Bonjour, nous sommes le 18/10/2019 et il est 08 h 34.





 

EPIGRAPHE

 

« La performance d’une entreprise dépend de la bonne contribution de chacun des membres à la réalisation des missions et objectifs qui lui sont fixés »

 

Andrey Carpentier, Christophe Cartin et laure Meziere  

 

 

DEDICACE

 

 

A nos très chers parents Prudent TUMANYE NTOKA et Jeanine KAPINGA BADIBANGA. Qui malgré leurs moyens financiers limités, se sont sacrifiés pour faire de nous une femme utile dans la société.

Nous vous dédions ce travail en signe de reconnaissance

 

 

REMERCIEMENTS

 

Avant de porter à la connaissance du monde intellectuel, le contenu de cette dissertation, qu’il nous soit permis de remercier les personnes sans lesquelles  ce travail n’aurait pu  être réalisé.    

Nous remercions le professeur Danny TUNGISA KAPELA, qui a accepté de diriger ce travail malgré ces nombreuses occupations,  sa disponibilité, ses remarques et conseils, nous ont été d’une grande utilité.

Nous remercions également  notre encadreur le Chef de Travaux Charlaine MAYOLA LUVALUKA qui nous a accompagnée à travers ses remarques et suggestions pertinentes.

Nous remercions aussi, le Chef de Travaux Elie Nsana, pour ses conseils et encouragements tout au long de cette dernière année d’études.

Nous tenons également à remercier les membres de notre famille qui ont fait preuve de patience et d’amour à notre égard, nous citons:  notre maman Sophie  MUAJIMINABU,  notre cher oncle jean de Dieu LUKOMBO et jean pierre MULEKU,  notre chère tante verro MISENGA, Betty BETU ;et   nos frères et sœurs qui ont consentis  tant de sacrifices à notre égard dans la quête du savoir au sein de notre Alma Mater: NTOKA TUMANYE adonis, BADIBANGA TUMANYE Franck, LUKOMBO TUMANYE Smith, TSHIMANGA TUMANYE Penseur, MUKENGA TUMANYE germain, NTOKA TUMANYE Dieudonné, BATEMBUA TUMANYE vivas, TUMANYE TUMANYE prudent, MUTAMBA TUMANYE oint de Dieu et. A mes sœurs MUJINGA TUMANYE Victorine, KAYAMBA TUMANYE Patience, MBELU TUMANYE Belinda, TSHIBA TUMANYE Marie, KABASUKUPA TUMANYE Charlotte, PUNTU TUMANYE rose.

A ces remerciements nous associons aussi nos cousins, cousines, neveux et nièces: Kabamba Mungelu, Lothy TSHISHIKU, Michel BEYA et NKAKU MUNGELU Judith MUNDIMUNGELU bébé, KATUNG Aado, MUTSHAUDI MABLE Olga, NTUMBAMABLE grâce, Nzizi Nzemba, Jasdie TSHILENGA et Jonathan MUKEBA, sans oublié, nos beau-frères; TSHIMANGA Guislain, machine WETU MUDISHI et belles sœurs ; Régine NTUMBA et Mireille NGALULA.

Que nos amis et compagnons de lutte: séraphine KAKE, fifi MAKUSHI, auteguy LUTETE, Brunel KATSHUNGA, Christine YOWA, Sandra MUKOSO, Belinda LEVO, Dadel KABWE, Philomène BINAMA, Antho KINDA, Belinda LEVO, Anita MUKENA, Dorcas SOLA, Odette YAWU, Grâce MPEMBA, Hilda KEMBI, trouvent à travers ces lignes l’expression de notre gratitude.

 

 

                        


0. INTRODUCTION

0.1 Problématique

 

A l’ère actuelle, les entreprises sont placées dans un environnement concurrentiel turbulent. Elles sont obligées d'adopter des attitudes et stratégies susceptibles d'assurer leur survie, voir leur développement. Dans un tel contexte seules les entreprises qui auront compris et pris les mesures de ces nouveaux défis pourront émerger (Wellemans, 2009).

La rémunération devient un moyen d’attirer, de conserver, de motiver et de fidéliser des salariés compétents afin de faire face à la compétition et à la concurrence entre organisations. En effet, elle occupe une place centrale dans les relations entre employeur et employé (Wellemans, 2009).

En effet la rémunération d’après Tungisa Kapela (2016) est l’ensemble des compensations et avantages que reçoivent les employés en contrepartie de leur travail. Elle est le prix d’un travail, d’un service rendu.

                 Romain (2006) souligne que la participation active du personnel employé dans les entreprises ne devrait donc pas être freinée par un système de rémunération inadapté, voir irrationnel. Chaque dirigeant devrait prendre conscience de cette réalité pour éviter d’en subir les conséquences. Il doit faire des systèmes de rémunération un moteur de progrès pour l’entreprise.

                 Les entreprises devraient, par conséquent chercher à utiliser de ce fait l'ensemble des nouvelles formes de rémunération afin de maintenir un fort degré de fidélisation des salariés et les rendre plus performants. C'est pourquoi, Roussel (1996) considère la rémunération au mérite comme des augmentations de salaires individuels basés sur la performance de l'employé évaluée individuellement au cours d'une période de temps antérieure. L'individualisation se réfère à l'évolution de la rémunération et se manifeste généralement sous forme de hausse de salaire.

    En effet, Lamotte (1993) note que l'individualisation a pris dans beaucoup d'entreprises une importance considérable. La virtuosité dans l'accomplissement des tâches, la notion de rendement du travail individuel, ont pu servir de base à des formes tayloriennes d'individualisation. Au-delà de l’accomplissement des tâches (ou performance dans la tâche), la performance au travail renferme une autre forme appelée «performance contextuelle».

La performance contextuelle correspond, d'après Borman et Motowildo (1997), à l’ensemble des comportements qui contribuent à l’efficacité organisationnelle par leurs effets sur le contexte psychologique, social et organisationnel du travail. Et ce type de performance, se traduit par le comportement de citoyenneté organisationnelle qui, selon Akremi, Hough et Desbrieres (2006), est un comportement productif qui va au-delà de ce qui est formellement prescrit ou requis de l'employé et qui n'est pas récompensé par les rétributions formelles.

Pour Organ (1988) les comportements de citoyenneté organisationnelle correspondent à des « conduites individuelles non directement ou explicitement reconnues par le système formel de récompense contribuant au bon fonctionnement général de l’organisation, qui ne relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l’emploi occupé, c’est-à-dire des termes spécifiques du contrat passé entre un employé et son organisation

Les comportements de citoyenneté renferment les comportements de citoyenneté organisationnelle dirigée vers les individus (OCBI) et les comportements de citoyenneté organisationnelle dirigent vers l’organisation (OCBO). Les OCBI englobent les comportements motivés par l’intérêt porté au bien-être des autres. (Exemples : être attentif aux  conséquences de ses agissements sur les autres, être à l’écoute et apporter un soutien moral). Et les OCBO sont des  comportements de citoyenneté organisationnelle dirigés vers l’organisation et peuvent être classés en trois dimensions: la conscience professionnelle, l’esprit sportif et la vertu civique.

Par ailleurs, Tungisa Kapela (2016) note que le niveau des rémunérations agit sur la motivation, la fidélité, les comportements de citoyenneté et l’implication des salariés, de telle sorte que quand ces derniers sont reconnus pour leurs efforts par une rémunération conséquente, ils sont motivés et enclins de s’impliquer davantage dans leur travail. Car, le salarié mieux rémunéré donnera un sens à son travail et le considèrera comme une source de revenu lui permettant de satisfaire ses différents besoins.

. Il existe donc une relation directe entre les conditions de travail et la fidélisation des salariés. Les bonnes conditions de travail (les relations humaines, la rémunération et le leadership) entrainent la satisfaction professionnelle qui contribue à la fidélisation du personnel (engagement et diminution sensible des intentions de quitter). Cela permet d’augmenter la compétitivité et la productivité de l’entreprise, seules garanties de la pérennité et de la croissance de l’organisation (Tanguay, 2004, p.14-17)

Pour atteindre ces objectifs, toute entreprise doit obtenir de ces Salariés une productivité et une qualité importante. A cet effet, il est nécessaire de rassembler les compétences adéquates et d’adopter une organisation adaptée mais surtout de développer et d’entretenir la motivation de l’ensemble du personnel. Pour ce faire, il convient donc de s’interroger sur les méthodes adéquates pour créer l’implication de chacun, sur les moyens de les mettre en œuvre compte tenu de l’entreprise ou des salariés ou encore sur l’efficacité de celle-ci (Roman, 2006).

                   C’est dans cette optique que Ourdia (2012) affirme que Comprendre les nouvelles attentes des salariés dans leur travail, les facteurs de motivation de salariés et adapter les propositions de collaboration en conséquence est un des défis majeurs de la fonction ressources humaines.

Par ailleurs la satisfaction au travail constitue un indice de bien-être, lequel peut résulter des bonnes conditions que l’entreprise offre aux salariés. Parmi ces conditions on peut citer le niveau de rémunération des salariés. A ce propos, Jacobs et Salomon (1977) montrent que c'est la performance qui prédit la satisfaction. Plus la performance est forte, plus elle génère de la satisfaction mais seulement si la performance est liée à une augmentation de la rémunération. Autrement dit, la performance est liée à la rémunération, alors qu’à son tour la satisfaction est liée à la performance. La relation existant entre la rémunération et la performance au travail est éprouvée par plusieurs études, comme nous l’avons souligné ci-haut.

L’impact de la rémunération sur le comportement de citoyenneté organisationnel est que l'embauche et le paiement ne représentent plus les tâches essentielles de l'administration du personnel. Sous la pression de la concurrence de plus en plus vive, du fait de l'introduction des activités et des techniques nouvelles, les entreprises ont été conduites à repenser totalement leur structure. Cette transformation a entraîné une modification profonde des rapports entre les hommes, leur travail et l'entreprise qui les emploie. Concernant la gestion des rémunérations quant à elle, l'entreprise peut obtenir le moyen d'améliorer les performances de ses salariés.

La compétitivité et la performance de l'entreprise reposent en grande partie sur la motivation de ses salariés. Même si la composante salariale n'en est pas l'outil, elle y contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rémunération qui peuvent avoir une action sur cette motivation.

Face aux évolutions environnementales et à leurs impacts sur la nature du travail (développement du travail en équipe et de la gestion par projets, tendances à l’accroissement des pratiques, priorité à l’orientation client, etc.), la performance contextuelle deviendrait de plus en plus cruciale (Borman & Motowidlo, 1997), et elle serait fortement corrélée avec des indicateurs d’efficacité organisationnelle tels que la productivité ou la flexibilité de l’organisation (Podsakoff & al., 1997 ; Podsakoff & Kenzie, 1994 ; Walz & Niehoff, 1996).

Nous ne prétendons pas être le premier à amener une étude sur la relation entre rémunération et performance contextuelle des employés dans une organisation. Certains chercheurs nous ont précédés  dans ce domaine. Ici nous citons le travail déjà réalisés ;

Le travail de KOMBOZI WALDE SILVA, il a amené une étude sur La rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la société nationale d'assurances SONAS/BENI

Dans sa problématique qui montre que l'embauche et le paiement ne représentent plus les tâches essentielles de l'administration du personnel3.

Sous la pression de la concurrence de plus en plus vive, du fait de l'introduction des activités et des techniques nouvelles, les entreprises ont été conduites à repenser totalement leur structure. Cette transformation a entraîné une modification profonde des rapports entre les hommes, leur travail et l'entreprise qui les emploie.

La performance des ressources humaines est donc primordiale pour le succès de l'entreprise. Or, l'un des principes de base du management est que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation, d'où :

De ce fait, son travail s’article sur la question suivante: nous nous demandons qu'est-ce qui soit à la base de la performance du personnel au sein de la SONAS/Beni ?

Son hypothèse est  que, en ce qui nous concerne, nous pensons que la performation du personnel au sein de la SONAS/Beni serait engendrée par une satisfaction liée aux meilleures conditions de rémunération de celui-ci.

Son  objectif consistait à savoir si réellement les agents de la SONAS/Beni sont performants grâce aux meilleures conditions salariales. Nous voulions savoir si l'accroissement de cette performance n'est pas dû à leur propre intérêt et au détriment de la Société en particulier et de la République en générale.

Son travail présente un double intérêt :

Quant à son aspect scientifique, cette œuvre est une source de référence pour le monde scientifique et servira comme guide en matière de motivation de personnel.

Pour l'intérêt pratique, les dirigeants des entreprises trouveront ici des stratégies ou des techniques d'amélioration de la performance du personnel.

Enfin, sa conclusions auxquelles  il aboutit n'ont pas la prétention d'être exhaustives ni immuables, le progrès étant une rectification sans cesse, nous souhaitons vivement à ce que d'autres chercheurs nous complètent en menant par exemple les études sur la performance économique au sein de cette société.

Nous voici au terme de notre travail sur la rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la Société Nationale d'Assurance «SONAS/BENI» en sigle et nous n'avons nullement prétention d'avoir épuisé ce domaine.

Notre objectif consistait à savoir si réellement les agents de la SONAS/Beni sont performants grâce aux meilleures conditions salariales. Nous voulions savoir si l'accroissement de cette performance n'est pas dû à leur propre intérêt et au détriment de la Société en particulier et de la République en générale.

Ainsi que, Notre  travail se propose d’étudier la relation entre rémunération et la performance contextuelle des employés  de l’Office Congolais de Contrôle en sigle OCC.

Eu égard à ce qui précède, notre travail soulève  des questions suivantes :

           Quelle perception les agents de l’office congolais ont de leur niveau de revenu de leur OCBI et OCB-O?

           le niveau de rémunération  détermine-t-il le comportement de citoyenneté organisationnelle oriente vers les individus (OCB-I) et vers l’organisation (OCB-O) ?

           La perception de la rémunération détermine –t-elle les OCB-I  et les OCB-O 

           les variables sociodémographiques influencent-ils l’évaluation de concepts étudiés (niveau de rémunération, réception de rémunération, les OCB-I et les OCB-O 

0.2 HYPOTHESES DE TRAVAIL

L’hypothèse étant une réponse provisoire a la question fondamentalement  posée dans la problématique, elle peut être confirmée ou infirmée à la suite du travail. (MBWAKA, 2010).

                   Eu égard aux questions ci-dessus  nous formulons les hypothèses les suivantes :

         Les agents de l’office congolais de contrôle auraient une image positive de leur niveau revenu  et leur s OCBI et OCB-O;

         le niveau de rémunération  déterminerait les (OCB-I) et (OCB-O);

         La perception de la rémunération déterminerait  les OCB-I et les CBO-O;  

          les variables sociodémographiques influenceraient l’évaluation de concepts étudiés.

