.

 


1.2.3. Droits et obligations des Partenaires Educatifs

 

En matière de partenariat, les droits et obligations des partenaires sont notamment :

1.   La participation active, démocratique et équitable dans les structures instituées pour le fonctionnement du partenariat ;

2.   La contribution au capital humain,  Civique, culture, patrimonial et financier de l’éducation ;

3.   La création des organes ou associations pour le développement de différents secteurs de l’enseignement national.

 

1.2.4. Principes de gestion Généralement reconnus

 

Les principes et les normes d’administration constituent les fondements et les préalables de la saine gestion des entreprises et des organisations. Il s’agit de : la transparence, la continuité, l’efficience, la planification, l’organisation, l’équilibre, l’équité, la direction, l’abnégation.

 

La science de l’administration est en évolution constante et qu’il est difficile, voire impossible, de crever toute les dimensions humaines, sociales et culturelle qui motivent l’administrateur à poser tel acte administratif. Cependant, dans un contexte où cet acte  administratif est posé au nom d’un tiers par un administrateur qui le représente ou le remplace, la simple ne suffit à justifier cet acte.

 

La saine gestion n’est ni plus ni moins que la notion généralement reconnue de la gestion en « bon père de famille » ou en « personne raisonnable et prudent » enrichi des principes qui tiennent compte des outils et contextes modernes de l’administration. Il arrive que certains des principes engendrent alors des normes qui sont la plupart du temps sanctionnés par la loi ou reconnue par les tribunaux. Les principes de la saine gestion ne peuvent être exercés contre la loi, l’ordre Public et les bonnes mœurs.

-         La transparence : Qualité de ce qui laisse paraitre la réalité toute entière, sans qu’elles ne soient altérées ou biaisées. Il n’est d’autres principes plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de celui qui détient le pouvoir. Celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

-         Continuité : Caractère de ce qui permet à l’administration de ne pas être interrompu dans le temps. La continuité l’obligation du mandataire de s’assurer de la passation de tous pouvoirs et de tout ce qui est accessible à l’exercice du pouvoir lui ayant été confié.

-         Planification : La planification est un processus qui a pour objet, non seulement d’identifier des objectifs précis à partir d’un projet, mais aussi d’établir les étapes d’un programme de réalisation et ultérieurement d’installer une infrastructure de fonctionnement.

-         Organisation : organiser, c’est mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation d’objectifs fixée au cours de la démarche de planification. L’organisation est une démarche autour des actions suivantes : identifier, obtenir et affecter les ressources humaines, matérielles financières ; repartir les tâches et les responsabilités.

-         Efficience : Qualité qui allie le caractère d’efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte des résultats et d’économie des ressources dans l’acte administratif. L’administrateur est efficient s’il obtient un rendement optimal tout en maintenant une utilisation minimale des ressources.

-         Equilibre : Etat de stabilité découlant de la juste proportion entre des forces et des idées opposées. L’harmonie est une résultante de l’équilibre et elle contribue à la saine gestion des entreprises. L’administrateur manifeste son équilibre, dans l’exercice de ses pouvoirs, par le juste choix des actes qu’il doit poser pour atteindre les objectifs ou les résultats anticipés.

-         Equité : caractère de ce qui est fondamentalement juste. Il émane des principes de base qui doivent gouverner toute action qu’une personne entreprend ou commet.

-          Direction : Diriger, c’est décider au nom d’une organisation, d’un groupe ou d’une personne, des action à prendre pour atteindre les objectifs visés en utilisant les ressources et les moyens prévu lors de l’exercice de planification.

-          Contrôle : contrôler c’est assurer le bon fonctionnement de l’organisation, le respect des directives et des échéanciers  et le respect des principes de saine gestion. Contrôler, c’est fondamentalement un exercice de surveillance d’inspection, de vérification par d’autres personnes.

-          Abnégation : Qualité de celui qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autre que ce qui lui est contractuellement ou explicitement accordé dans l’exercice de ses fonctions d’administrateur, en faveur de ceux de l’organisation.

1.3. Aspects théoriques de  l’administration scolaire

1.3.1. Niveau de l’administration scolaire

 

L’administration de l’enseignement maternelle, primaire ; secondaire, et professionnel comprend l’administration centrale, provinciale et locale ainsi que la direction de l’établissement.

1.3.2. Organe de l’Administration Scolaire

 

Les organes d’administration de l’enseignement maternelle, primaire, secondaire et professionnel sont :

1.   Le ministère du gouvernement ayant l’enseignement dans ses  attributions ;

2.   Le ministère provincial compètent ;

3.   Les entités territoriales décentralisées ;

4.   Les structures de gestion des établissements publics conventionnés de l’enseignement national ;

5.   Le comité provincial ;

6.   La commission provinciale ;

7.   Le conseil de gestion scolaire de l’établissement ;

8.   La direction de l’établissement scolaire ;

9.   Le comité scolaire des parents ;

10.   Le comité des élevés.

 

Leur mission et rôles sont définitifs par voie réglementaire.

 

1.3.3  Compétences  des  organes de l’administration  scolaire

1.3.3.1. Compétences du pouvoir central  (Article151 de la Loi-cadre)

 

Le pouvoir central exerce une compétence exclusive :

-         Les universités et autres établissements d’enseignement scientifique, technique ou professionnel, supérieur, créés et subventionnés par lui ou par les gouvernements provinciaux et déclarés d’intérêt national par une loi nationale ;

-         L’établissement des normes générales de l’enseignement national applicable sur toute l’étendue de la République ;

-         La nomination et l’affectation des inspecteurs provinciaux de l’enseignement  maternel,  primaire,  secondaire,   professionnel  et spécial ;

-         Les statistiques et le recensement  scolaires au  niveau  national ;

-         La planification de l’enseignement  national ;

-         Le plan  directeur  national  de  développement  des infrastructures scolaire de base.

 

A ce  titre Il :

-         Elabore le plan général de développement de l’enseignement national, l’intégrer dans celui du développement socio- économique du pays

-         Fixe les structure de l’enseignement  national ;

-         Définit les programmes d’études ainsi que les normes relatives aux instructions  pédagogique et  académiques ;

-         Edicte les normes générales de l’organisation administration des études ;

-         Edicte les principes généraux de l’organisation administrative des établissements d’enseignement ;

-         Définit  les principes généraux  de  gestion et de supervision  des établissements  d’enseignement ;

-         Elabore le budget-programme pour objectif  des établissements publics de l’enseignement national ;

-         Définit les  normes  relative à  la  mobilisation  des  ressource  nécessaires  au fonctionnement  national.

-         Définit les  normes  relatives  à  la  qualification  et à la  gestion du  personnel  de   l’enseignement  national ;

-         Produit  et  tient  les  statistique  scolaire  et  académiques ;

-         Définit  les  principes  généraux en  matière  d’inspection,  d’administration, pédagogie,  financière,  patrimoine,  médical ,  des établissements d’enseignement  national  et  d’inspection  académique ;

-    Détermine  le  modèle  du  titre  scolaire  et  académique  et en établit  les règles  d’équivalence avec ceux des pays  tiers ;

-         Couchent  les  accords  de  coopération internationale en matière d’éducation

-         Nomme et affecte les chefs des divisions provinciales  et  les  inspecteurs  principaux  provinciaux   de  l’enseignement  primaire,  secondaire,  et professionnel .

-         Nomme  et  affecte les directeurs provinciaux  du service de contrôle et de  paie  des  enseignants.

-         Nomme les chefs des sous-divisions provinciales de  l’enseignement,  primaire,  secondaire  et  professionnel ;

-         Nomme les coordonnateurs provinciaux ,  sous-provinciaux ,  diocésains  et  communautaires  sur  proposition  du  représentant  légal  de  l’association  gestionnaire  des écoles.

 

1.3.3.2. Compétences des provinces (article 154, paragraphe 2 de la loi cadre)

 

La province a compétence exclusive dans le domaine :

-         L’enseignement maternel, primaire, secondaire, professionnel et spécial ainsi que de l’alphabétisation des citoyens suivant les normes établies par le pouvoir central ;

-         La planification provinciale ;

 

A ce titre, la province :

a.   Edicte les mesures d’exécution des normes arrêtées par l’Etat en matière d’organisation et de gestion des établissements d’enseignements maternel, primaire, secondaire, professionnel et spécial compte tenu des spécificités de celles-ci :

b.   Elabore et exécute son plan local de développement de l’enseignement conformément au plan général de développement de l’enseignement ;

c.   Gère les établissements d’enseignements maternel, primaire, secondaire, professionnel ainsi que ceux de l’éducation non formelle crées à son initiative à l’initiative de l’Etat dont la gestion est confiée à l’autorité provinciale ;

d.   Assure l’affectation et la mutation des chefs d’établissements publics proposition du chef de division provinciale de l’enseignement primaire, secondaire et professionnel ;

e.   Assure le contrôle des établissements d’enseignements des entités territoriales décentralisées par les inspecteurs.

