EPIGRAPHE

Soyons donc fermes et laborieux, pleins de courage quel que soit le sort, continuant d’œuvrer, toujours avançant, apprenons à travailler et à attendre.

Henri W. Langfellow

DEDICACE

A Jésus-Christ, lui qui est l’omnipotent, l’omniscient et l’omniprésent dans la réalisation de cette œuvre de l’esprit.

A Michel KANDOLO EDUNGU, un père préoccupé pour notre devenir.

A véronique ATUNYI KONUNGA pour avoir supporté nos caprices au quotidien et pour nous avoir élevé dans la rigueur et dans la crainte de Dieu.

A vous tous et à chacun, nous dédions ce travail conçu au terme d’énormes sacrifices et privation.

REMERCIEMENTS

Nous rendons grâce en premier lieu à l’Eternel le créateur le Dieu tout puissant, lui qui est un secours qui ne manque jamais, pour sa bonté, son aide à notre faveur.

Nos remerciements s’adressent à toutes les autorités académiques, tous les Professeurs ainsi que les Chefs de Travaux et les Assistants de l’Université Pédagogique Nationale, qu’ils trouvent ici l’expression de notre gratitude.

Nous tenons à remercier profondément le Professeur KIDINDA SHANDUNGO et le Chef de travaux MALENGILA MUTOMBO Delphin, pour leurs conseils, amendements, remarques et suggestions constructives qui nous ont permis de réaliser notre travail.

Au plan spirituel et moral, le Rév. Pasteur BARUTI KASONGO, le Rév. Pasteur Jean Zacharie KASONGO KITENGE, le Rév Josué MULAMBA et le conseil de Diacres (tous honorables), eux qui ont été la lampe grâce à laquelle nous nous sommes déployés dans les recoins de la moralité. Qu’ils acceptent dans leur ensemble l’expression de nos sentiments respectueux et dévoués. L’attention avec laquelle ils n’ont cessé de soutenir nos efforts n’a pas trahi leur dévouement scientifique catalyseur de nos réflexions profondes.

Enfin, il serait pour nous un sacrilège infini que de ne voir pas adresser nos sentiments de reconnaissances à tous ceux dont la compagnie nous a fourni le support moral de notre marche intellectuelle. Nous citons : C.P MAKIADI Damien, KINGOMBE wa KINGOMBE François, BISIDI NKENGE Perpétie, INTO ILEMBO Charlotte, WEKUNDE BINTI Jeannette, KAMPETU TSHILONGO Lucie, BELAMBA BANKESE Valentine, KITOKO, Etienne, KANIONGA Jacques pour la profondeur des liens qui nous unissent. En foi de quoi, notre cœur leur verse des fleuves de gratitudes illimitées.

Rachel Imelda KANDOLO

INTRODUCTION

A son origine, le management scientifique se présentait comme une discipline ayant comme objet d’Etude l’élaboration des techniques de gestion, en vue de résoudre avec efficacité et efficience les problèmes engendrés par la croissance rapide des organisations et le développement technique.

Depuis plusieurs décennies, les spécialistes des organisations formelles ont compris que la seule étude de gadgets, des recettes techniques pour une gestion efficace et efficiente, ne pouvait pas constituer le champ d’études de la science managériale. C’est ainsi que l’apparition de management de l’administration et des organisations a étendu le champ d’investigation du manager.

Dans une organisation complexe et de grande taille, les structures sont souvent très chargées et diversifiées. Des pareilles entreprises présentent une structure dont la base comporte plusieurs entités et services. De ce fait, la haute direction de l’entreprise, institution encourage la décentralisation structurelle avec les entités quelque fois autonomes les unes des autres.

Cela laisse aux responsables des entités et des secteurs inférieurs l’autonomie de gestion.

Cette décentralisation oblige les responsables à se dépouiller d’une partie de leurs pouvoirs et de leur autorité qu’ils confient à leurs subordonnés ainsi que l’exercice de certaines tâches, chacun à son niveau hiérarchique.

Pour permettre à chaque entité de fournir assez d’efforts à chaque degré, un principe de la délégation est adopté dans plusieurs organisations.

Pour ce faire, KIDINDA (2005 : 68 – 69) fait remarquer que le manager doit aussi avoir à l’esprit que quelles que soient ses capacités, il ne peut pas tout faire seul ; car il y a des subordonnés qui peuvent mieux exécuter certaines tâches que soi-même.

En agissant ainsi, le principe de la délégation permet à l’organisation d’aménager des structures susceptibles d’atteindre les objectifs assignés en déployant les efforts personnels et collectifs et en réalisant le mieux possible les aspirations propres.

En déléguant ainsi une partie de ses pouvoirs, le chef ne se désengage pas totalement de ses responsabilités. Le chef doit mettre à la disposition du délégataire des moyens et de l’autorité nécessaire pour que ce dernier puisse bien exécuter les tâches lui confiées afin d’atteindre les résultats et les objectifs.

Il sied de souligner que le management est une science peu connue de nombreux dirigeants scolaires. Par conséquent, le déficit en compétence managériale est un problème réel qui est vécu non seulement dans la gestion des institutions scolaires, mais aussi dans les entreprises de toute taille par les gestionnaires.

0.1. Problématique

Dans le contexte qui est le nôtre, et en rapport avec notre sujet sur l’application du principe de la délégation dans la gestion des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba, nous nous posons une série des questions ci-dessous:

- Les chefs d’Etablissements ont-il connaissance du principe de délégation ?

- Appliquent-ils correctement ce principe ?

- Si non, comment y remédier ?

Telles sont les questions problèmes auxquelles nous essayerons d’apporter les solutions provisoires dans les lignes qui suivent.

0.2. Hypothèses

Eu égard à la nature de notre sujet de recherche, nos hypothèses se relèvent être des hypothèses heuristiques tant elles tentent de prévenir les faits en vue d’arriver à l’application correcte du principe de la délégation dans nos institutions scolaires.

A cet effet, nous présumons que :

- Les chefs d’Etablissement auraient connaissance du principe de délégation.

- Ils appliqueraient correctement le principe de délégation.

- Des sessions de formation seraient envisagées pour renforcer leurs capacités.

0.3. Objectifs

Les objectifs poursuivis dans cette étude sont ceux-ci :

· Vérifier si les chefs d’Etablissements ont connaissance du principe de la délégation.

· Porter un jugement sur l’application correcte du principe.

· Proposer de pistes de solutions pour renforcer l’usage dudit principe.