0.3 OBJECTIFS DE L’ETUDE

 

A côté de l’objectif principal de notre étude qui consiste à analyser la relation entre la rémunération et la performance contextuelle des employés de l’OCC, se joignent les objectifs spécifiques ci-après :

         Ressortir l’image que se font les agents de l’OCC de leur niveau de rémunération, OCBI et OCBO ;

         Analyser la relation de la rémunération sur les OCBI et les OCBO ;

         Analyser l’effet des variables sur la rémunération, les OCBI et les OCBO ;

         Analyser l’effet modérateur de la perception de rémunération sur l’impact du niveau de rémunération sur les OCBI et les OCBO.

0.4. INTERET DU SUJET

Cette étude présente un intérêt à la fois théorique et pratique.

Sur le plan théorique, la présente étude enrichit nos connaissances sur la relation entre la rémunération et la performance contextuelle  au travail.

Sur le plan pratique, elle apportera aux divers managers un certain nombre de leviers sur lesquels ils peuvent actionner pour:

         Atteindre et réaliser facilement les objectifs économiques de l’entreprise tout en les conciliant avec le bien-être des salariés dans le respect des valeurs de la personne humaine;

         Mettre en place des stratégies permettant d’asseoir leur notoriété sur le plan national et leur compétitivité sur le plan international;

         Mettre en place une bonne politique de rémunération afin d’éviter le roulement des salariés au sein de l’entreprise

0.5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

 

Tout travail scientifique nécessite l’utilisation d’une méthode appropriée. Pour la présente recherche, nous avons fait recours à la méthode d’enquête, appuyée par une échelle de type Likert comme  technique de récolte des données. Cette échelle comprend les volets suivants : l'échelle de l'engagement organisationnel, l'échelle de la perception de la rémunération, l'échelle de l'intention de quitter et l'échelle de comportements de citoyenneté organisationnelle.

0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL

                   Dans l’espace, notre étude s’est déroulée à l’office congolais de contrôle, 0CC en sigle, dans la ville province de Kinshasa. Et dans le temps,  elle couvre une période de deux  ans c'est-à-dire de 2015 à 2016.

0.7. CANEVAS DU TRAVAIL

 

Hormis l’introduction et la conclusion, notre travail comporte trois chapitres, à savoir :

         Le premier chapitre porte sur les considérations théoriques

         Le deuxième chapitre traite cadres physique et méthodologique de l'étude;

         Le troisième chapitre aborde la présentation, l'analyse et l'interprétation des résultats.

 

 

 

CHAPITRE 1 : CONSIDERATIONS THEORIQUES

                                              

Dans toute étude scientifique, il est recommandé au chercheur de bien définir et expliquer les concepts clés utilisés dans le travail, afin de faciliter la compréhension du sujet de recherche.

C’est dans cette optique que nous allons définir et expliciter, la  notion de la rémunération, de la performance contextuelle et le comportement des citoyennetés organisationnelle.

1.1. Rémunération 

1.1.1. Historique de la rémunération  

Au début du  XXème siècle, la rémunération présentait une dominante individuelle dans la mesure où celle-ci se faisait à la pièce en fonction du rendement de chaque travailleur. Elle était en fait une simple valeur d'échange du travail fourni. Puis, l'entre-deux guerres (1920-1930), marquée par le développement de la syndicalisation et une plus forte qualification des salariés va faire apparaître la notion de hiérarchisation des rémunérations. En effet, on va rémunérer en fonction de la complexité de la tâche effectuée (Guillot, 1932).

1.1.2.  Définition

La rémunération est définie par Tungisa Kapela (2016)  comme l’ensemble des compensations et avantages que reçoivent les employés en contrepartie de leur travail. Elle est le prix d’un travail, d’un service rendu.

Ghestin et Langlois (1981) définissent la rémunération comme la rétribution d’un service, d’un salaire, ou le prix employé par l’employeur en contrepartie du travail fourni par le travailleur.

Elle aussi  la somme en espèce, dues par un employeur à un employé en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle engloutit d'abord le salaire de base et ensuite les accessoires convenus (Ghestin & Langlois 1981)

Enfin pour Lierde (1976), le concept rémunération peut être désigné sous plusieurs appellations suivant le cas où la personne est concernée. Ainsi, par exemple nous pouvons désigner par salaire le paiement d'un ouvrier, appointement pour un employé et du traitement en cas d'un fonctionnaire.

1.1.3. Objectifs de la rémunération

                   D'une manière générale, toute entreprise doit offrir à ses employés des conditions de rémunération qui permettent d'embaucher et de garder à son service la main d'œuvre dont elle a besoin. En retour, tout dirigeant d'entreprise espère recevoir de la part de chacun des employés une condition dont la valeur sera au moins égale aux couts engagés (Liere, 1976).

1.1.4. Composantes de la rémunération

                                              

Le code du travail de la RD Congo (2002) énumère les différents éléments suivant de la rémunération: le salaire, les commissions, l’indemnité de vie chère, Les primes, la participation aux bénéfices, les sommes versés au titre de gratification ou de mois complémentaires, la valeur des avantages nature, l’allocation de congé, les sommes payées par l'employeur pendant l'incapacité de travail et pendant la période avant et suivant l'accouchement.

Par contre L’indemnité de transport, les soins de santé, l’indemnité de logement, les allocations familiales légales, les frais de voyage ainsi que les avantages accordés exclusivement en vue de familier au travailleur l'accomplissement de ses fonctions.

1.1.5. Systèmes de rémunération

 

Hellriegel et slacum(2006) distingue quatre systèmes de rémunération favorable à une forte productivité:

         Le partage des gains de production: consiste dans le versement des primes régulières en espèces aux salariés qui accroissent leur productivité, réduisent les couts ou élèvent la qualité,

         L'intéressement : celui-ci consiste à donner aux salariés une partie des profits de l'entreprise.

         La rémunération en fonction des compétences: systèmes qui rémunère une personne en fonction du nombre et du niveau des compétences professionnelles qu'elle maitrise, et dont la valeur est déterminée par l'organisation.

         Les avantages flexibles; c'est les systèmes qui permet aux salariés de faire à la place quoi qu’il en soit, le système de la rémunération doit respecter quelques principes de bases pour être performant : il doit être équitable, stimulant, claire et simple.

1.2. LES COMPORTEMENT DE CITOYENNETE ORGANISATIONNEL

 

La littérature met donc bien en évidence des liens entre les comportements de citoyenneté organisationnelle et la performance de l'individu au sein d’un groupe de travail.

1.2.1. Définition

Les comportements de citoyenneté organisationnelle sont des comportements, attitudes voire des traits de personnalité qui ne sont pas formellement attendus, mais qui ont un poids sur le système formel de récompense et permettent d’améliorer le fonctionnement de l’organisation, ces comportements  font partie d’un, échange que maitrisent les employés dans leurs relations avec les différents partenaires au sein de l’organisation.

Les comportements de citoyenneté organisationnelle sont décrit par Organ (1988) comme étant des comportements individuels de type discrétionnaire, non directement ou explicitement reconnus par le système formel de récompense, et qui contribuent ou fonctionnement efficace de l’organisation.                      

En effet, le concept  de comportement de citoyenneté organisationnel  traduit le comportement de travail responsable relevant de choix individuel plutôt que de tâche formellement prescrite par l’organisation. Cette forme de volontariat intra organisationnel » reflète la civilité et l’engagement responsable des personnes  (boiral, 2007) » ce comportement ce définit donc comme un comportement constructif de la part d’un employé et qui n’est pas requis dans la description d’emploi, bien qu’il contribue à l’efficacité organisationnelle (Lemire & Martel, 2007) ils caractérisent les employés dévoués (MC Shane&Benabou, 2008). 

1.2.2. Les dimensions des comportements de citoyenneté organisationnelle

Il existe plusieurs typologie de comportement des citoyenneté organisationnelle les plus fréquemment  mentionnés sont notamment : venir en aide à des collègues de façon désintéressées, accepter volontiers des taches  supplémentaires demandées  à l’occasion participer aux activités de l’organisation, éviter les conflits inutiles et exécuter des tâches qui  dépassent les exigences  normal du poste.

Ces différents comportements peuvent être regroupés dans des catégories (ou dimension) biens précises afin de cibler leurs impacts sur l’organisation. Signalons qu’Organ  (1988) a identifié cinq dimensions des comportements de citoyenneté organisationnelle: l’altruisme, la courtoisie, la conscience professionnelle, l’esprit sportif et la vertu civique. Alors qu’en  1994, van dyne, Graham et Dienesch  proposaient déjà un modèle alternatif du comportement de la citoyenneté organisationnelle basée sur la philosophie politique. Ce modèle, comme celui d’organ, comportait cinq dimensions : l’obéissance, la loyauté, la participation au changement, la participation sociale et la participation fonctionnelle.

Des auteurs comme Korsakof, Ahearne et Mackenzie (1997) ont recensé plusieurs dimensions des travaux d’Organ (1988) telles que l’altruisme, la prévention ,l’encouragement, la modération, la tolérance, le civisme et le professionnalisme, ils ont regroupé sous l’appellation de relation d’aide les dimensions d’altruisme, de prévenance, d’encouragement et de modération. Ces auteurs justifient ce regroupement par le fait que que les gestionnaires ont de la difficulté à faire une distinction entre ces comportements.

Tableau n°1 : Principales dimensions des comportements de citoyenneté organisationnelle (cité par Tungisa Kapela, 2014)

DIMENSIONS

EXEMPLES

Altruisme

 

Comportement d’entraide et de soutien.

Aider spontanément un collègue qui rencontre un problème

Sportivité

 

Tolérer les inévitables inconvénients du travail sans se plaindre.

Ne pas se plaindre des conditions de travail.

Loyauté organisationnelle

Faire preuve d’allégeance à l’organisation et aux supérieurs.

Tenir un discours favorable à l’organisation.

Conformité organisationnelle

Accepter et respecter les règles et procédures en jeu au sein de l’organisation.

Vertu civique

 

Comportement de citoyen au sein de l’organisation.

Manifestation d’un intérêt général pour l’organisation.

Développement personnelle

Engagement volontaire dans des actions de formation.

Se tenir informé des innovations concernant son domaine.

Initiative individuelle

 

Volonté de faire plus que ce que l’on doit faire.

Se dépasser, être  créatif.

 

De toutes les dimensions de comportements de citoyenneté organisationnelle énumérées ci-haut, Roux et Dussault (2007) notent que les cinq suivantes semblent être associées de près à l’efficacité organisationnelle: le professionnalisme, la tolérance, la prévenance et le civisme.

Toutefois, il importe de mentionner que les comportements de citoyenneté organisationnelle proposés par williams et Andersson (1991) comprennent les comportements qui viennent aider les individus au sein de l’organisation (l’altruisme, la participation social etc). Partant de ces orientations de comportement, williams et Anderson sont arrivés à distinguer, d’une part, les comportements de citoyenneté qui porte sur les relations interpersonnelles(OCBI) et, d’autre part, les comportements de citoyenneté organisationnelle qui mettent l’accent sur l’organisation dans son ensemble(OCBO). 

Les deux modèles du  concept de comportements  de citoyenneté organisationnelle tels que proposés par Organ 1997 et par van dyne et al, peut être intégrés dans les modèles  proposés par williams et Adressons cela peut clairement s’observer dans les détails que nous donnons ci-dessous, en casant chacune des cinq dimensions des comportements  de citoyenneté identifiées  par organ soit dans la catégorie des comportements  de citoyenneté organisationnelle dirigés vers l’individus( OBCI),soit dans la catégorie des comportements dirigés vers l’organisation(OCBO) ;

1.2.2.1 Les comportements de citoyenneté organisationnelle dirigent vers l’organisation (OCBO)

Le comportement de citoyenneté organisationnelle dirigée vers l’organisation (OCBO) peut être classé en trois dimensions: la conscience professionnelle, l’esprit sportif et la vertu civique.

La conscience professionnelle ou le professionnalisme regroupe des comportements qui dépassent largement les exigences personnelles de bonne conduite telles que la ponctualité et l’ordre. Il inclut également des comportements tels que l’assiduité et l’investissement dans les taches, ainsi que le fait de bien faire son travail et de porter une attention particulière aux détails ‘être méticuleux). Parmi les actes qui sont associé à ce comportement nous pouvons citer: arriver à l’heure, maintenir la propreté de lieu du travail et terminer son travail à l’heure.

L’esprit sportif ou la tolérance à l’indulgence qu’à un individu face à des conditions de travail qui ne sont pas présentes pour le bien et la réalisation des objectifs de l’organisation. il correspond à des comportements tels que ne pas se plaindre même un dans les moments difficiles, être toujours dévoué à l’organisation et agir comme un membre d’une équipe. Cette dimension  de comportements de citoyenneté organisationnelle permet aux organisations de fonctionner normalement et de s’orienter vers l’atteinte de leurs objectifs malgré les conditions dans lesquelles se trouveraient leurs employés.

La vertu civique ou civisme est l’ensemble des comportements adoptés par une personne motivée par le souci véritable du bien-être de l’organisation. Dans la manifestation de cette  dimension, l’individu fera preuve d’engagement envers le processus organisationnel et il s’impliquera davantage dans le processus en question. Concrètement, le civisme intègre, les comportements visant à dire et à charger ce qui va mal au travail, ainsi que les comportements innovateurs et créatifs.

1.2.2.2 Les comportements de citoyenneté organisationnelle dirigée vers les individus (OCBI)

                Les comportements de citoyenneté organisationnelle diriges vers les individus peuvent être  de deux types : l’altruisme et la courtoisie.

L’altruisme désigne, tous les comportements volontaires visant à aider les membres de l’organisation dans des taches ou des problèmes reliés au travail. Ces  comportements sont orientés vers les collègues et le supérieur hiérarchique et renvoient aux notions d’entraide et de solidarité. Ils incluent les actes tels que: aider à accroitre la productivité des autres employés, aider ceux qui ont été absentes.

La courtoisie ou la prévenance se caractérise par une attitude préventive envers des problèmes qui pourraient survenir pour d’autres membres de l’organisation. Elle englobe les comportements motivés par l’intérêt porté au bien-être des autres. Être attentif aux  conséquences de ses agissements sur les autres, être à l’écoute et apporter un soutien moral sont des exemples de comportements appartenant à cette catégorie des OCBI.

1.3. PERFORMANCE CONTEXTUELLE

1.3.1. Définition de la performance

La performance  contient  donc  en  anglais  à  la  fois  l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès. La notion de performance d’un  centre  de  responsabilité  désigne  l’efficacité  et  la  productivité  avec laquelle le centre de responsabilité atteint les objectifs qu’il avait acceptés.                                   