 

1.3.3.3. Compétence  des entités  décentralisées (Article 159,160 et 161 de la Loi-cadre.

 

Les entités territoriales  décentralisées à savoir la ville, la commune, le secteur ou la  chefferie disposent des compétences  spécifiques en matière  d’enseignement  national, dans le  respect des  normes  établis  par  la  loi .

1. En  matière  d’enseignement,  la  ville  est  compétente  pour :

a.   Favoriser  toute  initiative  de  création  des établissements d’enseignement maternel ;  primaire,  professionnel et  spécial  ainsi  que  l’éducation  non  formelle  conformément aux  normes  établis  par  l’état ;

b.   Construire,  réhabiliter, équiper  et entretenir  les  bâtiments  scolaire  de  l’Etat  dans  ressort  de  la  ville ;

c.   Créer  et  gérer  les centres  culturels  et  les  bibliothèques,  en  appui  aux  établissement  scolaires.

2. En matière  d’enseignement,  la commune  est  compétente  pour :

a.    Favoriser  toute  initiative  de  création  des établissements d’enseignement maternel ,  primaire,  secondaire,  professionnel  et  spécial  ainsi  que  ceux  de  l’éducation  non  formelle,  conformément  aux  normes établis par  le  pouvoir central ;

b.    Construire et  réhabiliter les bâtiments et  établissements  maternels ;

c.     Organiser les établissements  maternels  du  ressort ;

d.    Mettre  en  des  instructions d’éducation  non formelle ;

e.    Créer et  gérée  les  centres culturels  et  les  bibliothèque  en  appui  aux   établissements  scolaires ;

f.      Créer  de  structures  et  mettre  en  œuvre  des  projets  d’intérêts     commun  entre  communes  voisins ;

g.    Promouvoir  le partenariat  avec  le  secteur  privé  et  les Organisations  Non  Gouvernementales  œuvrant  dans  le  domaine ;

h.    Planifier et programmer le  développement de l’enseignement.

 


1.4. Structure administrative des bureaux gestionnaires de l’EPSP

1.4.1. Structure d’une division provinciale de l’EPSP

Effectif

Service, Fonction et Poste

Grade

Indice

1

Chef de sous Division

CD

130

Personnel Appoint

1

Huissier

Shui

350

1

Sentinelle

SFS

350

1

Chauffeur

AGB2

320

1

Ouvrier

AGB2

320

Total : 04

 

I. Cellule Administrative et Financière

 

 

1

Chef de cellule

CB

140

2

Secrétaire/Operateur de saisie

ATB1

210

1

Comptabilité

ATB2

220

1

Employé de bureau/logisticien

AGB1

310

Total : 05

 

II. cellule Planification & Statistiques Scolaires

 

 

1

Chef de cellule

CB

140

4

Charge de Planification Statiques Scolaires

ABT1

210

Total : 05

III. Cellule Pédagogique

1

Chef de Cellule

CB

140

1

Charge des Programme Scolaire, Manuels Scolaire et Matériel Didactique

ATB1

210

2

Charge de l’exploitation Materne, Primaire et Spécial

AGB1

310

1

Chargé  de l’Exploitation Secondaire Général et Normal

AGB1

310

1

Chargé de l’Exploitation Enseignement Technique et Formation Professionnel

AGB1

310

1

Chargé de l’orientation Scolaire et Professionnelle

AGB1

310

Total : 07

 

IV. Cellule Technique

 

 

1

Chef de Cellule

CB

140

1

Chargé de Sports Scolaire et Culture

ATB1

210

2

Chargé de Construction Scolaire

AGB1

310

Total : 04

Total : 26

 

1.4.2.  Structure d’une Sous-Division de L’EPSP

 

Effectif

Service, Fonction et Poste

Grade

Indice

1

Coordonnateur Sou-Provincial

CD

130

1

Secrétaire

ATB1

210

1

Opérateur de saisie

AGB1

310

1

Chauffeur

AA2

340

1

Sentinelle

OSEN

350

Total : 05

 

I. Cellule Administrative et Financière

 

 

1

Chef de cellule

CB

140

1

Attaché de Bureau 1er Classe

ATB1

210

1

Agent de Bureau de 1er Classe

AGB1

310

Total : 03

 

II. Cellule Planification & Statistiques Scolaires

 

 

1

Chef de cellule

CB

140

1

Attaché de Bureau 1er Classe

ABT1

210

1

Agent de Bureau de 1er Classe

AGB1

310

Total : 03

III. Cellule Technique

1

Chargé des Infrastructure Scolaire

ATB1

210

1

Logisticien

ATB1

210

Total : 02

 

IV. Cellule de Proximité

 

 

2

Chargé de la Pédagogique

CB

140

2

Chargé de la gouvernance

CD

130

Total : 04

 

Cellule d’enseignement

 

 

1/250cl

Conseiller d’Enseignement Primaire

CB

140

1/250cl

Conseiller d’Enseignement Secondaire

CD

130

Total : 02

TOTAL GENERAL : 22

 


1.4.3. Structure d’une Sous-Coordination des Ecoles Conventionnées

 

Effectif

Service, Fonction et Poste

Grade

Indice

1

Chef de Sous-Division

CD

130

Personnel Appoint

1

Huissier

Shui

350

1

Sentinelle

SFS

350

1

Chauffeur

AGB2

320

1

Ouvrier

AGB2

320

Total : 04

 

I. Cellule Administrative et Financière

 

 

1

Chef de cellule

CB

140

2

Secrétaire/Operateur de saisie

ATB1

210

1

Comptabilité

ATB2

220

1

Employé de bureau/logisticien

AGB1

310

Total : 05

 

II. cellule Planification & Statistiques Scolaires

 

 

1

Chef de cellule

CB

140

4

Charge de Planification Statiques Scolaires

ABT1

210

Total : 05

III. Cellule Pédagogique

1

Chef de Cellule

CB

140

1

Charge des Programme Scolaire, Manuels Scolaire et Matériel Didactique

ATB1

210

2

Charge de l’exploitation Materne, Primaire et Spécial

AGB1

310

1

Chargé  de l’Exploitation Secondaire Général et Normal

AGB1

310

1

Chargé de l’Exploitation Enseignement Technique et Formation Professionnel

AGB1

310

1

Chargé de l’orientation Scolaire et Professionnelle

AGB1

310

Total : 07

 

IV. Cellule Technique

 

 

1

Chef de Cellule

CB

140

1

Chargé de Sports Scolaire et Culture

ATB1

210

2

Chargé de Construction Scolaire

AGB1

310

Total : 04

Total : 26

 

1.5. Comité de  Gestion des  bureaux  gestionnaires de l’EPSP

1.5.1. Au niveau provincial

a.   Direction provinciale  de  l’’EPSP

 

Un Directeur  Provincial

: Président

Un Chef  de  Division  des Services  Généraux

: Vice-président

Un  Comptable

: Membre

Un Représentant des  associations des Parents d’élèves

: Membre

Un représentant  des  syndicats des enseignements

: Membre

 

b.   Inspection  Principale Provinciale

Un Inspecteur  Principal  Provincial

: Président

Un Inspecteur  Principal Provincial Adjoint

: Vice - Président

Un  Chef  du  personnel

: Secrétaire

Un Comptable

 : Membre

 

c.   Direction  Provinciale  du SECOPE

Un directeur Provincial

: Président

Un Assistant  Provincial

: Vice - Président

Un Agent Administratif

: Secrétaire

Un Comptable

: Membre

 

d. Direction Provinciale des Ecoles Conventionnées

Un Coordinateur  Provincial

: Président

Un Chef  du  personnel

: Vice-président

Un Agent Administratif

: Secrétaire

Un Comptable

: Membre

 

1.5.2. Au  Niveau  Sous-Provincial

a.   Sous-Division Provinciale de l’EPSP

Un chef de Sous-Division

: Président

Un Chef de Bureau des services  Généraux

: Vice-président

Un Agent Administratif

: Secrétaire

Un Comptable

: Membre

Un représentant  des Associations des parents  d’élevés

: Membre

Un Représentant des  Syndicats des Enseignants

: Membre

 

b.   Pool d’Inspection Secondaire

Un Inspecteur Chef  de  pool

: président

Un  inspecteur Exploitant

: Vice-président

Un Agent Administratif

: Secrétaire

Le comptable

: Membre.