0.4. Intérêt et choix du sujet

Le choix d’un sujet portant sur l’application du principe de la délégation dans la gestion des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba n’est pas un fait du hasard.

Dans les organisations actuelles, la complexité et la diversité des activités ont rendu impossible la concentration par une personne du pouvoir nécessaire pour la réalisation du travail.

Cela s’avère important dans la mesure où les résultats de ce travail pourraient aider les chefs d’établissements des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba d’améliorer l’usage du principe de délégation du pouvoir en accordant au subordonné l’autorité nécessaire pour exécuter la tâche assignée et tout en le rendant responsable des résultats attendus.

Au plan scientifique, cette étude vient s’ajouter à celles réalisées par nos prédécesseurs et apporte une gamme d’informations sur la littérature ayant trait au thème afin d’aider le monde scientifique à s’y référer pour des recherches ultérieures.

0.5. Délimitation du sujet

La mobilité professionnelle et la dynamique des environnements internes et externes des organisations imposent aux chercheurs de délimiter sa recherche dans le temps et dans l’espace.

Dans le temps, notre étude couvre la période allant de 2017 à 2018 ; tandis que dans l’espace, notre champ d’étude a circonscrit comme cadre de recherche les écoles secondaires du quartier Livulu, Commune de Lemba.

0.6. Méthodes et techniques

La méthode est considérée par Robert PINTO et Madeleine GRAWITZ (1969 : 326) comme étant un ensemble d’opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie.

Toute étude scientifique repose sur la rigueur des méthodes et des techniques utilisées pour vérifier les hypothèses. Cette étude fait recours à la méthode d’enquête appuyée par les techniques documentaire, questionnaire et entretien pour collecter les données et de techniques statistiques pour les interprétations des données obtenues auprès des chefs d’Etablissements (indice de pourcentage et chi-deux).

0.7. Etudes antérieures

En abordant ce thème, nous n’avons nullement la prétention d’être la première à le faire, étant donné qu’avant nous, il y a eu d’autres auteurs qui en ont abordé de manière similaire notamment :

1. VOLUWA MAKAVOVA, UPN 2007 – 2008

Cet auteur a mené son étude sur la « délégation de pouvoirs au sein de la coordination des écoles conventionnées Kimbanguistes ».

Son problème était de savoir :

- S’il existe la pratique de la délégation de pouvoir au sein de ladite coordination ;

- Comment s’effectue cette délégation ;

- Les matières qui font l’objet de la délégation de pouvoir.

Il a émis les hypothèses selon lesquelles :

- La délégation de pouvoir existerait à la coordination des écoles Kimbanguistes ;

- Celle-ci s’effectuerait conformément aux matières feraient l’objet de délégation de pouvoir.

A l’aide d’un questionnaire d’enquête administré auprès d’un échantillon libre de la délégation du pouvoir au sein de la coordination des écoles conventionnées kimbanguistes, l’auteur est parvenu aux résultats selon lesquels :

La délégation de pouvoir au sein de la coordination facilite le travail, ils ont tous un même chef et le chef aussi a la facilité de contrôler les résultats à la fin, malgré ses obstacles. En effet, nos hypothèses émises au départ sont confirmées et non infirmées.

De ce qui précède, il nous appartient d’encourager les membres de cette coordination de continuer à travailler avec la méthode de délégation du pouvoir pour éviter l’encombrement et la lenteur au service.

Sur base de cette étude l’auteur a eu l’occasion de connaître comment se fait la délégation du pouvoir au sein de la coordination et les comportements adaptés par le chef pour la réussite de la délégation et enfin, elle a aussi connu les obstacles à la délégation de pouvoir :

- Pour le chef ;

- Pour les agents.

Pour mieux vérifier ses hypothèses, l’auteur a recouru à la méthode historique et descriptive appuyée par les techniques documentaire et questionnaire.

D’une manière générale, l’auteur a constaté que la délégation de pouvoir au sein de la coordination facilite le travail, ils ont tous un même chef et le chef aussi a la facilité de contrôler les résultats à la fin malgré ses obstacles.

Ces résultats ont confirmé ses hypothèses émises. De ce qui précède, l’auteur encourage les membres de cette coordination de continuer à travailler avec la méthode de délégation du pouvoir pour éviter l’encombrement et la lenteur au service.

2. Victoire KANIKI MBO, UPN, 2004 – 2005

Son thème de recherche a porté sur « Analyse des attitudes du personnel cadre face à la délégation de l’autorité à la Régie des Voies Aériennes ».

Pour mener cette étude, l’auteur a posé la problématique avec les questions suivantes :

· Quelles sont les tâches qui font l’objet de la délégation de l’autorité dans les différents services de la Régie des Voies Aériennes ?

· Quels sont les critères de choix de délégations ?

· Quelles sont les attitudes du personne cadre de la Régie des Voies Aériennes face à l’exécution par les subalternes des tâches déléguées et pourquoi ?

· Ces choix et ces attitudes contribuent-ils à la réussite de la délégation à la Régie des Voies Aériennes ?

L’auteur a émis les hypothèses selon lesquelles :

· Dans les différents services de la Régie des Voies Aériennes, les cadres de direction délégueraient les tâches n’ayant pas des rapports directs avec l’agent routinier ;

· Le choix des délégations seraient déterminé non pas par la compétence et la disponibilité, mais par la confiance et les affinités.

· Les chefs des différents services de la Régie des Voies Aériennes manifesteraient les attitudes ci-après face à leurs subordonnés lors de l’exécution des tâches déléguées :

a) un contrôle permanent sur la manière dont les tâches sont exécutées ;

b) une tendance à vouloir reprendre lui-même l’exécution de la tâche déléguée ;

c) une méfiance mêlée de crainte.

A l’aide d’un questionnaire d’enquête administré auprès d’un échantillon occasionnel, analyse des attitudes du personnel cadre face à la délégation de l’autorité à la Régie des Voies Aériennes, l’auteur est parvenu aux résultats selon lesquels :

40 agents dont 26 subalternes et 14 cadres.

46% des cadres enquêtés affirment qu’ils délèguent les tâches routinières et aucune personne ne reconnaît déléguer les tâches financières tandis que 54% des subalternes reconnaissent que le chef délègue n’importe quelles tâches. Ce qui confirme en partie notre première hypothèse.

Quant aux choix des délégations, la compétence des agents est reconnue aussi bien par les cadres que par les subalternes comme critère principal. Ce qui infirme la deuxième hypothèse.