Ce mot est en effet utilisé dans une variété de sens rendant ainsi difficile, la normalisation universelle du concept qui fait actuellement l’objet de débats  dans  le  monde  tant  des  entreprises,  des  académiciens et des organismes de normalisation comptable. 

.                  Bourguignon (2001)  propose  la  définition  suivante  «la performance  est  en  matière  de  gestion,  la  réalisation  des  objectifs organisationnels. Cette définition est applicable dans les champs de la gestion (contrôle de gestion, politique générale, Gestion des Ressources Humaines)».

 

Braid (1986) quant à lui pense que la performance est une action. Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais la performance est un processus et non un résultat qui apparait à un moment dans les temps.

 

La performance  désigne  la  réalisation,  l’accomplissement et l’exécution des tâches comme le précise Borman cité par Ngoma Nzuzi (2010), ce concept se réfère généralement à une action  qui relève plus d’un processus  que  d’un acte  isolé.  Ce  premier  sens  ne  distingue  en  fait  pas l’octroi de faire de son résultat, de même que son équivalent accomplissement désigne  à  la  fois  un  processus  et  son  aboutissement.

1.3. 2. Type des performances

1.3. 2.1.  La performance organisationnelle

 Pour Shane et Benabou (2008), la performance organisationnelle est la capacité pour l’organisation de créer de la valeur pour les différentes parties prenantes ou partenaires. Ainsi pour ;

         les investisseurs elle doit se traduire par une augmentation de la valeur boursière ;

         les salariés par la qualité du climat de travail ;

         les consommateurs par la qualité des produits ou services offerts ;

         le citoyen par les contributions de l’organisation au développement de la communauté.

Son appréciation porte donc sur des aspects variés. Elle sera donc mesurée en fonction d’indicateurs dont le choix et l’interprétation diffèrent selon les preneurs de décisions, leurs objectifs, la période prise en compte par exemple A, (Bourguignon, 1995).

1.3.2.2.  La performance citoyenne interpersonnelle :

 

Ce sont les comportements d’altruisme qui visent à aider les autres individus de l’organisation et à adopter des comportements qui leur sont bénéfiques. Par exemple, les informer des événements pouvant les intéresser ou participer aux réunions et aux activités de groupe. Ces actions facilitent la communication interpersonnelle, la coopération, la coordination, c’est à dire, l’intégration du groupe ou de l’équipe. Ici, la performance individuelle induit la performance collective.

1.3.2.3.  La performance individuelle

 

Il est important d’arrimer la performance individuelle à la performance organisationnelle. Tout bon programme de mesure exige d’identifier des indicateurs qui mesurent bien (on parle alors de validité) les bonnes choses (parle alors de pertinence). Car si les mesures de la performance organisationnelle ne se rapportent pas aux bonnes choses, les mesures de performance individuelle qui en découlent risquent d’inciter à adopter des comportements dysfonctionnels qui ne contribuent pas à l’atteinte des objectifs. Bourguignon (2001)

1.3.2.4.  Performance au travail

Campbell (1990) définit la performance individuelle au travail comme un ensemble de comportements ou d’actions qui sont pertinents pour les objectifs d’une organisation et pouvant être mesurés en termes du niveau de compétence et de contributions aux objectifs. 

Plus récemment, Motowildo (2003) a défini «la performance au travail comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée».

Pour lui, cette définition sous-tend plusieurs propositions importantes. En premier lieu, la performance individuelle se réfère à des comportements que l’organisation valorise et qu’elle attend de ses employés. Elle représente un ensemble agrégé de comportements discrets qui influenceraient positivement la réalisation des objectifs organisationnels (productivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des clients) et que l’individu déploierait sur différentes périodes de temps (les épisodes de comportement : motivation, habileté, savoir-faire, qualité du travail, etc.).

1.3.2.4. Types de performance au travail       

 

Les performances dans la tâche et contextuelle représenteraient, d’après Bormann (1991), les deux dimensions de la performance individuelle au travail prises en considération par les supérieurs lors de l’évaluation de la performance de leurs subordonné.

1.3.2.4.1.  La performance lié à la tâche

 

Bormann (1991) précise que la performance dans la tâche couvre des comportements prescrits, c'est-à-dire l’ensemble des activités de travail qui sont traditionnellement décrites dans les classifications et/ou les référentiels d’emplois et de compétences.                           

1.3.2.5. La performance contextuelle

 

Afin d’élargir l’évaluation des performances au-delà de la tâche ou de l’activité accomplie par le salarié, Borman et Motowildo (1997) proposent d’y adjoindre le concept de performance contextuelle, qui correspond à l’ensemble des comportements qui contribuent à l’efficacité organisationnelle par leurs effets sur le contexte psychologique, social et organisationnel du travail.

Egalement nommée performance citoyenne ; elle  consiste en des contributions qui soutiennent l’environnement global dans lequel le cœur technique peut fonctionner. 

Face aux évolutions environnementales et à leurs impacts sur la nature du travail (développement du travail en équipe et de la gestion par projets etc.), la performance contextuelle deviendrait selon ces auteurs, de plus en plus cruciale et elle serait fortement corrélée avec des indicateurs d’efficacité organisationnelle tels que la productivité ou la flexibilité de l’organisation.

D’après Charles-Pauvers, Peyrat-Guillard, et Roussel (2006) la performance contextuelle(Ou extra-rôle) correspond à l’ensemble des comportements qui contribue à l’efficacité organisationnelle par leurs effets sur le contexte psychologique, social et organisationnel du travail. Concrètement, ce type de comportement se traduit par des actions qui désamorcent les conflits d’internes, réduisent les problèmes hostilité entre personnes et encouragent la confiance interpersonnelle, favorisant ainsi la communication interpersonnelle, la coopération, la coordination.

La conceptualisation de la performance contextuelle distingue cinq dimensions du concept: 

         Persister avec enthousiasme et déployer des efforts pour accomplir ses tâches avec succès;

         S’engager volontairement dans des tâches et activités qui ne font pas formellement partie de son travail;

         Aider et coopérer avec les autres;

         Suivre les règles et les procédures organisationnelles;

         Approuver, défendre et soutenir sincèrement les objectifs organisationnels.

Par ailleurs, Moorman (1991), reconnaît que les comportements de citoyenneté organisationnelle devraient être considérés comme faisant partie de la performance au travail car ce sont des comportements volontaires (spontanés) et novateurs, qui participent à l’efficacité organisationnelle. 

C'est ainsi que celui-ci a proposé un modèle intégrateur de la performance contextuelle à trois dimensions: la performance citoyenne interpersonnelle, la performance citoyenne organisationnelle, et l’esprit consciencieux vis-à-vis de la tâche/du travail. 

Le premier type de comportements (performance citoyenne interpersonnelle) correspond à ceux qui affectent positivement les collègues. On s’intéresse alors aux comportements qui visent à aider les autres individus de l’organisation (Altruisme) et à faciliter chez eux le développement de comportements qui favorisent l’efficacité (Conscience Interpersonnelle). Ces actions ont une valeur positive pour l’organisation car elles contribuent dans un second temps à améliorer le contexte social et organisationnel du travail. Elles facilitent la communication interpersonnelle, la coopération, la coordination, en somme, l’intégration du groupe ou de l’équipe. La performance individuelle induirait alors la performance collective (de l’équipe ou d’un service). 

Le deuxième type de comportement qui a un impact sur le contexte psychosociologique du travail est la disposition à développer des comportements valorisés par l’organisation (performance citoyenne organisationnelle). Il s’agit plus précisément de l’ensemble des comportements qui démontrent d’une part, la loyauté du salarié à son organisation et aux objectifs de cette dernière, et d’autre part, sa conformité aux règles, politiques et procédures organisationnelles. 

Un troisième type de comportement, dénommé «esprit consciencieux dans la tâche» est supposé refléter des comportements extra rôle vis-à-vis des activités de travail, tel que le fait de s’engager volontairement dans des tâches et des missions qui ne font pas formellement partie de son travail ou démontrer en permanence des efforts pour maximiser sa performance.

Ces différents comportements faisant partie du domaine de la performance contextuelle contribueraient plus à l’efficacité globale des organisations contemporaines que la performance dans la tâche. En effet, les nouvelles structures de travail demandent de plus en plus des comportements dirigés vers  l’aide, la coopération interpersonnelle, l’initiative, ainsi que le soutien des objectifs organisationnels.

La performance de citoyenne organisationnelle ou contextuelle

 Il s’agit des comportements qui démontrent la loyauté du salarié à son organisation comme par exemple de soutenir les objectifs, d’avoir une attitude positive envers l’organisation, de ne pas se plaindre des conditions organisationnelles, de rester dans l’organisation malgré des conditions difficiles. Elle inclut également les comportements qui visent la conformité aux règles. Charles-Pauvers, come iras, Peyrat, Guillard, Roussel (2006).      

Performance de citoyenneté (contextuelle) et performance liée à la tâche: définition et distinctions.

Traditionnellement, la performance d'un individu est envisagée en fonction de sa capacité à réaliser adéquatement un travail défini par l'organisation. Dans cette optique, la description d'emploi généralement effectuée dans les organisations s'attarde principalement aux activités contribuant aux aspects techniques de la fonction occupée par l'employé. La performance liée à la tâche est donc la compétence avec laquelle le titulaire d'un poste accomplit les activités qui sont formellement reconnues comme faisant partie du travail (Borman &Motowidlo, 1993). Ainsi, la performance liée à la tâche est prescrite par le rôle qu'occupe l'individu dans le milieu de travail, alors que la performance de citoyenneté est plutôt discrétionnaire. C'est donc dire que les activités liées à la tâche sont typiquement différentes pour chaque type d'emploi, alors que les comportements liés à la performance de citoyenneté sont plutôt similaires dans tous les postes (Borman, 2004; Bonnan &Motowidlo, 1993). À titre illustratif, la persistance, la coopération, l'initiative et d'autres comportements discrétionnaires de même nature constituent des éléments importants dans la plupart des emplois. En ce sens, la performance de citoyenneté correspond à des comportements des employés qui ne sont pas nécessairement liés à leurs fonctions principales et prescrits par la description du poste. Ces comportements peuvent être de nature active (ex. : montrer à un nouvel employé comment accomplir une tâche difficile ou passive), (accepter les suggestions provenant des autres). De plus, les comportements associés à la performance de citoyenneté sont susceptibles d'améliorer le contexte social dans lequel s'inscrivent les activités liées à la tâche (Borman & Motowidlo, 1993; Organ, 1997).

 

v LES COMPORTEMENTS DE CITOYENNETE ORGANISATIONNELLE ET PERFORMANCE CONTEXTUELLE

Dans la littérature, les comportements de citoyenneté organisationnelle sont souvent considérés  comme un sous-ensemble de la performance contextuelle qui, à son tour, est différente de la performance dans la tâche. Cette dernière est aussi dite performance intra-rôle. En effet, les performances à la tache renvoient à ce qui est formellement attendu de l’individu sur son poste de travail, à la définition stricte de son emploi et des taches qui lui sont confiées. (Bourguignon, 1995).

Performance de citoyenneté et performance liée à la tâche: définition et distinctions.

Traditionnellement, la performance d'un individu est envisagée en fonction de sa capacité à réaliser adéquatement un travail défini par l'organisation. Dans cette optique, la description d'emploi généralement effectuée dans les organisations s'attarde principalement aux activités contribuant aux aspects techniques de la fonction occupée par l'employé. La performance liée à la tâche est donc la compétence avec laquelle le titulaire d'un poste accomplit les activités qui sont formellement reconnues comme faisant partie du travail (Borman & Motowidlo, 1993). Ainsi, la performance liée à la tâche est prescrite par le rôle qu'occupe l'individu dans le milieu de travail, alors que la performance de citoyenneté est plutôt discrétionnaire. C'est donc dire que les activités liées à la tâche sont typiquement différentes pour chaque type d'emploi, alors que les comportements liés à la performance de citoyenneté sont plutôt similaires dans tous les postes (Borman, 2004; Bonnan & Motowidlo, 1993). À titre illustratif, la persistance, la coopération, l'initiative et d'autres comportements discrétionnaires de même nature constituent des éléments importants dans la plupart des emplois. En ce sens, la performance de citoyenneté correspond à des comportements des employés, qui ne sont pas nécessairement liés à leurs fonctions principales et prescrits par la description du poste. Ces comportements peuvent être de nature active (ex. : montrer à un nouvel employé comment accomplir une tâche difficile) ou passive (ex.: accepter les suggestions provenant des autres). De plus, les comportements associés à la performance de citoyenneté sont susceptibles d'améliorer le contexte social dans lequel s'inscrivent les activités liées à la tâche (Borman & Motowidlo, 1993; Organ, 1997).

La performance contextuelle couvre des comportements qui sont importants dans les travaux ou la performance ne dépend pas fortement des qualifications ou des compétences au travail.

Ces comportements sont qualifiés de « hors-rôle », discrétionnaires et positifs, du fait qu’ils ne sont pas indiqués à l’avance dans les prescriptions du rôle, sont non reconnus par les systèmes de récompense, et ne sont pas une source de conséquences punitives s’ils ne sont pas accomplis par le salarié. D’après Brief et Motowidlo cette performance contextuelle est également  qualifiée de comportement présociale dans la mesure où elle est comportement qui est accompli par un membre de l’organisation, orienté vers un individu, un groupe, ou l’organisions avec laquelle il interagit tout en effectuant son rôle organisationnel, et accompli avec l’intention de promouvoir le bienêtre de l’individu, du groupe, ou de l’organisation vers laquelle il est orienté.

Il convient de rappeler que le concept de comportements de citoyenneté organisationnelle relève des théories de l’échange social et présuppose en ce sens que ces comportements seraient discrétionnaires et motivés par une relation d’échange entre l’employé et son organisation. Cependant, d’après  charbonnier, le concept de performance pour sa part ne puisse pas ses fondements dans les principes de la relation d’échange. Il tente de recouvrir les comportements mobilisés en vue d’atteindre des résultats reconnus par l’organisation. Ces comportements peuvent être discrétionnaires, mais également conditionnés, objectivés, voire contraires.

D’ailleurs, contrairement à la conception que Smith, Organ et Near (1983) avaient du comportement de citoyenneté organisationnelle comme un comportement émotionnel, Organ et Konovsky (1989) affirment quant à eux que le comportement de citoyenneté organisationnelle est une manifestation purement délibérée, contrôlée et consciente. Dans le contexte de l’emploi, c’est un ensemble d’échanges économiques et sociaux entre l’employé et l’organisation. Economique, dans la mesure où l’individu agit comme un bon citoyen corporatif par ce qu’il perçoit la possibilité d’être récompensé par ses bonnes actions. Social, car cet échange est volontaire et n’est aucunement inscrit comme obligation de l’individu.