 

c.  Coordination, Diocésaine, Communautaire, Sous-provinciale et Conseillerie Résidente.

Un responsable du bureau

: Président

Un Chef du personnel

: Vice-président

Un Agent Administratif

: Secrétaire

Un Comptable

: Membre

Un Représentant des associations des

Parents d’élèves

: Membre

Un Représente des Syndicats  des Enseignants

: Membre

 


CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHE METHDOLOGIE

 

Dans toute recherche scientifique, le chercheur  se sert d’un ensemble  des méthodes et de techniques qui lui permettent d’atteindre les objectifs poursuivis. Dans ce chapitre, il est question de présenter le cheminement  méthodologique qui nous a permis d’aboutir aux résultats  contenus dans ce travail et nous y abordons la population d’étude et l’échantillon ; la méthode de recherche, les techniques de récolte et de traitement des données ainsi que les difficultés rencontrées. 

 

2.1. Population  d’étude

 

Pour  R. Pinto  et M. Grawitz (1971, p24), la population est l’ensemble des individus auxquels s’intéresse une recherche.

 

Selon  R. Mucchielli (1971, p.15) , la population d’étude est l’ensemble des individus ou éléments, des caractéristiques que l’on veut observer ou étudier.

 

Notre univers de recherche est  constitué de l’ensemble des chefs d’établissements  scolaire de la circonscription de Lukunga qui s’élève à 1.980 établissements scolaires.

2.2. Echantillon et ses caractéristiques

 

En vue d’arriver aux résultats fiables, il est  souhaitable de faire les observations sur tous les  éléments qui composent la population totale .Mais devant l’impossibilité de le faire, le chercheur  se rabat sur un échantillon de celle-ci.

 

A propos de l’échantillonnage, G. De Landsheere (1994, p.521), écrit : « échantillonner, c’est choisir un nombre limité d’individus, d’objets ou d’événements. Ainsi, l’échantillon concerne des sujets  à interroger, il est tiré  d’une population-mère, en respectant les critères de représentativité. Ils existent différentes  techniques  de constitution d’un  échantillon. Chacune d’elle est choisie en fonction d’un certain nombre  de considérations, à savoir : l’objet de la recherche, la connaissance de la population à étudier, les moyens matériels et le degré de précision qu’on veut apporter au résultat.

Pour extrapoler  à toute la population, les résultats de cette étude, il fallait constituer un échantillon représentatif de cette population. Malheureusement, cela n’a pas été possible  compte tenu de la diversité d’écoles dans la ville  de Kinshasa. N’ayant  pas la possibilité d’atteindre toutes ces écoles, par manque des moyens matériels, nous avons pris comme sujets d’étude ; les chefs d’établissements scolaires de la circonscription de Lukunga.

 

Un tel groupe des  sujets constitue un échantillon  occasionnel. Il est composé de 98 sujets qui ont accepté de collaborer avec nous, dans le cadre de cette enquête. Les tableaux  ci-dessous donnent la répartition des sujets de l’échantillon selon les variables retenues.

 

Tableaux 1 : Répartition des sujets selon  leur sexe

Sexe

F

%

Masculin

67

68.4

Féminin

31

31.6

Total

98

100

 

Les données de ce tableau montrent que 68.4% des sujets sont du sexe masculin, contre 31.6% des sujets du sexe féminin. En conclusion, la majorité des chefs d’établissements de cette enquête est du sexe masculin.

 


Tableaux 2 : Répartition des sujets selon leur qualification

Qualification

f

%

Diplômé d’Etat

21

21.4

Gradué

40

40.8

Licencié

37

37.8

Total

98

100

 

Le tableau 2 montrent que 40.8% des sujets sont  des gradués ; 37.8% des sujets  sont des licenciés et enfin 21.4% des sujets sont des Diplômés d’Etat. En bref, la majorité des chefs d’établissements enquêtés est constituée de niveau supérieur et universitaire.

 

Tableau 3 : Répartition des sujets selon leur ancienneté

Ancienneté

f

  %

1 – 10 ans

 44

   44.9

11 – 20 ans

38

   38.8

21 – 30 ans

 16

   16.3

Total

98

   100

 

Le constat  qui se dégage des données du tableau 3 est que 44.9% des sujets ont  l’ancienneté  compris entre 1 et 10 ans ; 38.8% des sujets ont l’ancienneté variant entre 11 et 20 ans et enfin 16.3% des sujets ont une ancienneté située entre 21 et  30 ans. Pour  clore, la majorité des chefs d’établissements enquêtés a  l’ancienneté variant entre 1 et 10 ans de service.

 


Tableau  4 : Répartition des sujets selon leur réseau d’enseignement

Réseau d’enseignement

f

%

Non conventionné

16

16,3

Conventionné Catholique

19

   19,4

Conventionné Protestant

 17

17.3

Privée Agrée

46

66

Total

98

100

 

Au regard des données du tableau 4, Il ressort que 66% des sujets proviennent du réseau Privé Agrée ; 19.4% des sujets sont  du réseau Conventionné Catholique, 17.3% des sujets appartiennent au réseau conventionné Protestant et enfin 16.3% des sujets viennent du réseau Non Conventionnée. En conclusion, la majorité des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête provient du réseau Privé Agrée.

 

Tableau 5 : Répartition des sujets selon leur  bureau gestionnaire

Bureau gestionnaire

f

%

Sous Division

  62

   63.3

Sous coordination

  36

  36.7

Total

  98

    100

 

 

 

 

Le constat qui se dégage du tableau 5 est que 63.3% des  sujets interrogés proviennent des  écoles gérées  par la sous-division, alors que 36.7% d’autres dépendent de la Sous coordination. En définitive, les Chefs d’établissements des écoles gérées  par la  Sous- Division  de l’EPSP ont été majoritairement  représentés dans cette enquête.

 


2.3. Méthode de recherche

 

Marcus Bindungwa (2008, p.7) définit  la méthode  comme «  un ensemble organisé des procédés  mis en œuvre  afin d’atteindre  l’objectif que l’on s’est  assigné  dans  sa recherche ».

 

R. Pinto et M. Grawitz  (1971, p.19) définissent  la méthode comme « l’ensemble  organisé d’opérations intellectuelles  par lesquelles  une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie ». Dans cette investigation, nous avons  utilisé la méthode  d’enquête.

2.3.1. Méthode d’enquête

 

Makengo Saya  (1999-2000) définit l’enquête comme une méthode qui  rassemble les avis et les témoignages que les gens donnent au sujet d’un problème donné. Comme on le sait, toute  enquête  s’appuis sur les techniques précises.

 

D’après A. Fink, cité par P.R. Ngongo Disashi (1999, p.24), la méthode d’enquête est une démarche pour récolter les informations, décrire, comparer et expliquer les connaissances, les attitudes et les comportements des personnes.

 

Cette méthode a consisté à recueillir les réponses  des chefs d’établissements de quelques  écoles  de la circonscription de Lukunga, sur la collaboration entre celles-ci et les bureaux gestionnaires.

2.4. Techniques de récolte des données

 

L’importance des techniques de recherche en science n’est pas à démontrer, car c’est d’elle  que  dépendent la fiabilité et la validité  des résultats. Pour  ce faire, deux techniques ont été utilisées, à savoir : l’entrevue  et le questionnaire.

2.4.1. Entrevue

 

D.M Keats cité par  Ngongo Disashi (1999, p.188), définit l’entretien comme une conversation contrôlée dans la quelle l’intervieweur tente d’obtenir des informations auprès de son interlocuteur.

 

Marcus Bindungwa (2014 – 2015), définit l’entrevue (l’interview) comme un dialogue honorable  à travers  lequel, l’enquêteur pose des questions bien préparées d’avance à son enquêté plaçant ce dernier au rang élevé où il aime se complaire.

 

L’entrevue peut être de deux types à savoir : individuelle, institutionnelle ou en groupe. Elle est individuelle, lorsqu’elle concerne les membres qui partagent tous les intérêts communs qui fondent l’homogénéité de l’ensemble qu’ils constituent.

 

Dans ce  travail, le type d’entretenue utilisé est celui qui concerne un individu. L’entretien nous a servi comme technique, dans le but de tester la qualité  des questions devant constituer  le questionnaire d’enquête.