Concernant les attitudes des uns et des autres face à la délégation, le contrôle permanent est reconnu aussi bien par les cadres que par les subalternes comme principal comportement, cela confirme sa troisième hypothèse.

Ainsi donc face à ces résultats, l’auteur a suggéré aux responsables de la RVA d’éviter de contrôler sans cesse les agents qui exécutent les tâches dans le cadre de la délégation, de faire confiance à leurs subalternes quant à leur capacité de faire le travail comme leurs chefs peuvent les faire.

3. Originalité de cette étude

A ce point, nous allons dégager les points de convergence et de divergence entre cette étude et celles de nos prédécesseurs.

Sur le plan de convergence, ces trois études s’inscrivent dans le même domaine de recherche, nous avons cité le management scolaire.

Sur le plan de divergence, cette étude et les deux autres n’ont pas suivi les mêmes objectifs ni se sont déroulées dans une même période, encore moins dans les mêmes champs d’investigation.

0.8. Subdivision du travail

Outre cette introduction et une conclusion qui mettra un terme à cette dissertation, notre étude s’articule autour de trois chapitres :

· Le premier aborde le cadre théorique de l’étude ;

· Le deuxième décrit l’approche méthodologique adoptée ;

· Le troisième enfin, est consacré à la présentation, l’analyse, l’interprétation des résultats et la vérification des hypothèses.

Chapitre premier

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, nous allons donner d’une part, quelques définitions des concepts clés comportant ce travail et développer, d’autre part, certaines théories en rapport avec ceux-ci (concepts).

1. Définition des concepts

Pour une bonne investigation scientifique, les concepts ou les mots désignent dans des contextes différents des choses différentes ; il convient de préciser leurs contours afin que le sujet de la recherche soit éloigné de toute confusion. Par là, nous rendons le sujet plus intelligible, clair, précis et pratique. Dans ce travail, nous définissons tour à tour, les concepts : Application, principe, délégation, gestion et école.

1.1. Application

D’une manière générale, l’application est une action de mettre une chose sur une autre de manière qu’elle la recouvre et y adhère.

1.1.1. Principe

Selon le Dictionnaire Alphabétique et analogique de la langue française (2006 : 2071), un principe est un élément matériel qui entre dans la composition, la constitution ou l’élaboration de quelque chose, de par son action propre.

C’est aussi ce qui est source, origine ou cause première d’une action dont suit un effet qui en est une conséquence nécessaire.

Nous disons aussi qu’un principe est une proposition fondamentale, loi, règle définissant un phénomène dans un domaine d’étude.

1.1.2. Délégation

KIDINDA définit la délégation comme une action d’assigner une tâche à un subordonné en lui accordant l’autorité nécessaire pour l’accomplir tout en le rendant responsable des résultats attendus (2005 : 69).

Partant de cette définition, Maxime CRENER et Bernard MONTEIL (1971), ajoutent ici que chaque fois qu’un supérieur délègue une part de travail à un subordonné, quatre actions sont impliquées :

1. L’assignation des tâches à exécuter : Elle dispose le découpage de la tâche principale en tâches élémentaires bien définies ;

2. L’attribution du pouvoir nécessaire pour exécuter ces tâches, tout en fixant les limites à ne pas dépasser ;

3. La création d’une obligation en rendant le subordonné responsable de l’exécution de la tâche ;

4. La mise en place d’un système de contrôle et d’évaluation par les résultats.

Pour Jean-Pierre DELVIGNE (2005 :5), la délégation de pouvoirs est un acte juridique par lequel une autorité (le déléguant) se dessaisit d’une fraction des pouvoirs que lui sont conférés et transfère à une autorité subalterne (délégataire). Par conséquent, le délégataire assume alors les obligations et les responsabilités liées aux pouvoirs qui lui ont été délégués.

Selon Marc THIEBAUD (2009 : 8), déléguer consiste à modifier la contribution du subordonné. C’est un contrat dont l’objet est le transfert, limité dans le temps, d’un pouvoir de décision sur une action majeure. Cette action peut être une mission ou un projet. Quand on utilise le terme « délégation », on implique la notion de plage d’autonomie. Ainsi, on ne défèque pas une simple tâche, on la distribue.

1.1.3. Gestion

Beaucoup de choses ont été dites et faites sur le concept de la gestion tant dans des entreprises que dans des institutions de formation et de transformation de l’être humain. Les écrits et les recherches sur l’apport gouvernemental, le secteur para public et les entreprises d’Etat se font de plus en plus nombreux.

Le domaine de la gestion scolaire devient de plus en plus populaire. Les efforts sont consentis et déployés pour que la gestion des entreprises et des différentes institutions distributives du savoir à quelque niveau qu’elle se trouve se fasse avec compétence, efficience et rentabilité. Mais hélas, nous constatons que les besoins d’expertise, de formation et de recherche en administration scolaire sont criants et que les réponses à ceux-ci ne sont pas encore satisfaisantes.

La gestion en éducation revêt une couverture plus large à cause de l’ampleur des sujets et de la complexité des systèmes scolaires.

La gestion est définie comme étant une science de l’administration, de la direction d’une organisation et de ses différentes fonctions économiques.

Comme disait bien Gérard ETHIER cité par NDANDULA que la gestion devrait être approchée comme une science non exacte qui s’appuie sur certains principes non immuables évoluant dans le temps et des situations sur des connaissances enrichissantes mais jamais complètes, et sur une dynamique d’une société déterminant un ensemble d’ajustement toujours en mouvement.

Il faut aussi préciser que la gestion peut influencer les diverses composantes de la vie organisationnelle et les autres problèmes du système scolaire parce que dans la doctrine fayoliste, l’administration repose sur 5 attributs, à savoir :

- La prévision

- L’organisation

- La coordination

- Le commandement

- Le contrôle

Ces attributs couvrent véritablement la gestion quotidienne des institutions de formation (école), soulève parfois des problèmes particuliers et spécifiques qui réclament un bon niveau d’analyse, de compréhension et d’approche de solutions qui s’imposent parfois de manière sélective.

1.1.4. Ecole

Selon le dictionnaire général des sciences humaines (1975 : 307), l’école est une institution dans laquelle se pratique l’enseignement et l’éducation.

L’école est entendue sous l’angle socio-pédagogique comme une institution éducative où l’on dispense des connaissances systématiques en vue de la préparation des jeunes à la vie pratique (Notes de pédagogie 3^ème, p.31).