C’est dans le même ordre d’idées qu’interviennent Eisen, Berger et, Fasolo (1990) qui notent qu’un individu qui perçoit que l’organisation pourrait le récompenser pour ses comportements accroitrait ses activités de bon citoyen et deviendrait plus altruiste et plus consciencieux.

 Pour leur part, Charbonnier et al  (2010)   font savoir que le concept de comportement de citoyenneté organisationnelle connait de profondes évolutions. D’après eux, Organ lui-même met en cause la définition original données aux comportements de citoyenneté organisationnelle pour rejoindre la définition de la performance contextuelle proposée  par Bormann et motowidlo (1993).Il précise que les comportements de citoyenneté organisationnelle sont une performance qui prend en l’environnement social et psychologique dans lequel les tâches sont exécutées .aussi ,admet-il que dès les comportements de citoyenneté organisationnelle peuvent être contraints et /ou objectives par l’organisation.

1.4 Intention de quitter

L’intention de quitter se définit comme la volonté consciente éprouvée par l’employé de quitter l’entreprise (Laczo & Hanisch). Cela s’identifie par les comportements adoptés vis-à-vis de l’organisation. Le comportement de l’employé peut donc indiquer si oui ou non il envisage de quitter.

Cet intérêt pour ce sujet peut s’expliquer par le fait que les entreprises subissent des coûts liés au départ volontaire des employés. En effet, sur chaque départ volontaire, l’organisation subit des coûts en temps et en argent (le recrutement et la formation des employés).

L’intention de quitter peut être l’effet de nombreux facteurs et les superviseurs semblent jouer un rôle prédominant dans ce phénomène. Les principaux facteurs qui poussent les employés à quitter incluent en général un niveau élevé de stress ou d’épuisement professionnel, le manque de satisfaction au travail et le manque de soutien de la part des superviseurs (Freud, 2005).

Le stress chez les employés peut avoir une dimension psychologique et physiologique (Mcshane, Steen et Benabou, 2013). Du point de vue psychologique, les employés peuvent faire face à une situation qui leur semble difficile ou menaçante. Il s’agit par là d’une évaluation personnelle de l’employé concernant la présence et l’interprétation d’une situation donnée ainsi que sa capacité à y faire face.

C’est donc cette évaluation qui donne naissance à une réaction physiologique chez les employés. Cela peut souvent déclencher chez ces derniers, des problèmes de santé tels que la tension qui monte ou encore le cœur qui bat plus vite.

Le corps humain est beaucoup plus sensible en situation de stress et plus celui-ci persiste, plus l’individu manque de ressources pour affronter la situation. Par conséquent, cela affecte non seulement sa santé mentale et physique, mais aussi son travail, ce qui peut entraîner un phénomène d’absentéisme, voire même son intention de quitter l’entreprise.

En outre, le stress dépend essentiellement de l’adaptation de l’employé à son environnement. En raison du stress élevé qui se fait ressentir dans les entreprises de service, les dirigeants devraient être sensibles aux besoins de leurs employés. 

Pour pallier au problème de manque de satisfaction au travail, Wagner, Van Reyk et Spence (2001), ont déterminé quelques facteurs de satisfaction qui pourraient répondre à certains besoins des employés tels que l’aide à la charge de travail, des horaires flexibles, les récompenses, etc. Ils ont aussi identifié quelques facteurs insatisfaisants tels que le manque de support, le manque de priorité donnée à la surveillance, etc. Tenir compte de la satisfaction des employés permet au gestionnaire de minimiser le niveau de stress au travail.

1.5 Engagement organisationnel

1.5.1 Définitions

Lemoine (2004) définit l’engagement organisationnel par rapport au travail comme le fait d’être concerné personnellement par un événement ou une situation.

D’après Allen et Meyer (1990), l’engagement organisationnel reflète la force de l’identification du salarié à son entreprise. Elle correspond à son attachement psychologique et se caractérise par une forte adhésion  du salarié dans les buts et valeurs de l’organisation, par une disposition de personne à agir, à faire des efforts pour l’organisation, et par un fort désir de rester membre de l’organisation.

 

 

1.5.2 Formes d’engagements organisationnels

Les auteurs s’accordent sur trois approches pour présenter les composantes de l’engagement organisationnel : l’approche affective, l’approche instrumentale et l’approche normative.

a.  Approche affective

Allen et Meyer (1990) montrent que cette perspective est la plus répandue au sein de la communauté scientifique. Elle traduit l’idée d’un lien affectif ou émotionnel d’un salarié envers son organisation. L’engagement organisationnel affectif reflète la force de l’identification du salarié à son entreprise.

 Pour Paillé et Yanat (1999), la dimension affective de l’engagement reflète un attachement à l’organisation profondément « ancré dans la sphère des émotions », comme s’il s’agissant d’un lien « viscéral ».

b.  Approche instrumentale (calculée)

Selon Commeiras (1994), la dimension instrumentale est relative aux coûts associés au départ de l’organisation. Cette approche inspirée de la théorie des avantages comparatifs. Elle traduit la relation salarié-entreprise (Becker 1960).

S’appuyant sur cette théorie, Commeiras (1994) rappelle qu’il existe deux types de facteurs explicatifs ou d’avantages acquis du fait de la relation salarié-entreprise : les facteurs extrinsèques tels que le salaire, la position hiérarchique, et les facteurs intrinsèques tels que les relations interpersonnelles.

A partir des travaux de Becker (1960), Charles-Pauvers (1998) synthétise cette approche et rappelle que  l’engagement représente pour le salarié, une sorte d’investissement dans l’organisation, auquel il attribue une valeur et qui serait perdu pour lui, s’il quittait l’organisation.

c.   Approche normative

Pour Paillé et Yanat (1999), cette perspective est caractéristique du « respect des conventions sociales que nourrit une personne à l’égard de son entreprise ».

Selon Wiener (1982, p.168), l’implication est « l’ensemble des pressions normatives internalisées qui poussent un individu à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de l’organisation, et à le faire non pas pour en retirer un bénéfice mais parce qu’il est bon et moral d’agir ainsi ». La norme représente l’influence sociale à laquelle un individu est soumis et c’est précisément en fonction de la norme « internalisée » (accepter comme sienne), que la personne adopte les attitudes attendues par l’organisation. Ainsi, l’intériorisation des normes et des valeurs de l’entreprise par les individus contribue à maintenir un haut degré d’attachement à l’entreprise.

On constate ainsi une adhésion sous contrainte des individus à un texte social qui s’impose à eux. Cette adhésion imposée est au cœur du concept d’engagement normatif.

1.5.3 Déterminants de l’engagement organisationnel : satisfaction au travail

Il existe plusieurs déterminants d’engagement organisationnel. Parmi ces déterminants nous pouvons noter les facteurs explicatifs de la satisfaction au travail, dont la rémunération, les relations. Ceux-ci entre collègues et chefs, les conditions de travail représentent les facteurs extrinsèques de la satisfaction au travail et son liés à l’environnement de travail.

En soi, la satisfaction se définit, selon Paillé (2004), comme un état psychologique particulier, résultant de l’accomplissement d’une certaine forme de demande préalable qui, selon sa nature, peut être générée par des facteurs physiologiques, matériels, ou sociaux.

D’après l’auteur, l’environnement professionnel offre de nombreuses sources de satisfaction, qui ne se limitent pas seulement aux dimensions du travail exercé : celles-ci peuvent en effet être de nature financières, symboliques, ou encore identitaires.

Dans d’avantages matériels complémentaires.

1.5.4. Conséquences de l’engagement organisationnel

Un bon engagement organisationnel entraine les conséquences ci-après (Mathieu et Zajac, 1990) :

-          Une diminution sensible des intentions de départs et des départs volontaires ;

-         La présence au travail ;

-         La performance,

-         L’acceptation et une adoption des valeurs et objectifs de  l’organisation ;

-         La prédisposition à consacrer un effort considérable pour l’organisation ;

-         Le désir de demeurer dans l’organisation et les salariés auront un comportement de citoyenneté organisationnelle.

le même ordre d’idées, Sainsaulieu (1993) explique qu’au côté de la satisfaction au travail, qui s’exprime sur un continuum allant de la moindre pénibilité des conditions de travail à l’exercice de tâches proches d’un vrai métier, (on trouve) la satisfaction de la situation qui renvoie à un mixte de bénéfices attendus dans l’ordre des salaires, des promotions.

1.6 ORGANISATION

1.6.1 Définition 

Une organisation est défini comme un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés par l'ensemble de ses membres à savoir salariés, dirigeants, actionnaires(Dictionnaire Larousse,2012).

Une bonne organisation d’après Dufour Laurent (2002) est un outil efficace pour le développement l’entreprise, Le dirigeant doit être un générateur de performances tant économiques qu’humaines.

 Mintzberg (1970) montre dans sa définition que la coopération entre les individus et par conséquent l'organisation ne peut être efficace sans la coordination : "toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches par l'accomplissement de travail".

En psychologie, l’organisation c’est le lieu d’émergence et de circulation des affects (sentiments, émotions, désirs) considérés comme des organisateurs la tant de la collectivité humaine (Mintzberg, 1970).

1.6.2. La politique d'une organisation

La politique concerne la structure et le fonctionnement (méthodique, théorique et pratique) d'une communauté, d'une société, d'un groupe social. Au sein d’une organisation, la politique concerne les actions, son équilibre, son développement interne ou externe, les rapports internes et ceux établis avec d’autres structures. La politique est donc principalement ce qui a trait au collectif, à une somme d'individualités et de multiplicités, elle est souvent exprimée par une déclaration écrite exprimant l'intention, les objectifs, les exigences et les responsabilités de la direction et les normes Mintzberg (1970).

La définition d’une politique nécessite des tâches spécifiques de la part des dirigeants d’une organisation :

         tâche de finalisation : formulation des objectifs, de la stratégie, etc.

         tâche d’animation : motivation des individus, suivis de performances, etc.

1.5.3  Caractéristiques de l'organisation

Mintzberg (1970) a donné plus d'importance à l'étude des composantes de l'organisation en distinguant cinq éléments principaux :

         Le centre opérationnel : il est composé des membres de l'organisation, les opérateurs dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. Le centre opérationnel étant la partie la plus protégée de l'organisation, c'est là que la standardisation est généralement la plus poussée. Le centre opérationnel est le cœur de chaque organisation, la partie qui permet à l'ensemble de survivre.

         Le sommet stratégique : à ce niveau, on trouve ceux qui sont chargés des responsabilités les plus larges, le directeur général et les autres, cadres, dirigeants dont les fonctions sont globales. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation complice sa mission de façon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôle l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (comme les propriétaires, les administrateurs, les syndicats, les groupes de pression. Les devoirs du sommet varient entre la supervision directe et gérer les conditions de frontières de l'organisation, ses relations avec l'environnement, jusqu'au développement de la stratégie de l'organisation.

         La ligne hiérarchique : elle est composée de l'ensemble des responsables assurant le relais entre sommet stratégique et centre opérationnel. Cette ligne va des cadres situés immédiatement du sommet stratégique jusqu'à l'encadrement du premier niveau (par exemple les agents de maîtrise) qui ont l'autorité directe sur les opérateurs et qui incarnent ce mécanisme de coordination que nous avons appelé la supervision directe.

          La technostructure : à ce niveau on trouve les analyses et experts qui contribuent à l'organisation en agissant sur le travail des autres. Il s'agit de ceux qui conçoivent les procèdes de travail, planifient et contrôlent des opérations déterminent les qualifications nécessaires.

         Les fonctionnels du support logistique : il suffit de jeter un coup d'œil à l'organigramme d'une grande organisation contemporaine pour constater l'existence d'un grand nombre d'unités spécialisées qui en dehors de flux de travail, ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de support. Ce sont les personnels qui fournissent des services indirects, depuis le service de courrier jusqu'aux relations publiques et aux services juridiques.

1.6.4 Problématique du besoin de s’organiser et de la structuration dans le groupe

Pour mieux saisir et compléter le concept dorganisation, il y a lieu danalyser les deux mécanismes psychosociologiques suivants: Le besoin de sorganiser et la structuration dans le groupe.

Le besoin de sorganiser se justifie notamment par la nécessité de la Participation et par le fait que lorganisation est un facteur defficacité du Groupe.(Dufour Laurent, 2002).

En effet, au de part, lorganisation est ressentie par le groupe comme un besoin pour atteindre un objectif commun accepté. Ceci constitue la solidarité à priori du groupe, lengagement personnel des individus dans les activités.

En outre, on peut retenir que:

         les membres du groupe;

         lorganisation apparaît parfois comme un processus spontané pour toute société qui grandit ;

         lorganisatiosexprime par la division du travail;

         lorganisation simpose comme facteur defficacité, comme facteur de la pleine réalisation des objectifs de l’organisation

La problématique de la structuration admet que la structuration est une condition nécessaire pour laccomplissement de multiples fonctions au sein dun groupe. Or la structuration implique une formalisation c'est-à-dire une mise en forme ou arrangement. Cet arrangement est de toute façon une rationalisation, une        séride         règles.         Cest pourquoi,   on     peuaffirmer      que, dans    toute organisation, il y a un souci de rationalité, c'est-à-dire que toute organisation est une rationalisation des comportements individuels, que toute intention ou toute pensée organisatrice est éminemment rationnelle. (Dufour, 2002).

La structuration de l’organisation est, d’après Dufour traduite par le système des rôles quelle met en Place. Ce système se fonde sur:

a)la formalisation des comportements: dans lorganisation, les activités des membres sont formalisées, cestàdire tout membre de lorganisation sengage dans un nombre dactivités limitées, codifiées et soutiennent avec les autres des inter actions elles–mêmes structues et codifiées;

b) La formalisation des échanges intra organisationnels, cest-dire que la coordination de ceensemble de rôles exige un réseau de communications et que ces dernières sont-elles mêmes codifiées par la structuration générale ;

La formalisation derelations avec lenvironnement social, cest-à-dire l’ensemble de rôles simpose à nous comme «cliende lorganisation.

La structuration au sein du groupe induit le problème de lautorité ou du pouvoir. En dautres termes, la fonction dautorité découle de la coordination, de lorganisation et de la gestion globale de linstitution sociale, de la règle à faire respecter.

 

 

 

1.6. 5 ETUDE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

1.6.5.1 Définition

Le comportement organisationnel, selon Keith&Davis (1980) est létude et lapplication des connaissances relatives à la manière dagir des personnes dans les organisations. Il est aussi un outihumain  au bénéfice de L’homme. Il sapplique largement au comportement des personnes dans toutes les sortes dorganisations comme les affaires, le gouvernement, les écoles et les organisations de service. Partout où il y a des organisations, il y a un besoin de comprendre le comportement organisationnel.