2.4.2. Questionnaire

 

Selon Debecker (1967, p.258), le questionnaire est une technique  d’analyse de la personnalité permettant  à un sujet de se décrire  tel qu’il se voit, d’exprimer ses goûts, ses intérêts, ses opinions, ses passions et parfois de rêver immédiatement quelques tendances profondes.

 

D’après P. Pinto et M. Grawitz (1971, P.79), le questionnaire est un moyen de  communication essentiel entre  l’enquêteur et l’enquêté, un guide préfabriqué, précis, détaillé et identique  pour les enquêtés, une série de questions ayant trait au problème sur lequel on attend les informations.

 

Le questionnaire, sous sa forme la plus connue, le sondage, est une technique directe pour interroger des individus de façon directive, puisque la forme des réponses est prédéterminée, ce qui permet de faire un prélèvement quantitatif en vue de trouver des relations mathématiques et d’établir des comparaisons chiffrées. Le questionnaire est un moyen d’entrer en communication avec des informateurs, en les interrogeant un à un et de façon identique, en vue de dégager des réponses obtenues des tendances dans les comportements d’une large population.

 

Raynal et Rieunier (1997, p.4597) définissent le questionnaire comme étant un ensemble de questions rédigées et présentées selon un ordre précis soit oralement, soit par écrit, servant à recueillir, dans une situation standardisée, les opinions, sentiments, croyances et conduites des sujets.

2.4.2.1.  Elaboration

 

Les exigences de la recherche scientifique  recommandent  pour l’élaboration du questionnaire d’enquête, que le chercheur procède d’abord par une pré-enquête sur un groupe restreint de sujets. Cette formalité est d’une importance capitale  dans la mesure où elle lui permet  de disposer d’un instrument fiable de récolte des données.

 

Pour se  conformer à ce qui précède,  11 questions ont  été soumis à 10 chefs d’établissement des écoles de la circonscription de Lukunga. Après analyse de leurs  réponses, il a été constaté que l’instrument  administré  est fiable, car il  a permis aux sujets de fournir des réponses précises aux questions posées. Ces questions portaient sur les aspects ci-après :

-      Nombre de fois par semaine que les autorités des bureaux gestionnaires visitent leurs écoles ;

-      Catégorie du personnel des bureaux gestionnaires qui visitent régulièrement leurs écoles ;

-      Principale raison de la visite de ces personnels ;

-      Implication des responsables des bureaux gestionnaires dans la résolution des problèmes rencontrés par ces écoles ;

-      Appréciation du volume de correspondance reçue des bureaux gestionnaires ;

-      Appréciation de la qualité de correspondance reçue des bureaux gestionnaires ;

-      Appréciation du rythme de traitement des dossiers urgents soumis aux bureaux gestionnaires ;

-      Appréciation du degré de collaboration entre les écoles et les bureaux gestionnaires ;

-      Avantages tirés de cette collaboration ;

-      Reproches adressés aux bureaux gestionnaires par rapport à cette collaboration ;

-      Conseils prodigués aux bureaux gestionnaires par rapport à cette collaboration.

 

Par rapport à ces questions, les principaux résultats obtenus à l’issue de cette pré-enquête sont les suivants :

 

Question n°1 : Nombre de fois par semaine que les autorités de bureaux visitent leurs écoles ?

R/ Plusieurs fois par semaine (78% des sujets) ;

 

Question 2 : Catégorie de personnel des bureaux gestionnaires qui visitent régulièrement leurs écoles

R/ Conseillers pédagogique (65% des sujets);

Question 3 : Principales raisons de la visite de ces personnels

R/Frais de fonctionnement (64% d’adhésion des sujets)

Question 4 : Implication des responsables des bureaux gestionnaires dans la résolution des problèmes rencontrés par les écoles

R/ Ils s’impliquent parfois (54% des sujets) 

Question 5 : Appréciation du volume de correspondances reçues des bureaux gestionnaires

R/ Le volume des correspondances  est intense (72% des sujets)

Question 6 : Appréciation de la qualité des correspondances reçues des bureaux gestionnaires

R/La qualité de correspondance est  bonne (56% des sujets)

Question 7 : Appréciation du rythme de traitement des dossiers urgents soumis aux bureaux gestionnaires

R/ Le rythme de traitement des dossiers urgents est très lent (88% des sujets) ;

Question 8 : Existence d’une franche collaboration

R/Il existe une franche collaboration (77% des sujet) ;

Question 9 : Reproches adressés aux bureaux gestionnaires par rapport à cette collaboration ;

R/L’insistance sur l’argent (55% d’adhésion des sujets) ;

Question 10 : Conseils prodigués aux bureaux gestionnaires par rapport à cette collaboration.

R/ Rapidité dans le traitement des dossiers urgents (62% d’adhésion des sujets).

 

La bonne   qualité des questions posées à la pré-enquête  à justifié leur prise en compte dans la constitution du questionnaire  définitif. Par ailleurs, cinq  questions d’indentification du répondant ont été ajoutées. Elles portent  sur le sexe, la qualification, l’ancienneté et  le bureau gestionnaire.

 

En définitive, les données de cette étude ont été récoltées au moyen  d’un questionnaire comprenant 16  questions  dont 10 questions fermées et 6 questions ouvertes.

2.4.2.2. Administration

 

Pour besoin  d’efficacité durant la récolte des données, l’administration individuelle a paru la meilleur stratégie. En effet,   après  le contact avec la direction des écoles à enquêter, une copie du questionnaire était remise au chef  d’établissement qui pouvait  répondre  directement,   soit endéans  48 heures.

 

Cette phase a consisté à administrer le questionnaire aux chefs d’établissements ciblés pour l’enquête. Signalons en outre que précédée de l’explication des consignes.

2.4.2.3. Dépouillement

 

Avant d’aborder le dépouillement proprement dit, signalons d’abord que les dispositions prises pendant l’administration du questionnaire d’enquête  ont facilité le  dépouillement, dans la mesure où toutes les questions posées ont eut des réponses précises  et concises.

 

Le dépouillement manuel des protocoles de recherche a été réalisé question par question, tenant compte du type de question et en commençant par les questions d’identification du répondant.

 

En effet, la technique du dépouillement des questions fermées consistait à effectuer le pointage des réponses des sujets en fonction de leur fréquence d’apparition. Par contre, pour dépouiller les questions ouvertes, il a fallu d’abord lire la réponse produite par l’enquêté, la comprendre et la retenir à la première apparition,  en effectuant un premier pointage.  Les prochains pointages s’ajoutaient aux précédents, toutes les fois qu’une réponse réapparaissait dans la série. Cette opération se poursuivait jusqu’à l’épuisement complet de l’ensemble de protocoles de recherche récoltés.

2.5. Technique de traitement des données

 

Pour traiter les données relatives à notre sujet de recherche, nous avons utilisés le calcul de pourcentage et le chi-carré.

2.5.1.  Calcul de pourcentage

 

Pour calculer les pourcentages relatifs aux différentes fréquences observées, la formule de J.M Faverge (1971, p .1) ci-après a été appliquée :

 % =x 100

          où :

-         %    : pourcentage

-         F     : fréquence

-         N     : nombre total des sujets

-          100 : constante statistique

2.5.2. Chi-carré

 

L’application de cette technique a permis l’analyse et l’interprétation des résultats globaux  obtenus au terme de cette enquête. Mais, pour savoir si ces résultats variaient en fonction des variables manipulées, le recours à un test statistique est exigé. Dans le cas d’espèce, c’est le chi-carré selon la formule proposée par W. Fox (1999 : 158) qui a été utilisé. Elle se présente comme suit :

  

où :

= chi-carré

• fo = fréquence observée;

• fa = fréquence attendue;

·      signe de sommation.

 

2.6. Difficultés rencontrées

 

Dans toute investigation, le chercheur rencontre un certain nombre de difficultés inhérentes à tout œuvre humaine. Tout au long de cette recherche, nous avons rencontré les difficultés suivantes :

    -  Refus de répondre au questionnaire par certains sujets enquêtés ;

    - Perte de quelques protocoles par certains sujets négligeants ;

     - Modicité des moyens financiers, etc.

 

 Malgré toutes ces difficultés, notre détermination a  conduit à la    finalisation de ce travail.

 


CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

 

Ce chapitre est consacré à la présentation, à l’analyse et à l’interprétation des résultats de l’enquête que nous avons menée.