1.2. Théories de l’organisation

Ce terme dérive du verbe « organiser » et signifie manière dont un ensemble est constitué.

David Gould (1975 : 68) le définit comme un regroupement des gens qui ont les actions ou activités conçues et mobilisées en vue d’atteindre les objectifs assignés.

En effet, la définition du terme organisation varie selon que l’on écrit avec « O » majuscule et « o » minuscule. Lorsqu’elle est écrite avec « O » majuscule, organisation signifie, une assemblée, une institution, une entreprise, etc. Par contre, avec « o » minuscule, elle est une fonction managériale englobant en elle-même les trois éléments qui suivent :

- L’homme

- La structure

- L’objet.

Dans ce contexte, le verbe organiser dont dérive le terme « organisation » signifie créer des relations efficaces entre les personnes et les structures de manière qu’elles puissent travailler ensemble pour atteindre les objectifs préalablement déterminés dans le programme.

Ford, Armandi et Heaton, cité par KIDINDA font remarquer que lorsque les gens cherchent à s’organiser pour atteindre les objectifs, deux préoccupations majeures contradictoires, mais complémentaires émergent, à savoir :

- La différenciation

- L’intégration.

Les deux éléments constituent deux principales stratégies sur lesquelles les organisations sont structurées.

Comme fonction managériale, Pierre LEMAITRE (1982 : 179) définit aussi l’organisation comme l’aménagement de tous ceux dont dispose l’entreprise. Il s’agit de mettre en œuvre tous ses éléments dans les meilleures conditions possibles.

Partant des définitions susmentionnées en rapport avec le concept « organisation », nous pouvons avancer qu’elle n’est pas une fin en soi. Son but est de simplifier le travail, d’éviter que les efforts des hommes ne soient orientés qu’aux seules opérations indispensables de façon à libérer les actions entendues de lui.

Toute organisation n’est rendue opérationnelle que grâce à des structures que l’on peut définir comme étant un ensemble de descriptions des exigences des postes et profils de l’occupant de chaque poste.

La visualisation de la structure se nomme organigramme. Au sens étymologique, l’organisation est une action combinée des différentes ressources.

1.2.1. Rappel et notion

Le concept organisation est défini comme une action de créer des relations efficaces entre les personnes et entre les structures. Elle est aussi une entité structurée de manière à poursuivre l’atteinte des objectifs préalablement déterminés.

1.2.2. Les aspects de l’organisation

A. Organisation comme fonction managériale

Comme action, elle permet de réunir de façon ordonnée des ressources humaines et matérielles de façon à les regrouper et les mettre à une configuration en vue de la réalisation des objectifs planifiés. C’est à cet aspect qu’intervient le travail du TANDEM (manager organisateur).

B. Organisation comme institution

L’Organisation peut être aussi considérée comme une entité structurée de manière à poursuivre l’atteinte des objectifs préalablement déterminés.

Ce deuxième aspect est la conséquence du premier dans la mesure où lorsque les gens se regroupent et créent des structures et mettent des moyens tant matériels, financiers que humains, ils forment déjà une organisation ou une institution. L’existence du premier aspect fait automatiquement appel à l’existence du second.

1.2.3. Les stratégies et principes d’organisation

Il est à rappeler que « organiser » c’est déterminer les modalités d’utilisation des divers facteurs qui interviennent dans son activité, de façon à ce que leur combinaison soit harmonieuse.

Le souci principal qui est à la base des stratégies et principes d’organisation se résume en deux questions fondamentales suivantes :

- Comment diviser le travail et son espace ? (différenciation)

- Comment faire pour que les efforts de tous concourent vers la réalisation des objectifs de l’organisation ? (intégration).

A. La différenciation

L’organisation doit être considérée comme se trouvant au confluent de trois domaines :

- Technique

- Humain

- Economique

C’est de ces trois domaines qu’est né le travail. Ce dernier ne doit pas être exécuté d’une manière disparate, mais plutôt ordonnée et tenir compte des différences qui existe entre les individus, leur capacité et qualification entre le travail global et le travail spécifique.

D’où le manager fait appel à la stratégie de différenciation pour organiser le travail, parce que les organisations se diffèrent par rapport à la nature du travail.

La différenciation consiste à :

- La division du travail, la spécialisation du travail, la délégation, la centralisation ;

- La structure.

B. L’intégration

Après la mise en application des principes de différenciation, l’organisation se retrouve divisée en plusieurs unités, départements ou services ayant chacun ses fonctions spécifiques divisées à leur tour en plusieurs tâches.

Il s’impose alors à l’organisation une nécessité d’intégrer et de faire converger vers un même but toutes les activités des personnes et des différentes parties de l’organisation. L’intégration est la manière d’unir les éléments d’un ensemble ou sous-ensemble en vue de mieux les contrôler ou diriger.

L’intégration fait appel à :

- La coordination

- L’unité de commandement

- Standardisation

- La centralisation

- La formation/culture d’organisation.

1.2.4. Les étapes de l’organisation

Pour organiser un travail ou une institution, Jean CHEVALIER (op. cit : 213) souhaite qu’il faille :

- Dresser un tableau d’organisation des différents services (en personnel et en installation), pour juger des moyens dont dispose l’Institution et du parti à en tirer. Cet inventaire de la situation rend souvent nécessaire certaines études complémentaires.

- Dégager des réformes les plus urgentes, en ayant soins de commencer par les plus faciles à réaliser.

Ainsi la fonction d’organisation est un processus qui commence à partir d’un plan élaboré et qui se termine par la mise en place d’une structure fonctionnelle d’une organisation formelle.

Les étapes qui font parties de ce processus sont les suivantes :

- L’analyse du plan

Cette étape permet de mieux comprendre le problème qui doit être résolu ou le besoin qu’on doit satisfaire ainsi que l’intention réelle qui est exprimée à travers le but et les objectifs y définis.

- La détermination des activités

Ici, le manager s’occupe de la distinction des activités principales des activités auxiliaires.

- Analyse des activités

Il s’agit ici du découpage des activités en tâches spécifiques.

- Création des postes

Créer un poste pour chaque tâche spécifique.

- Création des entités administratives

Il s’agit de la mise en place des postes administratifs pour un groupe de postes donnés.

- La création de poste de supervision

Consiste à créer un poste de travail de supervision à la tête de chaque entité administrative résultant du groupement des postes.