On peut compléter létude du comportement organisationnel en pcisant également sa nature, son objet et son objectif.

Le comportement organisationnel est létude scientifique         des comportements des individus et des groupes dans lenvironnement psychosocial spécifique des organisations. Le domaine du comportement organisationnel porte sur deux aspects essentiels:

a)Le   comportement     individuel   inspiré        largement   des    travaux des psychologues et englobannotamment la personnalité, lapprentissage et la motivation;

b) Le comportement de groupe incluant des normes, des rôles, la constitution des équipes et des conflits. Ici cest lapport des sociologues et des psychosociologues qui intervient le plus dans ce second cas.

Lobjectif du comportement organisationnel, cest dexpliquer, de prévoir et de permettre dinfluencer les comportements professionnels des individus et des groupes.

Il faut noter que: les performances du personnel dans lorganisation peuvent dépendre  notamment de la productivité, de labsentéisme, du turn-over, de lesprit dentreprise et des attitudes (jugementde valeurs favorables non) portant sur des objets, des personnes ou des évènements.

 

1.6.5.2 Composante de comportement organisationnel

 

Les Composante de comportement organisationnel sont: la structure,  la technologie et lenvironnement externe dans lequel lorganisation opère. Quand des personnes se mettent ensemble pour réaliser un objectif, un certain genre de structure est requis. Les personnes utilisent aussi la technologipour réaliser la tache donnée. Ainsi il y a une interaction entre la structure et la technologie. En plus, ces éléments sont influencés par lenvironnement externe qui, à son tour les influence.(Keith&Davis, 1980).

Une explicitation pour une meilleure comphension du   

Comportement organisationnel  simpose de la manière suivante:

a)Le concept «personnes» fait penser au sous – système social de l’organisation, cest-à-dire des individus et des groupes, aussi bien de grands groupes que de petits groupes, des groupes informels que formels. Il faut noter que ces groupes sont dynamiques cest-dire quils se forment, changent et  disparaissent. En outre, ces personnes sont des êtres qui vivent, pensent, sentent et créent lorganisation. Enfin, lorganisation existe pour atteindre des objectifs et les organisations existent pour servir les personnes. Tandis que ces dernières nexistent pas pour servir les organisations.

b) Le terme «structure» définit les rapports officiels des personnes dans lorganisation. Plusieurs tâches sont exigée source qui sest pour accomplir les activités de lorganisation. Il y a des managers, des comptables et des ouvriers. Ces personnes doivent être en relation dans une certaine structuredemanièrequeleurtravailsoiteffectif.Lastructureprincipale se rapporte au pouvoir et aux responsabilités.

c) La technologie fournit les ressources physiques et économiques avec lesquelleslespersonnestravaillent.Cesdernièresnepeuventpasproduire avec leurs seules mains si elles nont pas construit des bâtiments et des machines, créé des processus de travail et assemblé des ressources. La technologie qui en résulte aucune influence sur les relations de travail. Enfin, la technologie permet aux personnes de faire plus de travail et de la meilleure façon.

dLenvironnement fait penser au fait que toutes les organisations opèrent dans un environnement externe. En effet aucune organisation nexiste Seule car elle est une partie dun ensemble plus large qui contient de milliers déléments. Toute cette influence réciproque danun système plus         vaste devient       le       stylde      vie     des personnes.      

En outre, les organisations individuelles sont influenes par lenvironnement externe qui par ailleurs influence les attitudes, affectent les conditions de travail et produisent de la compétition pour les ressources et le pouvoir. Enfin, lenvironnement doit être pris en compte dans létude du comportement humain dans lorganisation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE 2: CADRES PHYSIQUE ET METHODEDOLOGIQUE DE L’ETUDE

 

Ce chapitre traite  en premier lieu de la description de l'organisation au sein de laquelle l'étude a été menée, ensuite de la méthodologie traduite par le choix de la méthode de la technique de collecte des données, de la population visée et de l'échantillon d’étude, du déroulement de l’enquête et difficultés rencontrés, ainsi que du dépouillement et traitement des données.

2.1.: cadre physique: présentation de l’office  congolais de contrôle

2.1.1. Dénomination,  nature juridique et localisation

 

L’Office Congolais de Contrôle, en sigle « O.C.C. » est créé par l’ordonnance loi n°74/013 du janvier 1974, transformé en établissement public à caractère scientifique et technique, doté de la personnalité juridique et ci-après dénommé « office » par décret n°09/42 du 03/12/2009, lui accordant le monopole de contrôle sur toute l’étendue du territoire national congolais.

Son siège social est situé au n°98 de l’avenue du Port dans la commune de la Gombe à Kinshasa, en République Démocratique du Congo. Sa  boite postale  porte le numéro  8808.

2.1.2.  Historique  de  l’O.C.C.

L’Office Congolais de Contrôle est né de la dissolution de la Société Générale  de Surveillance,  (SGS) en sigle, à la suite de la mesure de Zaïrianisation du 30 novembre 1973.

La SGS fut fondée en 1919. Son siège social était établit à Genève en Suisse et sa filiale fut implantée au Congo- Belge dès le mois de juin 1949, sous l’appellation de « Société Congolaise de Surveillance ».

Cette entreprise avait pour mission d’effectuer le contrôle de la qualité et de la quantité des produits et des marchandises au Congo. Le contrôle concernait l’importation plus particulièrement le constat d’avaries. Après  l’accession du pays à l’indépendance, la SGS reçut mandat d’effectuer le contrôle des importations à destination du Congo en 1963.

En 1971, suite à la décision du Bureau Politique du Mouvement Populaire de la Révolution (MPR) du 27 octobre 1971 portant changement du nom Congo à celui de Zaïre,  la SGS devint la Société Zaïroise de Surveillance (SZS), filiale de la SGS.

En 1973, la SZS fut dissoute à la suite des mesures  de Zaïrianisation du 30 novembre 1973 et donna naissance à l’Office zaïrois de contrôle (OZAC) 1974. Dans sa phase de démarrage, l’OZAC reprit l’ensemble des prestations effectuées par la SZC.

Avec la révolution du 17 mai 1997, notre pays ayant retrouvé son ancienne appellation (République Démocratique du Congo) l’Office Zaïrois de contrôle, à l’instar de plusieurs entreprises nationales, a changé de nom pour s'appeler désormais Office Congolais de Contrôle, en abrégé (OCC).

2.1.3.  Objet

L'OCC a pour objet de procéder, en tant que tierce partie, à l’évaluation de conformité, en l’occurrence l’inspection, la certification, les essais ou analyse et  la métrologie en se référant aux standards régionaux ou internationaux. Sa vision est de devenir un organisme accrédité, reconnu au niveau international pour soutenir les efforts de développement économique, industriel et le progrès social en RDC.

 

 

 

 

A cet effet, il effectue notamment :

         le contrôle de tous les produits fabriqués localement ;

         le contrôle de qualité de toutes marchandises et produits à l’importation et exportation au niveau du guichet unique ;

         les essais ou analyses des échantillons des produits importées ;

         le contrôle technique de tous appareils et travaux ;

         la vérification de la qualité des produits autres que les matières précieuses des systèmes et du personnel.

En outre :

         Il assure la prévention et les constats de sinistres et / ou d’avaries ;

         Il gère et explore les silos, magasins généraux et peut accomplir toutes opérations se rapportant directement ou indirectement à son objet social, sauf les opérations techniques.

2.1.4. Objectif

  Son objectif principal  est de participer activement  au développement du pays par :

         l’élaboration des statistiques plus fiables dans le domaine du commerce extérieur et de production locale ;

         la réalisation de l’économie en devise en combattant les fraudes ;

         la sécurisation des opérateurs économiques.

2.1.5. Son implantation

           Au niveau national, une couverture géographique du territoire national avec des Directions provinciales et Agences.

           Au niveau régional, une liaison fructueuse avec les organismes régionaux : ARSO, COMESA, SADC, etc.

           Au niveau international, un réseau mondial des mandataires et des assurances dans le secteur du commerce extérieur et  une liaison avec les organismes homologues de normalisation et de métrologie tels que : BSI, KEBS, SABS, ASTM,  etc.

2.1.6.  Les activités de l’office congolais de contrôle

2.1.6.1.  Inspection

Pour être compétent dans le domaine de l’inspection, l’Office Congolais de Contrôle a mis en place une organisation conforme à l’ISO/CEI/17020 et exerce cette mission dans les domaines ci-après :

2.1.6.2. Certification des produits

          L’OCC a mis en place une organisation conforme au guide ISO/CEI//65  Pour :

         Aider les industriels congolais à améliorer la qualité de leurs produits afin de les rendre compétitifs sur les marchés intérieurs et extérieurs ;

         Protéger la santé du consommateur face aux risques nés de la mauvaise qualité ou de la non-conformité des produits de l’industrie locale.

2.1.6.3. Laboratoires d’essais et d’étalonnages

Dans le cadre des essais et étalonnages, l’OCC se conforme à la norme ISO/CEI/17025. Ces essais s’effectuent dans les laboratoires ci-après : Silos, Normalisation,

2.1.6.4. Silos

C’est pour le traitement, le conditionnement et la conservation des grains, des céréales et d’autres produits agricoles.


 

2.1.6.5. Normalisation

La normalisation a pour  but :

         La participation aux activités de normalisation  au niveau national et international ;

         Le suivi de la coopération avec les organismes nationaux, régionaux et internationaux de la normalisation et de métrologie ;

         La gestion du document et de l’information sur les normes, les règlements techniques et l’évaluation de la conformité pour la transparence  dans la mise en œuvre en œuvre et la gestion de différents  accords;

         La coopération avec les organismes nationaux et internationaux de normalisation et de métrologie

                      Structure de l’Office Congolais de Contrôle

L’OCC est organisé en départements centraux qui sont repartis en division et sous division et  services. Les différents départements sont les suivants:

         Département de la Délégation Générale,

         Département corps juridique

         Département de planification et développement DPD

         Département De Finance DF

         Département informatique

         Département Administratif DA

         Département Audit interne

         Département Marketing(DMARK)

         Département Métrologie(DMET)

         Département Commissariat d’Avaries (DCA)

      Département de Normalisation(DNOR)

         Département Contrôle à l’importation(DCI)

         Département à l’exportation(DCE)

         Département de certification des produits

         Département de Laboratoire

         Département Contrôle Technique (DCT)

         Département Hydrocarbure

En outre, l’OCC a aussi des Direction provinciales, Agence et presse.

      Département  Environnement

      Département législatif.   

2.2. CADRE  METHODOLOGIQUE

 

Nous  présentons dans ce paragraphe la méthode et la technique de récolte des données, la population et l’échantillon d’étude  ainsi que les techniques de dépouillement et de traitement des données.

2.2.1. Méthode de récolte des données

 

Etymologiquement, la méthode signifie «poursuite», «voie», «chemin», «cheminement». Ici, on trouve l’idée de chemin pour arriver à certains résultats. Ainsi, la méthode est essentiellement une démarche intellectuelle qui vise, d'un côté, à établir rigoureusement un objet de la manière la plus rigoureuse possible (Muluma Munanga, 2013). 

Dans le cadre de notre étude, nous avons fait recours à la  méthode d'enquête. Celle-ci est une procédure de recherche qui consiste  à recueillir des données verbales (ou écrites) auprès des groupes ou échantillons des sujets choisis en fonction d’objectifs précis, dans le but de décrire et d’analyser une situation particulière (Moser cité par Kutunga Kanda, 2011).

La méthode d’enquête est  aussi une forme d’observation  relevant des méthodes comparatives et s’appuie sur le questionnaire ou entrevue ou encore les échelles auprès des différents individus ou groupes d’individus choisis en fonction des variables retenues pour l’étude (Leherpeux cité par Kutunga Kanda, 2011).

2.2.2. Techniques de récolte des données

 

Contrairement à une  méthode qui est l’ensemble des opérations intellectuelles qu’une discipline met en œuvre pour démontrer, vérifier et établir les vérités qu’elle poursuit, la technique, traduit le mode opératoire de la méthode. Ainsi perçue, la technique représente les étapes d’opérations limitées, liées à des éléments pratiques, adaptées à un but défini alors que la méthode est une conception intellectuelle, coordonnant un ensemble d’opérations, en général plusieurs techniques. (Muluma Munanga, 2013).

«Une technique est un instrument, un procédé opératoire pour récolter les données auprès de la population d’étude.  A cet effet, elle est un ensemble de moyens  et des procédés qui permettent à un chercheur de rassembler des informations originales ou de secondes mains sur les sujet concernés» (Muluma Munanga, 2013).

La technique ou l’instrument de récolte des données dans une recherche scientifique est tout support jouant le rôle  d'intermédiaire particulier entre le chercheur et ses sujets. Ce support sert à recueillir des données que le chercheur devra soumettre à l'analyse. 

Dans le cadre de notre étude qui revêt un caractère qualitatif, nous avons opté pour l'utilisation des échelles d'évaluation qui permettent d’analyser à la fois le contenu et l’intensité de l’attitude des répondants vis-à-vis d’un concept en étude.

S'agissant particulièrement de notre échelle, celle-ci est composite. Il compose, en plus d'une question relative au niveau de rémunération, trois échelles d'évaluation de type Likert avec cinq modalités de  réponses (de pas tout à fait d'accord, de tout à fait d'accord). Il s'agit des échelles d'évaluation reprises dans le tableau ci-dessous, avec leurs auteurs.

Tableau n°  Echelles d'évaluation utilisées et leurs auteurs

Echelles d'évaluation et auteurs

Dimensions

Items et nombre

1

Perception de la rémunération 

Auteur: Tungisa Kapela, D. (2016)*

Unidimensionnelle

14 items

2

 

 

Engagement organisationnel

Auteur: Allen et Meyer (1993)

Engagement affectif

(6 items)

(1, 2, 3, 4,5 et 6)

Engagement normatif

(6 items)

(7, 8, 9, 10,11 et 12)

Engagement calculé

(6 items)

(13, 14, 15, 16,17 et 18

3

Intention de quitter

Auteur: ………………….

Unidimensionnelle

 

4

Comportements de citoyenneté organisationnelle

Auteur: Postakoff, Mackenzie, Mooman et Fetter (1990)

Comportements de citoyenneté orientés vers les individus (OCB-I).

 

Comportements de citoyenneté orientés vers l'organisation (OCB-O).