3.1. Présentation et analyse globale des résultats

 

Question 6 : Depuis votre affectation dans cette école, combien de fois par semaine le personnel de votre bureau gestionnaire a visité votre institution scolaire ?

 

Tableau 6 : Réactions des sujets à propos du nombre de visites des personnels du bureau gestionnaire

 

Réactions

F

%

Plusieurs fois par semaine

Une fois par semaine

Aucune fois

Total

58

21

19

98

59,2

21,4

19,4

100

 

Au regard des résultats du tableau 6, le constat est que 59.2% des sujets affirment que plusieurs fois par semaine les responsables de leur bureau gestionnaire visitent leurs écoles ; 21.4% des sujets parlent d’une fois par semaine et en fin 19.4% des sujets indiquent aucune fois.  En bref, la majorité des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête précise que les responsables des bureaux gestionnaires visitent plusieurs fois par semaine leurs écoles.

 


Question 7 : Quelle est la catégorie du personnel de votre bureau gestionnaire qui visite régulièrement votre école ?

 

Tableau 7 : Réponses des sujets à propos de la catégorie du personnel qui visite régulièrement à l’école.

Réponses

f

%

Conseiller d’enseignement

54

55.1

Chef du Personnel

25

25.5

Agent d’appoint

19

19.4

Total

100

100

 

A la lumière des résultats du tableau 7, il ressort que 55.1% des sujets citent les Conseillers d’enseignement ; 25.5% des sujets indiquent le Chef du personnel et enfin 19.4% des sujets parlent des agents d’appoint. Ce qui précède montre que la majorité des Chefs d’établissement ayant participé à cette enquête déclare que ce sont les Conseillers d’enseignement qui visitent régulièrement leurs écoles.

 

Question 8 : Pour quelle raison cette catégorie du personnel du bureau gestionnaire visitent-elles souvent dans votre école ?

 

Tableau 8 : Réponses des sujets à propos de la raison de visite des écoles.

Réponses

f

%

Inspection

Supervision des examens

Contrôle des effectifs

Contrôle des activités pédagogiques

Visite administrative

Recouvrement des frais de fonctionnement

Dépôt des instructions de service

Suivi du respect de calendrier

Supervision de la rentrée

Encadrement des finalistes

25

3

2

23

3

42

14

4

1

1

8,5

3,1

2

23,4

3,1

42,8

14,2

4,1

1

1

Par rapport du tableau 8, il ressort que dans l’ordre décroissant, les raisons des visites régulières de leurs écoles par les responsables des bureaux gestionnaires sont les suivantes :

-         Recouvrement des frais de fonctionnement (42.8% d’adhésion, des sujets) ;

-         Contrôle des activités pédagogiques (23.4% d’adhésion, des

sujets) ;  

-         Dépôt des instructions de service (14.2% d’adhésion, des sujets) ;

-         Inspection (8.5% d’adhésion, des sujets) ;

-         Suivi du respect de calendrier (4.1% d’adhésion, des sujets) ;

-         Supervision de la rentrée et encadrement des finalistes Supervision des examens (3.1% d’adhésion, des sujets) ;

-         Visite administrative (3.1% d’adhésion, des sujets) ;

-         Contrôle des effectifs (2% d’adhésion, des sujets) ;

-         Supervision de la rentrée et encadrement des finalistes (respectivement 1% d’adhésion, des sujets.

 

En conclusion, le recouvrement des frais de fonctionnement constitue la principale raison qui justifie les visites régulières de leurs écoles par les responsables des bureaux gestionnaires.

 


Question 9 : Selon vous, le responsable de votre bureau gestionnaire  s’implique davantage dans la résolution des problèmes que rencontre votre école?

 

Tableau 9 : Réponses des sujets à propos de l’implication dans la résolution des problèmes que rencontre l’école.

Réponses

f

%

Toujours

Parfois

Jamais

Total

32

64

2

98

32,6

65,3

2

100

 

Au vu des résultats du tableau 9, le constat est que 65.3% des sujets affirment que les responsables des bureaux gestionnaires s’impliquent parfois dans la résolution des problèmes qu’elles rencontrent ; 32.6% des sujets disent que ceux-ci le font toujours et enfin 2% des sujets déclarent que ceux-ci ne s’impliquent jamais.  En bref, la majorité des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête atteste que les responsables des bureaux gestionnaires s’impliquent toujours dans la résolution des problèmes qu’elles rencontrent en matière de gestion.

 

 Question 10 : Comment jugez-vous le volume de correspondance adressée à votre école par le bureau gestionnaire?

Tableau 10 : Réponses des sujets à propos du volume de correspondance adressée à l’école par le bureau gestionnaire.

Réponses

f

%

Intense

60

61.2

Moins intense

35

35.7

Nulle

3

3,1

TOTAL

98

100

En abordant le tableau10, il ressort que 61.2 % des sujets jugent le volume de correspondance intense; 35.7% des sujets le jugent moins intense et enfin, 3,1% des sujets le considèrent nulle. Pour clore, la majorité des chefs d’établissements de cette enquête jugent (estiment) que  le volume de correspondance que leur bureau gestionnaire adresse à leurs écoles est intense.

 

Question 11 : Comment jugez-vous la qualité de correspondances adressée à votre école par le bureau gestionnaire?

Tableau 11 : Répons des sujets à propos de la qualité de correspondance adressée à l’école au bureau gestionnaire.

Réponses

f

%

Excellente

14

14.3

Très bonne

63

64.2

Bonne

16

17.3

Assez bonne

5

5.1

Médiocre

-

-

TOTAL

98

100

 

A la lumière des résultats du tableau 11, le constat est que 64.2% des sujets parlent d’une très bonne qualité ;  17.3% des sujets disent qu’elle est bonne ; 14.3% des sujets indiquent une excellente qualité et enfin 5,1% des sujets déclarent que sa qualité est assez-bonne.  En bref, la majorité des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête atteste que la qualité de correspondance que les bureaux gestionnaires adressent à leurs écoles est très bonne.

 


Question12 : Comment jugez-vous le rythme de traitement des dossiers urgents que votre école soumet au bureau gestionnaire?

Tableau 12 : Réponses  des sujets à propos du rythme de traitement des dossiers urgents de l’école

Réponses

f

%

Rapide

Lent

Total

12

86

98

12.2

87.8

100

 

Abordant les résultats du tableau 12, il ressort que 87.8% des sujets déclarent que ce rythme est lent, alors que 12.2% d’autres parlent d’un rythme rapide.  Partant de ce qui précède, il y a lieu de conclure que la majorité des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête considère que le rythme de traitement  des dossiers urgents des écoles est lent.

 

Question 13a : Pensez-vous qu’il existe une franche collaboration entre votre école et le bureau gestionnaire auquel elle dépend directement ?

Tableau 13a : Réactions des sujets à propos de l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires.

Réponses

f

%

Oui

71

72.4

Non

27

27.6

TOTAL

98

100

 

S’agissant des résultats du tableau 13a, il ressort que 72.4% des sujets affirment qu’il existe une franche collaboration entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires auxquels ils dépendent directement, alors que 27.6% d’autres les contredisent.  De ce qui précède, on peut dire que la majorité des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête confirme l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires auxquels ils dépendent directement.

 

Tableau 13b : Justifications positives.

Réponses

f

%

Assistance régulière aux cas  sociaux

Organisation de multiple session de formation

Visite régulière

Communication rapide des instructions

Respect des instructions données

Paiement régulier des frais des fonctionnements

Rapidité dans le traitement des dossiers

Bon accueil

Participation aux réunions

Nombreuse rencontres de service

Respect mutuel

Nombreux rapports transmis à la hiérarchie

59

25

23

14

12

7

6

5

5

3

2

1

60,2

25,4

23,4

14,2

12,5

7,1

6,1

5,1

5,1

3

2

1

 

A la lumière du tableau 13b, il ressort que dans l’ordre décroissant, les justifications positives avancées par les sujets de cette enquête sont les suivantes :

-         aux cas sociaux  (60.2% d’adhésion des sujets) ; 

-         Visite régulière (23.4% d’adhésion des sujets) 

-         Organisation de multiple session de formation (21.4% d’adhésion, des sujets) ;

-         Respect des instructions données  (14.2% d’adhésion des sujets) ; 

-         Paiement régulier des frais des fonctionnements (12.2% d’adhésion des sujets) ; 

-         Rapidité dans le traitement des dossiers (7.1% d’adhésion des sujets) ; 

-         Bonne accueille (6.1% d’adhésion des sujets) ; 

-         Participation aux réunions  et communication rapide des instructions (respectivement 5.1% d’adhésion des sujets) ; 

-         Nombreuse rencontres de service (3% d’adhésion des sujets) ; 

-         Respect mutuel  et multiple session de formation organisée (respectivement 2% d’adhésion des sujets) ; 

-         Nombreux rapports transmis à la hiérarchie (1% d’adhésion des sujets) 

 

En conclusion au cas sociaux constitue la principale raison justifiant l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles enquêtées et les bureaux gestionnaires.