- La description des postes

- La détermination des ressources nécessaires à l’exécution des tâches

- La précision de responsabilité et de l’autorité

1.2.5. Classification des organisations

· Par but ou objectifs :

1. Les organisations formelles

2. Les organisations informelles

3. Les organisations sans but lucratif

4. Les organisations à but lucratif

5. Les associations à bénéfice mutuel : club, syndicat, parti politique

6. Les affaires privées : banques, entreprises privées

7. Les organisations de service : hôpitaux, universités

8. Les organisations publiques : armée, fonction publique

9. Les organisations de production

· Par taille :

a. Les petites et moyennes organisations

b. Les grandes organisations

· Par philosophie :

- Les organisations traditionnelles

- Les organisations à gestion par l’intégration et l’auto contrôle

- Les organisations pyramidales ou formelles

- Les organisations basées sur la compétence et l’efficacité

- Les organisations bureaucratiques

- Les organisations participatives

1.3. Institutions scolaires au Congo

1.3.1. Historique

L’évolution de l’enseignement en RDC, l’organisation de l’enseignement a subi depuis la colonisation plusieurs changements avant d’apparaître, tel que nous la connaissons aujourd’hui.

Pour comprendre les sources et les sens de notre système scolaire, il faut interroger notre histoire, c'est-à-dire savoir comment est née et s’est développe l’organisation de l’enseignement. Il fallait attendre la fin du 19^ème siècle pour voir les européens organiser des expéditions à l’intérieur du continent africain.

A cette époque, l’Afrique noire n’était pas dans sa configuration actuelle, aucune frontière n’avait été tracé. Progressivement, les explorateurs découvrirent les royaumes des communautés regroupées autour de leurs chefs de zone d’influences linguistiques le long des cours d’eau des territoires gardés et défendus.

En réalité, ce sont des sociétés ayant chacune ses mœurs, ses coutumes, cultures propres, il n’y avait pas l’école à proprement parler, les connaissances sont transmises par les familles, les clans, et certaines régions, moyennant un tribut. La formation, par contre, fut assurée conjointement par la famille et la société.

L’organisation des premières écoles au Congo date du 1890. Les dispositions législatives relatives à l’enseignement sont définies dans l’acte général de Bruxelles de 1890. Vues dans le même sens que l’acte général de Berlin.

1.4. Les institutions secondaires de la RD. Congo (Ecole)

1.4.1. Notions

L’école est composée du personnel enseignant et administratif, dont le chef d’établissement. Ce sont eux qui dispensent l’éducation systématique. Ils sont donc des techniciens chargés de l’exécution de programmes scolaires de formation et organisent à cette fin les activités didactiques et pédagogiques appropriées. Ils ont la connaissance technique de l’élève, de ses aspirations et de ses aptitudes. Ils sont habilités à donner des avis techniques à l’Etat sur les dispositions efficaces à prendre pour le développement de l’éducation.

1.4.2. Missions des institutions secondaires

Selon la loi-cadre n°14/004 du 11 février 2014 de l’enseignement national. Dans son article 78, l’enseignement secondaire a pour but de faire acquérir à l’élève les connaissances générales et spécifiques afin de lui permettre d’appréhender les éléments du patrimoine culturel national et international.

Il a pour mission de développer en l’élève l’esprit critique, la créativité et la curiosité intellectuelle et de la préparer soit à la poursuite des études supérieures et/ou universitaires s’il en manifeste l’intérêt et en a les aptitudes.

1.4.3. Classification des écoles secondaires

L’enseignement secondaire comprend :

- Le secondaire général

- Les humanités générales

- Les humanités techniques et professionnelles

· Secondaire général est organisé en cycle de deux ans.

· Les humanités générales s’organisent en deux ans de cycle inférieur et deux ans de cycle supérieur.

· Les humanités techniques et professionnelles s’organisent en cycle court et cycle long. La durée du cycle court et du cycle long est respectivement de trois et de quatre ans.

1.5. Théories du principe de la délégation

1.5.0. Introduction

La délégation est un principe d’organisation lié à la stratégie de différenciation et découle de l’autorité individuelle.

Après la division du travail et avant de mettre ses subordonnés au travail, le manager doit avoir à l’esprit les considérations ci-après :

- Quelles que soient ses capacités, un chef, un cadre œuvrant au sein d’une organisation ne peut pas tout faire seul ;

- Il y a des subordonné qui peuvent mieux exécuter certaines tâches que soi-même ;

- Les décisions les plus efficaces concernant les tâches sont celles qui sont prises tout près de là où ces tâches sont exécutées.

Ceci dit, le chef doit se rendre à l’évidence que certaines tâches résultant de la division du travail doivent être confiées aux subordonnés qui ont la capacité de mieux les exécuter.

En attribuant les tâches au subordonné, le chef doit également préciser les résultats attendus lorsque ces tâches seront accomplies. Ceci signifie en d’autres termes que le chef rend le subordonné responsable des résultats.

La responsabilité implique à son tour le droit pour le subordonné de prendre des décisions en rapport avec les tâches qui lui seront confiées.

Il est donc nécessaire que les tâches que lui ont été confiées soient accompagnées d’un pouvoir de décisions en rapport avec les tâches lui confiées ainsi qu’en rapport avec les objectifs qu’il doit atteindre.

Chacun connaissant les frontières de son action, le but à atteindre, les moyens matériels auxquels il doit avoir, il est essentiel de déléguer les pouvoirs de décision, faute de quoi le chef d’établissement passe son temps à examiner des problèmes et à prendre des décisions qui sont du ressort des directeurs des études, des représentants des enseignants ou de directeur de discipline. Et si le chef se substitue au directeur des études pour faire son travail, il ne peut aussi faire son travail de chef d’établissement.

Jean CHEVALIER «(op. cit : 213) renchérit, lorsqu’un chef a délégué une partie de son pouvoir à un collaborateur, il ne doit pas porter atteinte à l’autorité de ce subordonné en le désavouant en présence du personnel, voire même en intervenant dans les ordres qu’il donne.

Si celui-ci ne se montre pas à la hauteur de sa tâche. Il faut lui retirer tout en partie de ses fonctions, le mettre hors cadre, non demeurer son autorité. Ce n’est pas en paralysant son action qu’on améliorera son service.

1.5.1. Les déclinaisons de la délégation

- La co-délégation ou délégation multiple

La co-délégation est le fait que les pouvoirs sont divisés et délégués entre plusieurs salariés intervenant dans le même secteur de l’entreprise. Ainsi, chaque délégation doit être parfaitement limitée dans l’espace et les fonctions déléguées.