 

 

Il convient de signaler que les échelles d'évaluation portant sur l'engagement organisationnel et l'intention de quitter mesurent la fidélisation des employés, tandis que l'échelle relative aux comportements de citoyenneté organisationnelle, quant à elle,  mesure la performance au travail, en particulier la performance contextuelle.

(*) Instrument élaboré par Tungisa Kapela, est encore en cours de validation

2.2.3.  POPULATION  D’ETUDE

 

Définir la population d’une étude, c’est sélectionner les catégories de personnes que l’on veut interroger, et à quel titre ; déterminer les acteurs dont on estime qu’ils sont en position de produire des réponses aux questions que l’on se pose.

Mandosi Mampuya (2012) définit la population comme l’ensemble des individus concernés par l’étude effectuée. Pour Godefroid (2001), la population se rapporte à tous les êtres ou les objets composant un ensemble qui présente une caractéristique sur laquelle porte l’étude en cours. Et Gauthier (1995) la définit comme étant un ensemble des personnes, de groupes, syndicats, de pays, etc.

Nous concernant, La population de notre étude est composée de 5.489 que nous nous présentons dans le tableau n°1 ci-dessous.

 

 

 

 

 

 

 

Tableau n°2 : Effectifs du personnel de l’Office Congolais de Contrôle.

            Catégorie socioprofessionnelle

Effectifs

  %

Cadres de direction

234

4,2

Cadres supérieurs

513

9,3

Cadres de collaborations

3.694

67,2

Agents Maitrises

885

16,1

Echelonnés

163

2,9

Total

5.489

100,0

Source : département administratif de l’office congolais de contrôle, en sigle

DA / OCC

2.2.4. Echantillon d’étude

 

Pour Hoffman et Vernoy (2000), un échantillon est un nombre d’individus, d’événements dont l’observation permet de tirer des conclusions applicables à la population à l’intérieure de laquelle le choix a été fait. C’est dans un groupe restreint de sujets qui est représentatif d’une population.        

 

L’échantillon est définie comme étant un groupe d’éléments de la population qui intéresse le chercheur, échantillonner, c’est alors le fait de choisir un nombre limité d’individus, d’objets ou d’éléments dont l’observation permet de tirer des conclusion applicables à la population entière  à l’intérieure de laquelle le choix a été fait (Luhahi,2014).

 

Dans les tableaux n°2 à  9, nous présentons les caractéristiques des sujets de notre échantillon d'étude selon les variables sociodémographiques susmentionnées.

 

Tableau n°3: Répartition des sujets de l'échantillon d'étude selon le sexe

Sexe

Effectif (e)

Pourcentage(%)

  Féminin

47

41,6

Masculin

66

58,4

Total

113

100,0

 

Il découle de la lecture de ce tableau  n°2 que l’échantillon de notre étude qui est de 113 sujets, est majoritairement constitué des hommes 66 (soit 58,4%) et minoritairement des femmes 47 (soit 41,6%).

 

Tableau n° 4 : Répartition des sujets  selon de l'échantillon d'étude la catégorie socioprofessionnelle

Catégorie socioprofessionnelle

Effectif (E)

Pourcentage(%)

Cadre des collaborations

37

32,7

Cadres de supérieurs

28

24,7

Cadres de direction

25

22,1

Agents de maitrise

2 3

20,5

TOTAL

113

100,0

 

Le contenu du tableau n°3 révèle que sur les 113 sujets de notre échantillon d’étude, la majorité  est constituée des cadres de collaborations 37 (soit 32,7%), suivi des cadres supérieur 28 (soit 24,7) et des cadre de direction 25 (soit 22,1) et enfin de 23 Agents (soit 20,5%).

 

 

 

 

Tableau n° 5 : Répartition des sujets de l'échantillon d'étude selon  l'âge

Age

Effectif (E)

Pourcentage(%)

18-30 ans

33

29,2

31-43 ans

52

46

44-56 ans

19

16,8

Plus de 56 ans

9

8

TOTAL

113

100,0

 

Il ressort de la lecture du tableau n°4 que  sur les 113 sujets enquêtés, 52 sujets (soit 46,0%) sont âgés de 31 à 43 ans, 33 sujets (soit 29,2%) ont  un âgé qui varie entre de 18 et  30 ans, 19 sujets (soit 16,8%) ont un âge qui varie entre  44 et 56 ans, et  9 sujets (soit 8%) ont plus de 56 ans d'âge.

Tableau n° 6 : Répartition des sujets  de l'échantillon d'étude selon l'ancienneté  professionnelle

Ancienneté professionnelle

Effectif (E)

Pourcentage(%)

Plus de 15 ans

18

15,9

10 à 15 ans

10

8,8

5 à 10 ans

37

32,7

3 à 5 ans

18

15,9

1 à 2 ans

27

23,9

Moins de 1 an

3

3,7

TOTAL

113

100,0

Les données du tableau n°5 révèlent que sur les 113 sujets enquêtés, 37 sujets (soit 32,7%) ont une ancienneté professionnelle de 5 à 10 ans; 27 sujets(23,9%) ont une ancienneté professionnelle de 1 à 2 ans d’ancienneté professionnelle , 18 sujets (soit 15,9%) ont une ancienneté professionnelle de plus de 15 ans; 18 sujets (soit 15,9%) ont une ancienneté professionnelle de 3 à 5 ans ; 10 sujets (soit 8,8%) ont 10 à 15 ans d’ancienneté professionnelle  et    enfin  3 sujets soit (3,7% ) ans d'ancienneté professionnelle.

Tableau n°7 : Répartition des sujets  de l'échantillon d'étude selon le nombre d'enfants

Nombre d'enfants à charge

Effectif (E)

Pourcentage(%)

5 enfants et plus

27

23,9

3 à 4 enfants

46

            40,7

1 à 2 enfants

37

            32,7

Pas d'enfant

3

            2,7

TOTAL

113

100,0

 

La lecture du tableau n°6 nous renseigne que sur les 113 sujets enquêtés, 46 sujets (soit 40,7%) ont 3 à 4 enfants en charge ; 37 sujets (soit 32,7%) ont à charge 1 à 2 enfants; 27 sujets (soit 23,9%) ont au moins  5 enfants à charge et enfin 3 sujets (soit 2,7%) n'ont pas d'enfants à charge.

Tableau n°8: Répartition des sujets  de l'échantillon d'étude selon le niveau d'étude

Niveau d'étude

Effectif (E)

Pourcentage(%)

Supérieures  et Universitaires

106

93,8

Secondaire

7

6,2

TOTAL

113

100,0

 

Il apparait clairement, dans  le tableau n°6   que sur les 113 sujets enquêtes, 106 sujets (93,8%) ont un niveau d'études supérieures et universitaires, et 7 sujets (6,2%)  sont des personnes ayant un niveau secondaire.

 

 

Tableau n°9 : Répartition des sujets  de l'échantillon d'étude selon  l'état-civil

Etat-civil

Effectif (E)

Pourcentage(%)

Marié

76

67,3

Célibataire

33

29,2

Divorcé et autres

4

3,5

TOTAL

113

100

 

Il se révèle des données du tableau n°7 que sur les 113 sujets enquêtés, 76 sujets (soit 67,3%) sont mariés; 33 sujets (soit 29,2%) sont célibataires et 4 sujets (soit 3,5%) ont comme statut d'état-civil célibataire ou autres.

Tableau n°10 : Niveau de rémunération             

 

Niveau de rémunération

Effectifs

Pourcentage

Mois de 100$

 

18

 

15,92

100$ à 499$

 

31

27,43

 

500$ à 999$

 

29

25,66

1000$ et plus$

35

 

30,97

TOTAL

113

 

100,0


Le tableau n° 10 montre que 35 sujets de notre études (30,97%) ont au mois 100$ comme rémunération, 31 sujets (27,43%) ont 100$ à  999$ comme niveau de rémunération, 29 sujets (25, 66%) ont entre 500$ et 999$  de niveau de rémunération, 18 sujets (soit 15,92%) ont mois de 100$ de rémunération.

 

2.2.5. Techniques de dépouillement et de traitement des données

 

D’après  Fellegi (2003), le traitement des données transforme les réponses du questionnaire obtenues pendant la collecte pour qu’elles conviennent à la totalisation et à l’analyse des données. Il comprend toutes les activités de traitement des données, automatisé et manuel. En bref, c’est l’ensemble des activités de manipulation des données fournies par les enquêtés.

Après  avoir récupéré les protocoles d'enquête remplis par nos sujets, nous avons, par le logiciel IBM SPSS. 2000, dépouillé ces protocoles d'enquête dans le but de dégager les données qui y étaient contenues. Par le même logiciel, ces données ont été traitées à l'aide des techniques statistiques appropriées. Ce, après que, les réactions des enquêtés pour chaque concept étudié, aient été dichotomisées.

Compte tenu de la nature des données en présence, nous avons utilisé les fréquences et les pourcentages des réactions des enquêtés par rapport aux concepts étudiés; et pour éprouver la signification de ces réactions et les hypothèses de recherches formulées, selon le cas, nous avons fait recours au test de chi-carré.

2.3. Déroulement de l'enquête et difficultés rencontrées

 

Notre enquête s'est déroulée durant la période allant du 1er  mai au 4 juin 2016 au sein de l’Office Congolaise de Contrôle, à Kinshasa. Au cours de cette période, nous avons distribué directement 150 exemplaires du questionnaire d'enquête aux sujets qui étaient disponibles, c'est-à-dire les sujets qui ont manifesté la volonté de participer à notre étude. Apres avoir distribué le questionnaire d'enquête, nous sommes passé quelques jours après pour récupérer les 113 protocoles remplis.

La difficulté majeure que nous avons rencontrée au cours de l'enquête est la réticence des employés de l’Office Congolais de Contrôle à répondre à notre questionnaire. Cette réticence s'expliquerait d'une part, par le souci de discrétion par les employés par rapport à leur niveau de rémunération et à la perception qu'ils avaient de cette dernière et d'autre part, par la crainte d'exprimer leur intention ou  non de quitter l'organisation, car estimaient-ils, que cela pourrait leur causer du tort si leurs responsables en étaient informés.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE 3: PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

 

Dans le présent chapitre, nous allons premièrement présenter et analyser les résultats de notre étude et ensuite  les discuter.

3.1. Présentation et analyse des résultats

Dans cette partie de notre travail, nous présentons  les moyennes et écat-types d’évaluation des concepts étudiés, la corrélation entre les concepts étudiés, l’impact de la rémunération sur les OCBI, l’impact de la rémunération sur les OCBO et l’effet des variables sociodémographiques sur les concepts étudiés.

3.1.1. Statistiques descriptives

 

Le tableau n°9  reprend les moyennes et les écarts-types d’évaluations des concepts étudiés, à savoir : le niveau de rémunération, la perception de la rémunération, les comportements de citoyenneté dirigés vers les individus (OCBI) et les comportements de citoyenneté dirigés vers l’organisation (OCBO).

Tableau n°9 : Moyennes et écart-types d’évaluation des concepts étudiés

Concepts

 

Statistiques

    M

E-T

 1. Perception de la rémunération

  2,776

   0,789

2. Niveau de rémunération

  2,991

   0,647

3. OCBI

  3,989

   0,553

4. OCBO

  3,311

   0,528

Légende : M = moyenne, E-T= Ecart-type

La lecture du tableau n°9 révèle que les sujets enquêtés ont évalué le niveau de rémunération avec une moyenne légèrement supérieure (M=2,991 ; écart-type=0,647) à celle de perception de  rémunération (M=2,776; E.T= 0, 789).Il ressort de ces résultats que les sujets de notre étude ont un niveau de rémunération moyen de 100$ à 499$ et ont une perception négative de leur rémunération.

Aussi, les sujets de notre étude ont  évalué d’avantage les OCBI (M= 3, 99 ; E.T= 0,553) que les OCBO (M=3,311 ; E.T= 0,528), c’est-à dire que les sujets enquêtés développent plus les comportements de citoyenneté orientés vers les individus que ceux orientés vers l’organisation.

3.1.2. Corrélation entre les concepts étudiés

 

Tableau n°10 : Coefficients de corrélation entre les concepts étudiés

Dans le tableau n°10 nous présentons les coefficients de corrélation traduisant les relations qui existent entre les concepts : niveau de la rémunération, perception de la rémunération, les comportements des citoyennetés organisationnelles dirigées vers les individus (OCBI), les comportements des citoyennetés organisationnelles dirigées vers l’organisation (OCBO).

Concepts

1. Perception de la rémunération

2. Niveau de rémunération

3. OCBI

4. OCBO

1. Perception de la rémunération

(     )

O, 137

0,188*

0,083

2. Niveau de rémunération

 

(     )

0,228*

0,131

3. OCBI

 

 

(     )

0,390**

4. OCBO

 

 

 

(     )

                  *p « o, o5               **p « o, o1

Les résultats du tableau n°10 montrent qu’il existe :

         un coefficient de corrélation traduisant une relation statistique très significative entre les OCBI et les OCBO (r=0, 390 ;  p « 0,01)

         deux coefficients de corrélation qui traduisent une relation statistiquement significative entre les concepts suivants : perception de rémunération et les OCBI (r=0,188 ; p « 0,05) et niveau de rémunération et les OCBI (r=0,228 ; p « 0,05).

         Trois coefficient de corrélation qui traduisent une relation statistiquement  non significative entre les concepts suivants : perception de rémunération et niveau de rémunération (r=0,137 ; p » 0 ,05), perception de rémunération et les OCBO (r=0,083 ; p »0,05) et niveau de rémunération et les OCBO (r=0,131 ; p »0,05).

3.1.3. Impact de la rémunération sur les OCBI

Nous présentons dans le tableau n°11 les analyses des résultats sur l’impact de la rémunération sur les OCBI

Tableau n°11: Régression des OCBI à partir de la rémunération

Concepts

                       OCBI

Bêta

Signification

Perception de la rémunération

 

Niveau de rémunération

        0,160

 

       0,206*

       0,087

 

 

2,028

 

R²y

F

                        0,060

                        4,573   

*P <0,05                **p < 0,01

 

Il dégage du Tableau n°11 que le concept niveau de rémunération a eu une influence statistiquement significative sur les OCBI (β=0, 206 ; p < 0,05). Contrairement à la perception de rémunération qui a eu un effet statistiquement  non significatif sur les OCBI (β=0, 160 ; p » 0,05) 

 

3.1.4. Impact de la rémunération sur les OCBO

 

Le tableau n°13 reprend les analyses des résultats sur l’impact de la rémunération sur les OCBO.