 

Tableau 13 c : Justifications négatives.

Réponses

f

%

Lenteur  dans le traitement des dossiers

Manque de suivi régulier

Il ne s’intéresse qu’à l’argent

Il s’implique qu’aux écoles publiques que privées L’école ne leur fait pas confiance

Non accomplissement de leur mission

56

22

32

8

4

3

57,1

22,4

32,6

8,2

4,1

3,1

 

Au vu du tableau 13c, le constat est que dans l’ordre décroissant, les justifications négatives avancées par les sujets de cette enquête sont les suivantes :

-         Lenteur dans le traitement des dossiers urgents (57.1% d’adhésion des sujets) ; 

-         Il ne s’intéresse qu’à l’argent (32.6% d’adhésion des sujets) ; 

-         Manque de suivi régulier (22.4% d’adhésion des sujets) ; 

-         Il s’implique aux écoles publiques que privées (8.2% d’adhésion des sujets) ; 

-         L’école ne leur fait pas confiance (4.1% d’adhésion des sujets) ; 

-         Non accomplissement de leur mission (3.1% d’adhésion des sujets) ; 

 

En bref, la lenteur  dans le traitement des dossiers constitue la principale raison avancée par les sujets de cette enquête pour justifier l’inexistence d’une franche collaboration entre leurs écoles enquêtées et les bureaux gestionnaires.

 

Question 14 : Quel avantage votre école tire t- elle de la collaboration avec le bureau gestionnaire?

Tableau 14 : Réponses des sujets à propos de l’avantage que l’école tire de la collaboration avec le bureau gestionnaire

Réponses

f

%

Amélioration de la qualité de l’enseignement et de l’administration

Mise à disposition des instructions officielles

Invitation dans toutes les formations organisées

Résolution rapide des problèmes

Réception facile des manuels scolaire distribués

Orientation de l’école par des conseils

Aucun

Plaidoyer au niveau de hiérarchie

Contrôle régulier des écoles

Réhabilitation de certaines écoles

Réception à temps des informations

38

 

38

26

26

15

15

4

3

2

2

1

38,8

 

38,8

26,5

26,5

15,2

15,2

4,1

3,1

2

2

1

 

S’agissant du tableau 14, le constat est que les avantages que les écoles tirent de la collaboration avec le bureau gestionnaire sont rangés dans l’ordre décroissant ci-après:

-         Amélioration de la qualité de l’enseignement et l’administration et  mise à disposition des instructions officielles (respectivement 38.8% d’adhésion des sujets) ;   

-         Invitation à toutes les informations organisées  et résolution rapide des problèmes (respectivement 26.5% d’adhésion des sujets) ; 

-         Réception facile des manuels scolaire distribués et orientation de  l’école par des conseils (respectivement 15.3% d’adhésion des sujets) ; 

-         Aucun avantage (4.1% d’adhésion des sujets) ; 

-         Plaidoyer au niveau de hiérarchie  (3.1% d’adhésion des sujets) 

-         Contrôle régulier de l’école et réhabilitation de l’école (respectivement 2% d’adhésion des sujets). 

Ce qui précède montre que l’amélioration de la qualité de l’enseignement, de l’administration et  la mise à disposition des instructions officielles constituent les principaux avantages que les sujets de cette enquête tirent de leur collaboration avec les bureaux gestionnaires.


Question 15 : Que reprochez-vous au bureau gestionnaire à propos de la collaboration avec votre école ?

Tableau 15 : Réponse des sujets à propos de reproche faite au bureau gestionnaire sur la collaboration avec les écoles.

Réponses

f

%

Recherche effrénée d’argent

Non implication et déconsidération envers les écoles privées

Lenteur dans le traitement des dossiers

Insuffisance  d’encadrement

La rigueur et l’incompréhension

Déficit informationnel 

Improvisation des visites

Intensification des visites

Insuffisance des visites

Négligence des aspects pédagogiques

Absence des projets d’amélioration

Prise des décisions intempestive

Non respecte des informations venant d’eux-mêmes

52

27

21

5

4

4

4

3

2

2

2

2

2

1

53

27,5

21,4

5,1

4

4

4

3

2

2

2

2

2

1

 

Au vu du tableau 15, il ressort que dans l’ordre décroissant, les sujets de cette enquête ont répondu à cette question de la manière suivante :

-         Recherche effrénée d’argent (53 % d’adhésion des sujets) ; 

-         on  implication et déconsidération envers les écoles privées (27.5% d’adhésion des sujets) ; 

-         Lenteur dans le traitement des dossiers (21.4% d’adhésion des sujets) ; 

-         Insuffisance  d’encadrement (5.1% d’adhésion des sujets) ; 

-         Rigueur et l’incompréhension  et déficit informationnel  (respectivement 4% d’adhésion des sujets) ; 

-         Intensification des visites (3% d’adhésion des sujets) ; 

-         Improvisation des visites, insuffisance des visites,  négligence des aspects pédagogiques, absence des projets d’amélioration et  prise des décisions intempestive (respectivement 2% d’adhésion des sujets) ; 

-         Déconsidération envers les écoles privées et non respect des informations venant d’eux-mêmes (respectivement 1% d’adhésion des sujets) ; 

 

En définitive, la recherche effrénée d’argent constitue le principal reproche adressé par les chefs d’établissements de cette enquête aux bureaux gestionnaires.


Tableau 16 : Conseils prodigués  aux  bureaux gestionnaires 

Réponses

f

%

Accélérer les traitements des dossiers urgents

Eviter la multiplication des frais à payer

Eviter la recherche effrénée d’argent

Recycler les enseignants

Eviter les visites improvisées

Réduire les visites intempestives

Apporter des innovations dans les écoles

Avoir une certaine considération envers le personnel de l’école

Intensifier les visites pédagogiques

Gérer équitablement les conflits entre personnel et promoteur

Avoir l’esprit d’écoute

Eviter l’injustice dans le traitement des dossiers de certaines écoles

Accélère la transmission des informations

Respecter les instructions officielles

Assister les établissements scolaires dans l’élaboration des prévisions des matières et horaires

52

28

23

15

13

12

8

6

4

4

2

2

2

2

2

53

28,5

23,5

15,3

13,2

12,2

8,1

6,1

4

4

2

2

2

2

2

Au vu du tableau 15, il ressort que dans l’ordre décroissant, les sujets de cette enquête ont répondu à cette question de la manière suivante :

-         Accélérer rythme de traitement des dossiers urgents (53 % d’adhésion des sujets) ; 

-         Eviter la recherche effraie d’argent (23.5 % d’adhésion des sujets) ; 

-         Eviter les visites improvisées (15.3 % d’adhésion des sujets) 

-         Recycler les enseignants (13.2 % d’adhésion des sujets) ; 

-         Réduire les visites intempestives (12.2 % d’adhésion des sujets) ; 

-         Apporter des innovations dans les écoles (8.1 % d’adhésion des sujets) ;

-         Avoir une certaine considération envers le personnel de l’école (6.1 % d’adhésion des sujets) ; 

-         Intensifier les visites pédagogiques et gérer équitablement les conflits entre personnel et promoteur (respectivement 4.1 % d’adhésion des sujets) ; 

-         Assister les établissements scolaires dans l’élaboration des prévisions des matières et horaires, éviter la multiplication des frais à payer, avoir l’esprit d’écoute et éviter l’injustice dans le traitement des dossiers de certaines écoles,  accélérer la transmission des informations et respecter les instructions officielles  (respectivement 2 % d’adhésion des sujets) ; 

 

En définitive, l’accélération du rythme de traitement des dossiers urgents constitue le principal conseil prodigué par les chefs d’établissements de cette enquête aux bureaux gestionnaires.

3.2. Traitement différentiel des résultats

 

Question 13a : Pensez-vous qu’il existe une franche collaboration entre votre école et le bureau gestionnaire?

Tableau 17 : Réparation des réactions des sujets selon leur sexe

Sexe

 

                   Réactions

 

M

 

F

TOT.