- La subdélégation ou délégation en cascade

Elle est la faculté pour le titulaire d’une délégation de transférer à un de ses préposés une partie de pouvoirs qui lui ont été délégués.

1.5.2. Notions voisines de la délégation

· La délégation de signature

La délégation de signature investie une ou plusieurs personnes nominativement désignées. Elle prend fin lorsque la personne du déléguant ou du délégataire cesse d’exercer les fonctions au titre desquelles la délégation a été donnée ou reçue.

Cette délégation n’a pas des effets de réciprocité entre le déléguant et le délégataire. C’est le déléguant qui est le responsable de toute décision prise par la délégataire.

· Le contrat de mandat

Le mandat est un contrat par lequel une personne mandat donne à une autre mandataire le pouvoir de faire quelque chose pour elle et en son nom.

· Le contrat d’entreprise

C’est le contrat par lequel une personne s’engage envers une autre à faire un ouvrage en fournissant son travail ou son industrie.

1.5.3. Les conditions de la délégation effective

D’après KIDINDA SHANDUNGO (op. cit : 70), pour réduire l’impact des obstacles à la délégation, les conditions suivantes s’imposent :

1. Croire en la délégation et mieux connaître son processus ;

2. Avoir une bonne compréhension mutuelle des objectifs ;

3. Mieux connaître les capacités de ses subordonnés ;

4. Avoir confiance en soi ;

5. Avoir confiance aux subordonnés et croire en leur développement et accepter en conséquence le fait qu’ils peuvent commettre des erreurs.

1.5.4. Les conditions tenant à la personne du délégataire

La validité de la délégation de pouvoirs nécessite une condition préalable aux trois conditions essentielles tenant à la personne du délégataire, à savoir :

- Compétence

- Autorité

- Moyens nécessaires pour accomplir les tâches confiées.

Le délégataire doit être placé dans une situation de subordination hiérarchique et structurelle vis-à-vis du déléguant.

1.5.6. Les principes de la délégation effective

Il existe plusieurs principes de la délégation du pouvoir, Jean Pierre DELVIGNE (op. cit : 8) prône les principes ci-après :

- La délégation doit être certaine et exempt d’ambigüité ;

- La délégation doit être précise et limitée dans le temps et dans l’espace ;

- La délégation doit être permanente ;

- La délégation doit être antérieure par rapport à la tâche ;

- Le délégataire doit être informé du contenu de ladite gestion ;

- L’immixtion du chef d’un salarié titulaire d’une délégation dans le déroulement des tâches confiée à ce salarié supprime l’autonomie d’initiative à toute délégation.

1.5.7. Preuve et validité de la délégation

A. La preuve de la délégation

Le chef d’établissement doit faire preuve de la réalité de la délégation de pouvoir qu’il a à son subordonné.

Ces preuves peuvent être :

- Un contrat de travail,

- Une circulaire,

- L’organigramme de l’institution,

- Stipulation d’un règlement intérieur,

- Un acte de délégation de pouvoir,

- Une note de service.

B. La validité de la délégation

Pour qu’une délégation soit valide, elle doit répondre aux critères suivants :

- L’existence des tâches à exécuter ;

- La preuve de la délégation ;

- L’existence de l’autorité, la compétence et des moyens nécessaires pour accomplir la mission.

Une délégation de pouvoir peut être valide, qu’elle soit verbale ou écrite et elle n’a pas à faire apparaître certaines mentions obligatoires. La délégation peut donc se déduire des dires, du comportement du délégataire, la délégation valide peut être verbale ou écrite, sachant que l’écrit facilite la preuve.

1.5.8. Les effets de la délégation

Ø A l’égard du déléguant (responsable hiérarchique qui accorde la délégation à un collaborateur.

La délégation de pouvoir opère un transfert de pouvoirs du déléguant vers le délégataire et par conséquent, le transfert de responsabilités.

Le déléguant ne peut cependant être exonéré de sa responsabilité qu’en ce qui concerne les manquements aux obligations afférentes au domaine délégué.

Ayant transféré les pouvoirs, le déléguant doit accorder de l’autorité et des moyens nécessaires au délégataire pour exécuter ses tâches ou accomplir sa mission, au cas contraire, le déléguant assume la responsabilité quant aux résultats attendus du délégataire.

Ø A l’égard du délégataire (collaborateur qui obtient la délégation)

Le délégataire devient responsable du respect des prescriptions dans les domaines délégués. En cas de non respect de ces prescriptions, sa responsabilité pourra être engagée en lieu et place du déléguant.

C’est au niveau de compétence que le délégataire peut assumer la responsabilité par rapport aux résultats attendus de lui, si et seulement si toute l’autorité et les moyens nécessaires lui avaient été accordés ; mais par incompétence, il n’arrive pas à réaliser de performance.

1.5.9. Les avantages à la délégation

La délégation comporte plusieurs avantages, notamment :

- Elle libère du temps pour le déléguant ;

- Elle offre des occasions de développement ;

- Elle favorise l’établissement d’un dialogue et d’un climat de confiance ;

- Elle améliore le degré de participation, d’implication et de compréhension des collaborateurs dans le travail ;

- Elle améliore la qualité des décisions prises dans la mesure où les collaborateurs qui les prennent sont mieux informés et plus proches des réalités concernées ;

- Comme le plus grand principal avantage du principe de la délégation, nous pouvons par exemple relever le fait que la délégation de pouvoir donne la souplesse à la prise de décision dans une institution, entreprise, tout cela, dans des limites qui restent fixer par le déléguant.

En effet, comme chef d’établissement légal, ne peut pas toujours être présent partout à la fois, la délégation de pouvoir lui permet de se soulager d’une partie de ses fonctions et de consacrer pleinement à d’autres tâches qui sur le moment peuvent être plus urgentes ou plus importantes.

Le déléguant ne prend donc pas des risques légaux à déléguer les pouvoirs en son absence.

1.5.10. Les obstacles à la délégation

Les avantages cités ci-haut rencontrent une toute autre réalité sur l’application. Car il existe une multitude d’exemple de peu d’application de la délégation dans beaucoup d’organisations.

Parmi ces obstacles, nous citons :

- L’assurance que le chef peut avoir de mieux connaître la tâche que ses subordonnées ;

- Trop d’intérêt accordé par le chef à l’exercice de l’autorité plutôt qu’aux objectifs à atteindre,

- Le manque de confiance envers les subordonnés,

- La peur de se rendre inutile en déléguant,

- La peur de voir le subordonné mieux exécuter la tâche qui lui est confiée et de connaître vite la promotion au risque de se faire remplacer.