Tableau n°12: Régression des OCBO à partir de la rémunération

Concepts

                       OCBO

Bêta

Signification

Perception de la rémunération

 

Niveau de rémunération

        0,66

 

 

       0,122

       0,491

 

 

     2,202

 

R²y

F

                        0,004

                        1,204

*P < 0,05                **p < 0,01

Il se dégage de la lecture du Tableau n°11 que ni la perception de rémunération (β=0, 66 ; p » 0,05) ni le niveau de rémunération (β=0, 122 ; p < 0,05) n’a eu une influence statistiquement significative sur les OCBO.

3.1.5. Effets de variables sociodémographiques que sur les concerts étudies

 

Nous présentons dans le tableau n°12 la signification de F de Snedecor relatif à l’évaluation des concepts étudiés. Nous comparons les moyennes d’évaluation des concepts étudiés selon les variables sociodémographiques (Age, Eta-Civil, ancienneté professionnelle et catégorie socioprofessionnelle).

 

 

 

 

Tableau n°12 : Signification des F de Snedecor relatifs à l’évaluation des concepts étudies selon les variables sociodémographiques

 

 

Variables sociodémographiques

 

Concepts étudiés

 

Perception de la rémunération

Niveau de rémunération

OCBI

OCBO

 

Age

 

 

 

5,203**

 

13,704**

 

2,560

 

0, 366

 

Etat civil

 

 

2,401

 

10,483**

 

3,326*

 

0,724

 

 

Ancienne té professionnelle

 

6,335**

 

7,229**

 

0,640

 

0,661

 

Catégorie socioprofessionnel

10,732**

 

8,758**

 

0,903

 

0,140

 

*p < 0,05 **p < 0,01

 

Les résultats du tableau n°13 montre que :

         L’âge a significativement influencé l’évaluation de la perception de la rémunération (F=5,203 ; p « 0,01) et du niveau de rémunération (F= 13,704 ; p « 0,01), c’est-à-dire que les sujets de notre étude ont évalué, selon l’âge, différemment les concepts cités haut. Nous constatons que les sujets de 44 à 56 ans (M= 3,2755) et ceux de plus de 56 ans (M= 3,2157) ont plus évalué la perception de rémunération que  les sujets dont l’âge varie entre 31 et 43 ans (M= 2, 6506) et ceux de 18 à 33 ans (2,5668). Les sujets de 44 à 56 ans (M=3,4737) et ceux de plus de 56 ans (M=3,4444) ont plus évalué le niveau de rémunération que les sujets dont l’âge est compris entre 31 et 43 ans (M=3,0192) et ceux de 18 à 30 ans (M=2,5455).

         La viable « Etat-Civil » a influencé de façon significative l’évaluation du niveau de rémunération (F= 10, 483 ; p « 0,01) et les OCBI (F=3,326 ; p « 0,05). Nous ne constatons que les sujets de notre étude que les sujets « mariés » (M=3,1447) ont plus évalué le niveau de rémunération que les célibataires (M=2,7576) et les divorcés (M=2). De même que  les OCBI ont été plus évalué par les mariés (M=4,0752) que par les célibataires (M=3,8442) et les divorcés (M=3,5714).

         L’ancienneté professionnelle a significativement influencé l’évaluation des concepts perception de la rémunération (F=6, 335 ; p « 0,01) et niveau de rémunération (F=7, 299 ; p « 0,01). Ces résultats montrent que les sujets ayant une ancienneté professionnelle de 5 à 10 ans (M=3,1542) ont plus évalué la perception de rémunération que ceux qui ont une ancienneté professionnelle de plus de 15 ans (M=2,9118), de 3 à 5 ans (M=2,7248), de 1 à 2 ans (M=2,2941) et de moins d’un an (M=2,1176). Par contre le niveau de rémunération a été plus évalué par les sujets ayant une ancienneté professionnelle de plus de 15 ans (M=3,3333) par rapport à ceux qui ont 5 à 10 ans (M=3,1892), 1 à 2 ans (M=2,9630), 3 à 5 ans  et moins d’un (M=2) an d’ancienneté professionnelle.

         La variable « catégorie socioprofessionnelle » a influencé significativement la perception de la rémunération (F=10,732 ; p « 0,01) et le niveau de rémunération (8,758 ; p « 0,01), c’est-à dire que les sujets de notre étude ont, par rapport à leur catégorie socioprofessionnelle, évalué différemment ces deux concepts. Les cadres de direction (M=3,4154) ont plus évalué la perception de rémunération que les cadres supérieur (M=3,0294), suivi des cadres de collaboration(2,9465) et des cadres subalternes (2,3882). Ils ont aussi plus évalué le niveau de rémunération (M=3,5) plus que  les cadres supérieurs (M=3,3571), les cadres subalternes (M=2,92) et le cadres de collaboration (2,697).

3.2. INTERPRETATION DES RESULTATS

Les sujet de notre étude ont une perception négative de leur rémunération avec un niveau de rémunération moyen de 100$ à 499$.Ce faible niveau de rémunération explique le pourquoi du manque d’observation  des comportements  des citoyennetés organisationnelles orienté vers l’organisation (OCBO) ; c’est-à-dire leur degré d’enflamment organisationnel est faible. Par contre AU niveau des individus ; les sujets de notre étude manifestent des comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers les individus.

3.2.1. L’Evaluation globale des concerts étudiés

Les sujets de notre étude ont une perception négative de leur rémunération avec un niveau de rémunération  moyen de 100$ à 499$.Ceci s’observe par l’absence des comportements de citoyenneté organisationnelle orienté vers l’organisation (OCBO) du au faible niveau  d’engagement  organisationnel et qui pourrait justifier l’intention de quitter. Malgré le fait qu’ils manifestent de temps en temps les comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers les individus.

 Ces résultats infirment totalement notre première hypothèse selon laquelle les agents de l’OCC auraient une image positive de leur niveau  de rémunération et de leurs OCBO et  OCBI, et partiellement notre deuxième hypothèse qui stipule que le niveau de rémunération déterminerait  les OCBO et les OCBI, et notre troisième hypothèse  selon laquelle la perception de rémunération déterminerait  les OCBI et OCBO.

 

 

3.2.2 Impact de la rémunération sur les comportements des citoyennetés organisationnelles dirigées vers les individus  et les comportements des citoyennetés organisationnelles dirigées vers l’organisation.

 

Les  résultats de l’étude ont montré que le niveau de rémunération  a seulement influencé significativement les OCBI et pas les OCBO. Par contre la perception de la rémunération n’a eu de l’influence ni sur les OCBI ni sur les OCBO.

Ces résultats confirment en partie notre deuxième hypothèse qui stipule que le niveau de rémunération déterminerait les OCBI et les OCBO.

3.2.3. Effets des variables socio démographies sur les concepts étudiés

 

Nous avons constaté dans notre étude que les variables âge, ancienneté professionnelle et catégorie socio-professionnelle ont une influence sur l’évaluation de la perception de rémunération et du niveau de rémunération. Mais la variable Etat-civil, elle a eu de l’influence sur l’évaluation du niveau de rémunération et des OCBI.

               Ces résultats confirment partiellement notre quatrième hypothèse selon laquelle les variables sociodémographiques influenceraient  les concepts étudiés.

 

 

CONCLUSION

 

Au terme de notre travail intitule qui a porté  sur la : « Relation entre rémunération et performance des employés  dans une organisation », étude: menée auprès des agents de l’office congolais de contrôle, en sigle OCC.

Cette étude est partie de la préoccupation suivante :

1)  Quelle perception les agents de l’office congolais ont de leur niveau de revenu de leur OCBI et OCB-O?

2)  le niveau de rémunération  détermine-t-il le comportement de citoyenneté organisationnelle oriente vers les individus (OCB-I) et vers l’organisation (OCB-O) ?

3)  La perception de la rémunération détermine –t-elle les OCB-I  et les OCB-O 

4)  les variables sociodémographiques influencent-ils l’évaluation de concepts étudiés (niveau de rémunération, réception de rémunération, les OCB-I et les OCB-O 

L’objectif principal de notre étude qui consiste à analyser la relation entre la rémunération et la performance contextuelle des employés de l’OCC, se joignent les objectifs spécifiques ci-après :

         Ressortir l’image que se font les agents de l’OCC de leur niveau de rémunération, OCBI et OCBO

         Analyser la relation de la rémunération sur les OCBI et les OCBO

         Analyser l’effet des variables sur la rémunération, les OCBI et les OCBO

         Analyser l’effet modérateur de la perception de rémunération sur l’impact du niveau de rémunération sur les OCBI et les OCBO.

Pour répondre  à cette question nous avons émis l’hypothèse suivante :

1)  La perception des agents de l’office congolais de contrôle auraient une image positive de leur niveau revenu  et leur s OCBI et OCB-O.

2)  le niveau de rémunération  déterminerait les (OCB-I) et (OCB-O).

3)  La perception de la rémunération déterminerait  les OCB-I et les CBO-O.   

4)   les variables sociodémographiques influenceraient l’évaluation de concepts étudiés.

Dans le  but d’atteindre  nos objectifs  et vérifier nos hypothèses, nous nous sommes servi de la méthode d’enquête  et d’une échelle de type likert comme technique de collecte des données. Cette échelle comprend les volets relatifs aux aspects: perception de la rémunération, les OCBI ET OCBO et niveau de rémunération. Cette échelle a été administrée auprès de 113 employés de l’OCC. Les données récoltées ont été traitées à l’aide des techniques statistiques appropriées.

Au regard de ces résultats :

         notre premier  hypothèse a été infirmée ;

         notre deuxième, troisième et quatrième  hypothèse  ont été confirmée.

-  Les  sujets de notre étude ont une perception négative de leur rémunération

-  Le niveau de rémunération des agents de l’OCC varie en moyenne entre 100$ et 499$

-  Les agents de l’OCC manifestent les comportements de citoyenneté organisationnelle orientée vers les individus.(OCBI)

-  Les agents de l’OCC ne  manifestent pas  les comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers l’organisation (OCBO)

-  Le niveau de rémunération a une influence sur les OCBI et pas sur les  OCBO

-  La perception de rémunération et le niveau de rémunération n’ont pas un impact sur les OCBI et les OCBO

-  Les variables âge ; ancienneté professionnelle et catégorie socio-professionnelle ont-influence l’évaluation de la perception de rémunération et du niveau de rémunération ; par contre la variable Etat a influencé le niveau de rémunération et les OCBI.

 

En guise de conclusion, nous pouvons affirmer sans crainte d’être contredit, que notre étude a atteint les objectifs qu’ils étaient assignés. Ainsi, les résultats obtenus bien qu’ils ne puissent pas être  généralisés du fait de la nature occasionnelle de notre échantillon, permettent de donner une idée sur la relation entre rémunération et performance contextuelle des employés dans une entreprise publique en République de Démocratique du Congo, à l’instar de l’OCC.

          

 Toutefois nous ne sommes pas le premier ni le dernier à abordé ce thème par conséquent, nous invitons des chercheurs postérieurs à approfondir des études sur cette matière qui parait très délicate mais inexploitées dans certaines entreprises installée au pays.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

1.     Akremi, Hough, & Desbrieres (2006). Justice organisationnelle : un modèle  intégrateur des antécédents et des conséquences. comportement organisationnel (volume2) : justice organisationnelle, enjeux de carrière et épuisement professionnel. Bruxelles : De Boeck Université.

2.     Boiral (2007). Greening the corporation though organizational citizenship behavior. In Journal of Business Ethics, 87 (2), 221-236. 

3.     Bormann (1991) . Job behavior, performance, and effectivenes. In  organisational psychologistes (2 éd). vol. 2 Palo Alto: Consulting psychologistes presse.

4.     Bormann (2004). Les chantiers du manager. Paris: Armand colin.

5.     Bormann, & Motowidlo, S.J (1997). Task performance and contextual performance: the meaning for personnel selection research, human performance. vol.10.

6.     Bourguignon, A. (2001). Performance des entreprises. 2èm édition. Paris : Strasbourg

7.     Braid (1986). Diagnostic financier et performance d'une entreprise. MBA Finance d'entreprise.  Ecole Supérieure de Gestion de Paris 

8.     Campbell (1990). Perspective québécoise sur un manuel d’introduction  aux étudiants canadiens. Québec.

9.     Charbonnier (1997). L’autoperformance perspective. Paris : Dunod

10.                       Charles-Pauvers, Commeiras, Peyrat, Guillard, Roussel (2006). La performance individuelle au travail et ses déterminations. Paris : PUF

11.                       Dictionnaire Larousse, (2012).

12.                                                                     Dufour Laurent, 2002).Control engineering in drying technology. In Review and trends, Blanc, Touré, y. and Laurent p.

13.                       Eisen Berger &, Fasolo (1990). Perceived organizational support and Employée. USA, Colorado.

14.                        Fellegi, P (2003). Méthodes et pratiques d’enquête. Montréal: Centre de contact national de Statistique Canada.

15.                                                                                             Gauthier (1995). Ready-to wear collection-vague.  Paris : Seuil

16.                                                                                             Ghestin & Langlois (1981). Introduction général de performance, Paris : Armand colin.

17.                        Godefroid, (2001). Because alien species are mainly introduction by humain activity, Marco et al.

18.                       Guillot (1932). Manuel of systematic management. USA.

19.                       Hellriegel & slacum (2006). Management des organisations. Paris : D’Organisation. 

20.                                                                                              Hoffman & Vernoy (2000). 150 petites expériences de psychologie des medias pour mieux comprendre comment on  vous Manipule. Paris : Dunod.

21.                                                                                             Jacobs & Salomon (1977). Performance distance par rapport à la stabilité finale, Paris : Dunod

22.                                                                                               Keith &Davis, (1980). Adoptons en général la définition de l’organisation à  blâmer  les individus victime pour le comportement malsain. Paris. Armand Colin

23.                       Korsakoff & al (2000). Les comportements de citoyenneté organisationnelle : L'étude des relations entre la satisfaction au travail et les comportements de citoyenneté organisationnelle a généré un volume considérable. Paris : Ecomica

24.                                                                                               Korsakoff, Ahearne et Mackenzie (1997). Seconde Génération Et Comportement Linguistique  Lieutenant-général Colin Mackenzie. 1825-1881

25.                       Laczo & Harnisch. (1999). An examination of behavioral families of organizational withdrawal in Volunteer workers and paid employees. Human Resource Management Review, 9, 453-477  

26.                                                                                              Lamotte, B. (1993). Individualisation des salariés et organisation du travail: quelles relations, Revue travail  et emploi, PP 57-72. 

27.                       Leherpeux (2011). Le manager, Paris : Armand colin.

28.                                                                                              Lemire & Martel (2007). Les relations entre l'implication au travail et les comportements des citoyens, Cette recherche a associé les concepts de l'implication au travail, des comportements de citoyenneté organisationnelle et de l'intention de retrait dans une Termes manquants, Paris, colin.