Favorable

47(41.7)

14(19.2)

61

Défavorable

20(25.2)

17(11.7)

37

TOTAL

67

31

98

 

 

Au seuil de 0,05 avec un degré de liberté égal à 1, la table de chi-carré propose une  valeur égale à 3,84, au moment où la valeur de chi-carré observé est de 4.5. Etant donné que cette dernière est supérieure à la valeur de la table, nous concluons qu’il existe une différence significative entre les variables comparées. Autrement, les réactions des chefs d’établissements interrogés à propos de leur opinion sur l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires, sont fonction de leur sexe.


Tableau 18 : Répartition des réactions des sujets selon leur qualification

Qualification

 

      Réactions

D6

G3

L2

TOT

OUI

12(13)

23(24.8)

26(23)

61

NON

9 (7.9)

17(15.1)

11(13.9)

37

TOTAL

21

40

37

98

 

La valeur de chi-carré de la  table au seuil de 0,05 avec 2 comme degré de liberté est de 5.99. Par contre, la valeur de chi-carré observé est de 1,57. La comparaison de ces deux valeurs révèle que cette dernière est inférieure à la première. Dans ce cas, on conclu qu’il n’existe pas de différence significative entre les variables comparées. En d’autres termes, les réactions des enseignants interrogés dans cette enquête au sujet de leur opinion sur l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires, ne sont pas fonction de leur qualification.

 

Tableau 19: Répartition des réactions des sujets selon leur ancienneté

Ancienneté

 

                Réactions

1-10 ans

11-20 ans

21-30 ans

TOT.

OUI

30(27.3)

22(19.2)

9(8.7)

61

NON

14(16.6)

16(11.7)

7(5.2)

37

TOTAL

44

38

16

98

 

La table de chi-carré propose au seuil de 0,05 avec 2 comme degré de liberté, une valeur égale à 5.99 ; au moment où la valeur de chi-carré observé est de 3.27 Cette dernière valeur étant inférieure à celle de chi-carré de la table, on déduit qu’il n’existe pas de différence significative entre les variables  comparées. Cette situation conduit à la conclusion selon laquelle ; les réactions des enseignants interrogés dans cette enquête à propos de leur opinion sur l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires, ne sont pas fonction de leur ancienneté.

 

Tableau 20: Répartition des réactions des sujets selon leur réseau d’enseignement

Réseau d’ens.

 

                     Réactions

N.C

C.C

C.P

P.A

TOT.

OUI

10(9.9)

11(11.8)

11(10.5)

29(28.6)

61

NON

6(6)

8(7.1)

6(6.4)

17(17.3)

37

TOTAL

16

19

17

46

98

 

Au seuil de .05, avec 3 comme degré de liberté, la table de chi-carré indique une valeur égale à 7.81 alors que la valeur de chi-carré observée est égale à 0.34. Etant donné que cette dernière est inférieure à la valeur du chi-carré critique, cela conduit à la conclusion  selon laquelle il n’ya pas de différence significative entre les variables comparées. Autrement dit, les réactions des enseignants interrogés dans cette enquête à propos de leur opinion sur l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires, ne sont pas fonction de leur réseau d’enseignement.

 


Tableau 21: Répartition des réactions des sujets selon leur bureau gestionnaire

Bureau Gest.

 

                  Réactions

Sous- Div.

Sous- Coord.

TOT.

Favorable

39(38.5)

22(22.4)

61

Défavorable

23(23.4)

14(13.5)

37

TOTAL

62

36

98

 

Au seuil de .05, avec 1 comme degré de liberté, la table de chi-carré indique une valeur égale à 3.84 alors que la valeur de chi-carré observée est égale à 3.7. Etant donné que cette dernière est inférieure à la valeur du chi-carré critique, cela conduit à la conclusion  selon laquelle il n’ya pas de différence significative entre les réponses des sujets comparées. Autrement dit, les réactions des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête à propos de leur opinion sur l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires, ne sont pas fonction de leur réseau d’enseignement.

3.3. Interprétation des résultats

 

Dans cette partie du travail, il est question de fournir un effort d’explication des résultats obtenus sur terrain.

 

Ainsi, les résultats relatifs à l’opinion des chefs d’établissements sur l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires et présentés au tableau 13a indiquent que la majorité des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête atteste l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires dont il dépend directement. Cette réaction pourrait être la résultante de multiple avantage qu’elles tirent de cette collaboration, notamment la réception facile des manuels scolaires donnés gratuitement par le Ministère aux écoles.

 

Les résultats obtenus à l’issue du traitement différentiel et inscrits aux tableaux 17, 18, 19, 20 et 21 révèlent que les réactions des chefs d’établissements interrogés à propos de leur opinion sur l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaires dont il dépend directement, sont fonction de leur sexe. Par contre, elles ne sont pas fonction de leur qualification, de leur ancienneté, du réseau d’enseignement et du bureau gestionnaire.

La différence constatée au niveau de sexe pourrait être la résultante de différence inter individuelle et intra individuelle liée à cette variable.

D’autre part, Ce conformisme pourrait s’expliquer par la mise sur pieds d’une gestion uniforme de ces écoles par leurs bureaux gestionnaires.

3.4. Vérification des hypothèses

 

Il s’agit de procéder à la vérification de deux hypothèses émises  au début de ce travail. Cette opération consiste à confronter ces réponses provisoires émises avec les résultats obtenus sur terrain.

 

A l’issue de celle-ci, on doit être en mesure de les confirmer de les infirmer.

En effet, la première hypothèse de ce travail supposait que la majorité des Chefs d’établissement interrogés attesterait l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires. A l’issue de l’enquête, il s’est avéré que ceux-ci confirment à 62.6% cet état de chose. D’où la confirmation de cette première  hypothèse.

 

La deuxième hypothèse de ce travail stipulait que les réactions des Chefs d’établissements des écoles enquêtées au sujet de l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaire, seraient fonction de leur sexe, qualification, ancienneté, réseau d’enseignement et bureau gestionnaire. Sur le terrain, les résultats obtenus indiquent que les réactions des Chefs d’établissement enquêtés sont fonction du sexe, mais ne varie pas en fonction de l’ancienneté, du réseau d’enseignement et du bureau gestionnaire. Ce qui précède confirme partiellement la deuxième hypothèse.

 

En définitive, les résultats de la vérification des hypothèses émises dans cette étude se présentent comme suit : la première hypothèse est totalement confirmée ; tandis que la seconde l’est partiellement.

3.5. Discussion des résultats.

 

Nous aurions bien voulu procéder à la discussion des résultats obtenus à l’issue de cette étude, mais le fait qu’aucune étude antérieure retenues, n’a abordé la collaboration entre les institutions scolaires et les bureau gestionnaires constitue un obstacle à cette opération.

 
CONCLUSION

 

Nous voici au terme de la rédaction de notre mémoire de licence intitulé : « Collaboration entre les bureaux gestionnaires de l’EPSP et les établissements scolaires de Kinshasa – Lukunga ».

 

En réalisant cette étude le souci était de  recueillir les avis et considérations des Chefs d’établissements des écoles enquêtées par rapport à l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires.

 

Partant de cet objectif, nous avons émis les hypothèses suivantes :

·        La majorité des Chefs d’établissement interrogés attesterait l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et les bureaux gestionnaires ;

·        Leurs réactions varieraient en fonction du sexe, de l’âge, de la qualification, de l’ancienneté, du réseau d’enseignement et du bureau gestionnaire.

 

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons recouru à la méthode d’enquête, appuyée par l’entretien semi-directif, le questionnaire, le calcul de pourcentage ainsi que le chi-carré.