1.5.11. Que faut-il déléguer ou ne pas déléguer ?

Pour bien aborder ce point, Marc THIEBAUD (2002 : 8) parle de plusieurs aspects qu’il faut considérer :

· En ce qui concerne le déléguant.

Les éléments suivants sont à tenir en compte :

- Le temps : le déléguant doit disposer du temps pour expliquer, élaborer et contrôler la délégation ;

- La compétence : on ne délègue pas le travail que l’on ne maîtrise pas soi-même, car les résultats en dépendent ;

- L’intérêt : le déléguant ne peut pas déléguer des tâches qui semblent ennuyeux ou que personne ne veut faire ;

- La confiance : le déléguant doit avoir confiance dans les chances de succès par rapport aux risques encourus, dans le cas contraire, il sera en effet trop enclin à l’intervenir en cours de la délégation et contrôler à mauvais escient.

· En ce qui concerne le délégataire

Il s’agit d’ajuster ce qu’on délègue aux caractéristiques du délégataire, notamment :

- Son niveau de compétence ;

- Son degré de motivation

- Des possibilités offertes par la délégation de favoriser le développement du délégataire ;

- Du niveau de sécurité du délégataire.

· En ce qui concerne la nature générale de la délégation

- On déléguera en premier lieu la gestion courante.

- On déléguera en général moins les travaux de développement nouveau et on se limitera dans ce cas en principe à déléguer seulement le pouvoir d’étude.

- Les activités importantes et urgentes ne doivent pas être déléguées mais sont à considérer comme des priorités à assurer soi-même.

Pour Gérard ETHIER, cité par KIDINDA, la réussite de la délégation dépend de certaines considérations et en pratique, il faut :

- Déléguer les tâches routinières en premier lieu ;

- Déléguer les tâches que d’autres peuvent faire mieux que soi;

- Déléguer à ceux qui ont le temps libre ;

- Déléguer aux personnes compétentes ;

- Ne pas déléguer à une personne qui ne relève pas de son autorité ;

- Ne pas déléguer si on a pas une idée claire des résultats attendus ;

- Ne pas déléguer si on n’a pas les moyens de contrôler les résultats ;

- Ne pas déléguer si les risques d’erreurs est trop grand ;

- Ne pas déléguer avant d’être certain du degré d’autorité qu’on possède ;

- Ne pas déléguer si les subordonnés ne s’identifient pas à la mission de l’institution ;

- Ne pas déléguer si les subordonnés sont trop dépendants, trop insécurités ou encore s’ils sont submergés de travail..

· En ce qui concerne le degré de la délégation

Le principe général consiste à déléguer le maximum de ce qui est possible au plus bas à la hiérarchie. Autrement dit, là où le travail peut être réalisé de manière compétente, le plus près du lieu où les problèmes se passent et les informations sont disponibles, et/où les personnes sont sollicitées à agir et décider, donc motivées d’assurer les responsabilités.

Ainsi, l’organisation gagne en efficacité de performances à moindre coût.

1.5.12. Procédure pour déléguer le pouvoir

Pour Pierre MORIN (1985 : 6), il est à considérer que « déléguer » ne peut pas se réduire à une procédure technocratique ou bureaucratique.

Il ne suffit pas de convenir avec le subordonné de ceux dont il va désormais s’occuper, même en lui fournissant tous les documents techniques et pratiques souhaitables.

Et en général, le déléguant veillera à se réserver un temps adéquat pour procéder à la délégation et s’entretenir avec le prétendant délégataire sur les points suivants :

- Le but général de la délégation et ses liens avec le contexte organisationnel global ;

- La nature de la délégation faite, ses contraintes, sa durée ;

- La raison du choix fait de la personne délégataire ;

- Les objectifs et résultats attendus ;

- Les avantages et rétributions proposés en contre partie ;

- La marge d’autonomie et le pouvoir conférés ;

- Les moyens mis à la disposition et les informations nécessaires ;

- L’aide et la formation complémentaire éventuelle qu’il pourra recevoir ;

- Les obstacles plus ou moins prévisibles et les risques encourus ;

- Les informations en retours attendues (feed back) ;

- Les modalités de contrôle et de bilan prévus ;

- Les personnes informées de la délégation faite.

1.5.13. Les responsabilités pénales de la délégation

Bien que les codes Larciers congolais en droit pénal, droit administratif, droit du travail et droit civil ne prévoient aucune disposition en matière de délégation de pouvoirs, nous nous sommes retirés à la législation française pour élaborer le présent point.

· Responsabilité pénale du délégant

Deux hypothèses émises pour la responsabilité du délégant :

- Le délégant a commis personnellement les infractions à l’occasion de son activité ;

- Le délégataire a commis l’infraction intentionnellement plutôt faute de pouvoirs lui confiés.

· Responsabilité pénale du délégataire

- Le délégataire a commis intentionnellement la faute malgré les pouvoirs lui confiés ;

- La complicité entre délégant – délégataire.

· Responsabilité pénale de la personne morale

Deux conditions pour mettre en cause l’institution :

- Un organe ou représentant de cette personne morale commet une faute ;

- La faute est commise pour le compte de l’institution.

1.5.14. Responsabilités civiles de la délégation des pouvoirs

Les responsabilités civiles du délégant et du délégataire pèsent toujours sur la personne morale, parce que ces personnes physiques sont des salariés et agissent au nom de cette personne morale qui leur confère les attributions dans l’exercice de leurs fonctions.

Quel que soit le dommage à responsabilité civile causé par le délégant, le délégataire dans l’exercice de leur fonction, c’est l’entreprise qui répare ce dommage. Raison pour laquelle les entreprises, institutions souscrivent aux assurances.

· Pour le délégataire

Le délégataire sera mis en cause pour mauvais résultats, dans les cas suivants :

- L’incapacité d’exécuter les tâches ;

- La mauvaise utilisation des ressources mises à sa disposition.

· Pour le délégant

Sa responsabilité sera engagée dans les cas ci-après :

- Immixtion dans les décisions du délégataire ;

- L’insuffisance des moyens et pouvoirs mis à la disposition du délégataire ;

- La mauvaise détermination des résultats par rapport aux pouvoirs délégués.