29.                                                                                             Liarde, E, (1976).Notion de législation sociale, de finance publique et droit fiscal. Kinshasa : CIR

30.                       Luhahi, Nyama. (2014).Méthodologie de recherche scientifique. Cours en G2 Sciences de l’Education. Faculté de Psychologie et de Science Education /Université de Kinshasa.

31.                       Mandosi, Mapuya (2012). Statistique descriptive. Faculté de Psychologie et de Science Education /Université de Kinshasa.

32.                       MBWAKA, MADUNDI (2014) Initiation à la recherche scientifique, cours, en G1 Faculté de Psychologie et de Science Education /Université de Kinshasa.

33.                       MC Shane et Benabou, (2008) : Résultats de recherche Comportement organisationnel, Québec :2e édition du nord.

34.                       Mintzberg (1970) Structure et dynamique des organisations, France : Éditions d'Organisation.   

35.                                                                                             Mintzberg, H (1970) the nature of managerial  wolk, Québec; canada colin

36.                       Moorman (1991) Resource Humain, Relationship Between organizational citizenship behavior, de fairness perception influence employee’s citizenship, Journal of organizational behavior, pp. 21-30. 

37.                       Muluma M, 2013) : Méthodologie   des recherches en sciences, cours G2, Faculté de Psychologie et de Science Education /Université de Kinshasa.

38.                       Ntungisa, Kapela (2016) : Politique de rémunération, cours en 2 licence Gestion des ressources humaines inédit, Faculté de Psychologie et de Science Education /Université de Kinshasa.

39.                       Organ & Konovsky (1989) définitions et origine de l'OCB (Organizational Citizenship Behavior) suivie d'une étude empirique réalisée dans l'agglomération lausannoise liée à l'OCB, Suisse.

40.                       Organ (1988): Les comportements de citoyenneté organisationnelle, France, Armand colin.

41.                       Ourdia, (2012) Maitriser les couts et les performances cachent Economica, Paris, colin.

42.  Paillé& Yenal (2004) : La fidélisation des ressources humaines, Editions ECONOMICA, p. 23 à 38.

43.                       Roussel, (1996) l’innovation ordinaire, Belgique PUF

44.                       Roux & Dussault (2007) la résistance: la résistance qui permet d’envisager différentes pistes de recherche possible en comportement.

45.                       Shane, Steen &  Benbou, (2013) la rémunération et motivation

46.                       Smith, organ& near (1983):l’économie politique, presse université, France

47.                       Turnley & Feldman, (1999) a discrepancy model of psychological contract violation Human resource management Review, 9, Paris.

48.                       Vernoy (2000) Behavioral Statistics in action: com/behavioral-statistics-in-action-students-guide.pdf" In Action. Rousse

49.                       Wagner,van&reyk (2004) : étude tautologique. Paris, nord

50.                       Wellemans, (2009) L’évolution de la rémunération Selon une étude de l’APEC sur l’évolution de la rémunération. Québec (QC), Canada. nord.

51.                       Williams et Anderson (1991Les comportements de citoyenneté organisationnelle, France, Armand colin.

52.  Y. Wiener,(1982), Commitment in Organizations : a normative view, Academy of management Review, New York.

53.  Z. Yanat et P. Paillé (1999), l’implication normative, facteur de contrôle de l’implication des salariés, Actes du 9e congrès de l’AGRH, Lyon.


 

 

ANNEXES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Annexe :……….d’évaluation des concepts études selon l’âge.

 

N

Moyenne

Ecart-type

Peremunération

18-30 ans

33

2,5668

51906

31-43 ans

52

2,6505

74292

44-56 ans

19

3,2755

97015

Plus de 56 ans

9

3,2157

95893

Total

113

2,7762

78951

Nivorémunération

18-30 ans

33

2,5455

50565

31-43 ans

52

3,0192

50450

44-56 ans

19

3,4737

69669

plus de 56 ans

9

3,4444

72648

Total

113

2,9912

64774

OCBI

18-30 ans

33

3,8485

47908

31-43 ans

52

3,9725

51472

44-56 ans

19

4,2782

67591

plus de 56 ans

9

4,0000

60609

Total

113

3,9899

55319

OCBO

18-30 ans

33

3,2468

39813

31-43 ans

52

3,3187

62342

44-56 ans

19

3,4060

46478

plus de 56 ans

9

3,3016

52218

Total

113

3,3110

52843

 

Annexe : Anova relative à l’évaluation des concepts étudiés selon l’âge.

 

Somme des carrés

ddl

Moyenne des carrés

 

F

 

Signification

Peremunération

Inter-groupes

8,744

3

2,915

5,203

002

Intra-groupes

61,068

109

560

 

 

Total

69,812

112

 

 

 

Nivorémunération

Inter-groupes

12,869

3

4,290

13,704

 

Intra-groupes

34,122

109

313

 

 

Total

46,991

112

 

 

 

OCBI

Inter-groupes

2,256

3

752

2,560

059

Intra-

 

 
groupes

32,018

109

294

 

 

Total

34,274

112

 

 

 

OCBO

Inter-groupes

 

 
312

3

104

366

778

Intra-groupes

30,963

109

284

 

 

Total

31,275

112

 

 

 

 

Annexe : Effet de l’Etat-civil sur les concepts étudies

 

 

 

N

 

Moyenne

 

Ecart-type

Peremunération

marié

76

2,8785

89134

Celibataire

33

2,6061

 

divorcé

4

2,2353

00000

Total

113

2,7762

…………..

Nivorémunération

marié

76

3,1447

64713

célibataire

33

2,7576

50189

divorcé

4

2,0000

00000

Total

113

2,9912

64774

OCBI

marié

76

4,0752

57022

célibataire

33

3,8442

49791

divorcé

4

3,5714

00000

Total

113

3,9899

55319

OCBO

marié

76

3,3271

57750

célibataire

33

3,3117

42776

divorcé

4

3,0000

0000

Total

113

3,3110

52843

 

Annexe ANOVA

 

Somme des carrés

ddl

Moyenne des carrés

 

F

 

Signification

Peremunération

Inter-groupes

2,921

2

1,460

2,401

095

Intra-groupes

66,891

109

608

 

 

Total

69,812

112

 

 

 

Nivorémunération

Inter-groupes

7,523

2

3,761

10,483

000

Intra-groupes

39,469

110

359

 

 

Total

46,991

112

 

 

 

OCBI

Inter-groupes

1,954

2

977

3,326

040

Intra-groupes

 

 
32,320

110

294

 

 

Total

34,274

112

 

 

 

OCBO

Inter-groupes

407

2

203

724

487

Intra-groupes

30,868

110

281

 

 

Total

31,275

112

 

 

 

 

Annexe  Descriptives

 

N

Moyenne

Ecart-type

Peremunération

moins d’1 an

3

2,1176

00000

1-2 ans

27

2,2941

41370

3-5 ans

28

2,7248

65504

5-10 ans

37

3,1542

91217

Plus de 56 ans

18

2,9118

78797

Total

113

2,7762

78951

Nivorémunération

moins d’1 an

3

2,0000

00000

1-2 ans

27

2,9630

33758

3-5 ans

28

2,6429

48795

5-10 ans

37

3,1892

65988

plus de 56 ans

18

3,3333

84017

Total

113

2,9912

64774

OCBI

moins d’1 an

3

4,1429

000000

1-2 ans

27

3,8942

36225

3-5 ans

28

3,9235

68178

5-10 ans

37

4,0386

48169

plus de 56 ans

18

4,1111

73427

Total

113

3,9899

55319

OCBO

moins d’1 an

3

3,2857

0000

1-2 ans

27

3,3333

33386

3-5 ans

28

3,3316

67908

5-10 ans

37

3,2124

50801

plus de 56 ans

18

3,4524

58851

Total

113

3,3110

52843

 

 

 
 


 

 
Annexe Anova relation

 

Somme des carrés

ddl

Moyenne des carrés

 

F

 

Signification

Peremunération

Inter-groupes

13,268

4

3,317

6,335

000

Intra-groupes

56,544

108

524

 

 

Total

69,812

112

 

 

 

Nivorémunération

Inter-groupes

9,924

4

2,481

7,229

000

Intra-groupes

37,067

108

342

 

 

Total

46,991

112

 

 

 

OCBI

Inter-groupes

793

4

198

640

635

Intra-groupes

33,481

108

310

 

 

Total

34,274

112

 

 

 

OCBO

Inter-groupes

747

4

187

661

621

Intra-groupes

30,528

108

283

 

 

Total

31,275

112

 

 

 

Effet de la catégorie socioprofessionnelle

 

N

Moyenne

Ecart-type

Peremunération

cadre subalterne

50

2,3882

66189

cadre de collaboration

33

2,9465

76842

cadre de direction

16

3,4154

69218

cadre supérieur

14

3,0294

69859

Total

113

2,7762

78951

Nivorémunération

cadre subalterne

50

2,9200

44447

cadre de collaboration

33

2,6970

72822

cadre de direction

16

3,5000

73030

cadre supérieur

14

3,3571

49725

Total

113

2,9912

64774

OCBI

cadre subalterne

50

3,9771

55393

cadre de collaboration

33

3,8918

49876

cadre de direction

16

4,1071

63567

cadre supérieur

14

4,1327

58087

Total

113

3,9899

55319

OCBO

 

 
cadre subalterne

50

3,3029

44210

cadre de collaboration

33

3,2771

60708

cadre de direction

16

3,3571

71714

cadre supérieur

14

3,3673

39903

Total

113

3,3110

52843

 

Annexe

 

Somme des carrés

ddl

Moyenne des carrés

 

F

 

Signification

Peremunération

Inter-groupes

15,919

3

5,306

10,732

000

Intra-groupes

53,893

109

494

 

 

Total

69,812

112

 

 

 

Nivorémunération

Inter-groupes

9,127

3

3,042

8,758

000

Intra-groupes

37,864

109

347

 

 

Total

46,991

112

 

 

 

OCBI

Inter-groupes

831

3

277

903

442

Intra-groupes

33,443

109

307

 

 

Total

34,274

112

 

 

 

OCBO

Inter-groupes

120

3

040

140

936

Intra-groupes

31,155

109

286

 

 

Total

31,275

112

 

 

 

 

 

 

 


TABLE DES MATIERES

 

EPIGRAPHE. i

DEDICACE. ii

REMERCIEMENTS. iii

0. INTRODUCTION.. 1

0.1 Problématique. 1

0.2 HYPOTHESES DE TRAVAIL. 8

0.3 OBJECTIFS DE L’ETUDE. 8

0.4. INTERET DU SUJET. 9

0.5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL. 9

0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL. 10

0.7. CANEVAS DU TRAVAIL. 10

CHAPITRE 1 : CONSIDERATIONS THEORIQUES. 11

1.1. Rémunération. 11

1.1.1. Historique de la rémunération. 11

1.1.2.  Définition. 11

1.1.3. Objectifs de la rémunération. 12

1.1.4. Composantes de la rémunération. 12

1.1.5. Systèmes de rémunération. 12

1.2. LES COMPORTEMENT DE CITOYENNETE ORGANISATIONNEL. 13

1.2.1. Définition. 13

1.2.2. Les dimensions des comportements de citoyenneté organisationnelle. 14

1.2.2.1 Les comportements de citoyenneté organisationnelle dirigent vers l’organisation (OCBO) 16

1.2.2.2 Les comportements de citoyenneté organisationnelle dirigée vers les individus (OCBI) 17

1.3. PERFORMANCE CONTEXTUELLE. 18

1.3.1. Définition de la performance. 18

1.3. 2. Type des performances. 19

1.3. 2.1.  La performance organisationnelle. 19

1.3.2.2.  La performance citoyenne interpersonnelle : 19

1.3.2.3.  La performance individuelle. 20

1.3.2.4.  Performance au travail 20

1.3.2.4. Types de performance au travail 21

1.3.2.4.1.  La performance lié à la tâche. 21

1.3.2.5. La performance contextuelle. 21

1.4 Intention de quitter. 28

1.5 Engagement organisationnel. 29

1.5.1 Définitions. 29

1.5.2 Formes d’engagements organisationnels. 30

1.5.3 Déterminants de l’engagement organisationnel : satisfaction au travail 31

1.5.4. Conséquences de l’engagement organisationnel 32

1.6 ORGANISATION.. 32

1.6.1 Définition. 32

1.6.2. La politique d'une organisation. 33

1.5.3  Caractéristiques de l'organisation. 34

1.6.4 Problématique du besoin de s’organiser et de la structuration dans le groupe. 35

1.6. 5 ETUDE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL. 37

1.6.5.1 Définition. 37

1.6.5.2 Composante de comportement organisationnel 38

CHAPITRE 2: CADRES PHYSIQUE ET METHODEDOLOGIQUE DE L’ETUDE. 40

2.1.: cadre physique: présentation de l’office  congolais de contrôle. 40

2.1.1. Dénomination,  nature juridique et localisation. 40

2.1.2.  Historique  de  l’O.C.C. 40

2.1.3.  Objet 41

2.1.4. Objectif 42

2.1.5. Son implantation. 42

2.1.6.  Les activités de l’office congolais de contrôle. 43

2.1.6.1.  Inspection. 43

2.1.6.2. Certification des produits. 43

2.1.6.3. Laboratoires d’essais et d’étalonnages. 43

2.1.6.4. Silos. 43

2.1.6.5. Normalisation. 44

2.2. CADRE  METHODOLOGIQUE. 45

2.2.1. Méthode de récolte des données. 45

2.2.2. Techniques de récolte des données. 46

2.2.3.  POPULATION  D’ETUDE. 48

2.2.4. Echantillon d’étude. 49

2.2.5. Techniques de dépouillement et de traitement des données. 54

2.3. Déroulement de l'enquête et difficultés rencontrées. 54

CHAPITRE 3: PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS. 56

3.1. Présentation et analyse des résultats. 56

3.1.1. Statistiques descriptives. 56

3.1.2. Corrélation entre les concepts étudiés. 57

3.1.3. Impact de la rémunération sur les OCBI 58

3.1.4. Impact de la rémunération sur les OCBO.. 59

3.1.5. Effets de variables sociodémographiques que sur les concerts étudies. 59

3.2. INTERPRETATION DES RESULTATS. 62

3.2.1. L’Evaluation globale des concerts étudiés. 62

3.2.2 Impact de la rémunération sur les comportements des citoyennetés organisationnelles dirigées vers les individus  et les comportements des citoyennetés organisationnelles dirigées vers l’organisation. 63

3.2.3. Effets des variables socio démographies sur les concepts étudiés. 63

CONCLUSION.. 64

BIBLIOGRAPHIE. 67

ANNEXES. 71

TABLE DES MATIERES. 72

 

Télécharger le travail