 

A l’issue de ce travail, l’ensemble des résultats obtenus sont les suivants :

·        59.2% des chefs d’établissements de cette enquête attestent que les responsables des bureaux gestionnaires visitent plusieurs fois par semaine leurs écoles ;

·        55.1% des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête précisent que ce sont les Conseillers d’enseignement qui visitent régulièrement leurs écoles ;

·        Le recouvrement des frais de fonctionnement constitue la principale raison pour laquelle le personnel des bureaux gestionnaires visitent régulièrement leurs écoles par les responsables des bureaux gestionnaires ;

·        L’implication permanente des responsables des bureaux gestionnaires dans la résolution des problèmes que rencontrent les écoles en matière de gestion est attestée par 65.2% des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête ;

·        Le volume intense de correspondance adressé par  les bureaux gestionnaires aux  écoles est confirmé par 61.2% des chefs d’établissements de cette enquête ;

·        La très bonne qualité de correspondance adressée par  les bureaux gestionnaires aux  écoles enquêtées est confirmée par 64.2% des chefs d’établissements de cette enquête. ;

·        La lenteur dans le traitement des dossiers urgents est fustigé par 77.6% des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête ;

·        L’existence d’une franche collaboration entre les écoles enquêtées et les bureaux gestionnaires est attestée par 72.4% des chefs d’établissements interrogés dans cette enquête ;

·        L’assistance aux cas sociaux constitue la principale raison qui justifie l’existence d’une franche collaboration entre les écoles enquêtées et les bureaux gestionnaires ;

·        La lenteur  dans le traitement des dossiers urgents constitue la principale raison avancée par les sujets de cette enquête pour justifier l’inexistence d’une franche collaboration entre leurs écoles enquêtées et les bureaux gestionnaires ;

·        la lenteur  dans le traitement des dossiers constitue la principale raison avancée par les sujets de cette enquête pour justifier l’inexistence d’une franche collaboration entre les écoles enquêtées et les bureaux gestionnaires ;

·        La recherche effrénée d’argent constitue le principal reproche adressé par les chefs d’établissements de cette enquête aux bureaux gestionnaires.

·        L’accélération du rythme de traitement des dossiers urgents constitue le principal conseil prodigué par les chefs d’établissements de cette enquête aux bureaux gestionnaires ;

·        Les réactions des chefs d’établissements interrogés à propos de leur opinion sur de l’existence d’une franche collaboration entre leurs écoles et le bureau gestionnaire, sont fonction de leur sexe, mais ne varie pas en fonction de leur qualification, de leur ancienneté, du réseau d’enseignement et du bureau gestionnaire.

Au vu de ces résultats, la première hypothèse est totalement confirmée tandis que la deuxième hypothèse l’est partiellement.

 

Par rapport aux résultats obtenus à l’issue de cette enquête et considérant la nécessité pour les bureaux gestionnaires  de l’EPSP d’instaurer une franche collaboration avec les écoles, nous suggérons ce qui suit :

·        Accélérer le traitement des dossiers urgents venant des écoles ;

·        Instaurer une véritable collaboration dans l’intérêt de deux partis ;

·        Prioriser les activités pédagogiques en lieu et place des activités financières ;

·        Utiliser rationnellement pour l’intérêt du service les ressources financières générées par les frais versés par les écoles au titre de frais de fonctionnement ;

·        Confier le recouvrement des frais dans les écoles au personnel faisant preuve de moralité avérée ;

·        Annoncer au préalable l’opération de recouvrement de divers frais et accorder un temps considérable avant  de débuter;

·        Traiter équitablement les écoles publiques et les écoles privées en cas de distribution de certains moyens d’enseignement ;

·        Assurer l’encadrement pédagogique du personnel enseignant à travers la cellule pédagogique ;

·        Communiquer à temps les informations relatives aux réunions ou autres rencontres ;

·        Respecter le personnel des écoles lors du recouvrement de divers frais ;

·        Gérer équitablement les conflits entre personnel et promoteur ;

·        Eviter les contradictions dans l’interprétation des instructions officielles ;

·        Eviter de conditionner le retrait des imprimés de valeur au paiement de divers frais ;

·        Instruire les agents recouvreurs de ne pas exiger obligatoirement le transport aux écoles visitées;

 

 

 


REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

 

-         BANDARA J. (1907), l’organisation d’une préfecture 

-         BINDUNGWA Ibanda (2008), Comment élaborer un travail de fin de cycle ? contenu et étapes Médias Paul Kinshasa 

-         Dictionnaire Larousse Illustré (2009, p.465)

-         De Becker, R (1967) La psychologie moderne de A à Z  éd. comprendre, savoir, agir, Paris

-         Mucchielli R. (1971), Initiation à la méthode en éducation, éd. ESE, Paris, p.15

-         Ngongo Disashi, P.R.,  (1999), La recherche scientifique en éducation, Louvain la neuve, Bryulant-académie.

-         Raynal  F  Rieunier. A (1997)., Pédagogie  dictionnaire des concepts clés ; apprentissage, formation et psychologie cognitive, ESF, éditeur,

-         Piton et M. Grawitz (1971, p.24) Méthodes des Sciences Sociales, Dalloz, Paris, p.15

 

II. REVUE

-         EPSP/SENAFOR PRIMAIRE (2014) Gestion pédagogique d’une salle de classe, Kinshasa

 

III. TEXTES OFFICIELS

-         EPSP, (2014) : Loi-cadre n°14/004 du février 2014 de l’enseignement national CAB.MIN essaie de présentation, Kinshasa, Août 2014.

IV. Travail de Fin de Cycle

 

-         MUKANZA PENGELE Anacle (2016 – 2017), Attentes des parents de Kinshasa sur le partenariat éducatif. « Enquête menée auprès des présidents des comités de parents », Travail de fin de cycle, ISPT.

V. WEBOGRAPHIE

 

-         Landry, S. (2007), Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints : le modèle des trois zones dynamiques, Montréal, Les Presses de l’université de Québec, in http://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00170357

-         DANIELLE D’AMOUR, Structuration de la collaboration interprofessionnelle dans les services de santé de première ligne au Québec, Thèse, Université de Montréal, décembre 1997.

-         http://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00170357

-         Jean Boutier, Lodovico Antonio Muratori académicien : les réseaux intellectuels italiens et l’Europe au XVIIIè siècle, in http://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00170357

 


TABLE DES MATIERES

 

DEDICACE. I

REMERCIEMENTS. II

INTRODUCTION.. 1

01. Problématique. 1

02. Objectif et intérêt  du Sujet. 3

03.  Hypothèse de recherche. 4

04. Méthodologie Sommaire. 5

05. Délimitation de Sujet. 5

06.  Division du travail. 5

07.  Quelques études antérieures. 6

CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATIONS GENERALES. 11

1.1.     Définition des concepts de base. 11

1.1.1.      Collaboration. 11

1 .1.2. Bureau gestionnaire. 12

1.1.3. Etablissement scolaire. 13

1.1.4. Chef d’établissement 13

1.2. Aspects théoriques sur le partenariat éducatif. 14

1.2.1 Importance du partenariat éducatif 14

1 2 .2. Partenaires éducatifs de l’Etat 14

1.2.3. Droits et obligations des Partenaires Educatifs. 15

1.2.4. Principes de gestion Généralement reconnus. 15

1.3. Aspects théoriques de  l’administration scolaire. 17

1.3.1. Niveau de l’administration scolaire. 17

1.3.2. Organe de l’Administration Scolaire. 17

1.3.3  Compétences  des  organes de l’administration  scolaire. 18

1.3.3.1. Compétences du pouvoir central  (Article151 de la Loi-cadre) 18

1.3.3.2. Compétences des provinces (article 154, paragraphe 2 de la loi cadre) 20

1.3.3.3. Compétence  des entités  décentralisées (Article 159,160 et 161 de la Loi-cadre. 21

1.4. Structure administrative des bureaux gestionnaires de l’EPSP. 23

1.4.1. Structure d’une division provinciale de l’EPSP. 23

1.4.2.  Structure d’une Sous-Division de L’EPSP. 24

1.4.3. Structure d’une Sous-Coordination des Ecoles Conventionnées. 25

1.5. Comité de  Gestion des  bureaux  gestionnaires de l’EPSP. 26

1.5.1. Au niveau provincial 26

1.5.2. Au  Niveau  Sous-Provincial 27

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHE METHDOLOGIE. 28

2.1. Population  d’étude. 28

2.2. Echantillon et ses caractéristiques. 28

2.3. Méthode de recherche. 32

2.3.1. Méthode d’enquête. 32

2.4. Techniques de récolte des données. 32

2.4.1. Entrevue. 33

2.4.2. Questionnaire. 33

2.4.2.1.  Elaboration. 34

2.4.2.2. Administration. 37

2.4.2.3. Dépouillement 37

2.5. Technique de traitement des données. 38

2.5.1.  Calcul de pourcentage. 38

2.5.2. Chi-carré. 38

2.6. Difficultés rencontrées. 39

CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS. 40

3.1. Présentation et analyse globale des résultats. 40

3.2. Traitement différentiel des résultats. 53

3.3. Interprétation des résultats. 56

3.4. Vérification des hypothèses. 57

3.5. Discussion des résultats. 58

CONCLUSION.. 59

CONCLUSION.. 59

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES. 63

TABLE DES MATIERES. 65

 

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