· Coresponsabilité délégant et délégataire

La coresponsabilité délégant et délégataire sera engagée dans le cas de :

- Mauvais choix du délégataire par le délégant ;

- Complicité entre délégant et le délégataire ;

- L’absence de contrôle de l’activité du délégataire.

1.6. Décentralisation et délégation de pouvoir

1.6.1. Notion

La décentralisation est un principe qui consiste à déléguer l’autorité aux entités constitutives de l’organisation afin de permettre à leurs cadres respectifs de prendre des décisions et de rendre compte à la hiérarchie suivant les directives précises élaborées par celle-ci.

Donc, la décentralisation porte sur les structures et non sur les individus.

La délégation des pouvoirs n’est pas à confondre avec le partage de compétences, plutôt il s’agit de la dotation d’une partie de pouvoirs du chef à ses subordonnés.

Donc, nous pouvons dire que la délégation de pouvoir est une déconcentration de pouvoirs. Celle-ci permet à l’autorité de déléguer une partie du pouvoir des décisions à une autorité subalterne.

Cette déconcentration n’enlève pas la compétence de l’autorité délégante. Elle permet tout simplement à l’autorité délégante de dégager de certaines tâches d’importance mineure. La déconcentration fait partie de l’organisation verticale, et par conséquent, l’autorité déconcentrée dépend directement de l’autorité centrale.

La différence nette entre décentralisation et délégation va dans le sens que étant donné que les deux sont des principes d’organisation liés à la stratégie de différenciation, mais la décentralisation ne concerne que les structures, tandis que la délégation concerne les individus.

En fait, nous disons que le style « délégatif » correspond à un management plutôt organisateur, coordinateur. Le manager délégatif laisse ses collaborateurs s’organiser à la fois pour s’entendre entre eux et développer de la collaboration. Mais aussi pour se fixer et atteindre les meilleurs résultats par eux-mêmes. C’est une sorte de « manager – coach », peu interventionniste sur le fond, et qui établit seulement les règles du jeu, planifie et organise les activités de manière globale.

Chapitre deuxième

APPROCHE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous allons décrire la démarche suivie lors de notre enquête. Il sera alors question de déterminer le champ d’étude, de spécifier la population, de préciser l’échantillon d’étude et ses caractéristiques, de présenter la méthode adoptée et les techniques de collecte, de dépouillement et de traitement des données ainsi que les difficultés qui ont émaillées le processus de cette œuvre humaine.

2.1. Présentation de la sous-province éducationnelle de Lemba

Ce point présente la sous-province éducationnelle de Lemba à travers les considérations géographiques, historiques sans oublier les activités administratives et la structure.

2.1.1. Considération géographique

La sous-province éducationnelle de l’enseignement primaire, secondaire et professionnel de Lemba est située au centre de la commune de Lemba, plus précisément au camp militaire des officiers à Salongo.

Elle est bornée :

- A l’Est par la sous-division de Matete ;

- A l’Ouest par la sous-division de Selembao ;

- Au Nord par la sous-division de Mont-Ngafula ;

- Au Sud par la sous-division de Limete.

Son rayon d’action s’étend sur deux communes : celle de Lemba et celle de Ngaba.

2.1.2. Bref aperçu historique

Vers les années 1990, par l’arrêté ministériel n°CABM/0109/2004 du 04 juillet 2004 que fut créée la sous-province éducationnelle du Mont-Amba qui regroupait les communes ci-après :

- Matete

- Lemba

- Limete

- Ngaba

· Par la scission en 2004 par l’arrêté ministériel n°CABM/OI09/ du 04 juillet 2004 fut créée la sous-province éducationnelle de Lemba et fut implantée au sein de l’Institut Bumba Moaso.

· Toujours dans cette scission, la sous-province éducationnelle de Lemba regroupe les communes suivantes : Lemba et Ngaba avec comme Direction provinciale Kin-Centre.

· Avec le même arrêté n°OI09, l’autorité de l’EPSP créa dans la ville province de Kinshasa en trois divisions provinciales, à savoir :

- Sous-division de Kalamu

- Sous-division de Kasa-Vubu

- Sous-division de Kinshasa

- Sous-division de Lemba

· Depuis la création de la sous-province de Lemba, elle fut dirigée par des personnalités ci-après :

1. Monsieur OKENDE NDJATE de 1991 à 1993

2. Monsieur CHIMBIMA KOTAKOLI de 1993 pendant 3 mois

3. Monsieur NGOY MFUMWAMBO de 1993 à 1999

4. Monsieur ALUKU KANDACA de 2001 à 2003

5. Madame MIRA NSIMBI de 2003 à 2018

· La sous-province éducationnelle de Lemba compte 486 écoles dont 120 écoles maternelles, 207 écoles primaires et 159 écoles secondaires, tous réseaux confondus avec 330 classes et 17.098 élèves, dont 8576 filles.

En outre, elle fonctionne avec 22.791 enseignants dont 477 femmes et 1.388 personnels administratifs dont 286 femmes et 1.091 personnels ouvriers dont 237 femmes.

2.1.3. Organisation administrative

La mission de la sous-province éducationnelle de Lemba étant de coordonner et contrôler toutes les activités scolaires, il y en a placé une structure administrative qui fonctionne de la manière suivante :

- Les courriers entrant sont déposés à la réception qui les enregistre, les transmets au secrétariat qui les achemine chez le chef de la sous-division pour études et annotation et après, ils ressortent par la même voie pour les différentes cellules chargées de les traiter tout au plus tard dans les 48 heures qui suivent le dépôt, après traitement, les courriers retournent ensuite au chef de la sous-division par le même canal pour l’obtention de visa avant la dactylographie et la signature.

2.1.4. Structure

La sous-province éducationnelle de Lemba comprend dans son sein les services ci-après dirigé par un chef de cellule.

1. Bureau du sous-proved 8008.00

2. Secrétariat 8008.01

3. Service du personnel 8008.10

4. Comptabilité 8008.11

5. Service pédagogique 8008.20

6. Service planification 8008.30

7. Service d’OSP 8008.40

8. Service Sernie 8008.50

9. Service enseignement spécial 8008.60

10. Service d’EVF 8008.70

11. Service d’enseignement privé 8008.80

12. Service pensionné rente 8008.90

13. Service d’infrastructure 8008.100

14. Service de la culture et sports 8008.101

15. Service enseignement technique 8008.102

Organigramme

2.2. Population d’étude

Avant de décrire notre population d’étude, il est nécessaire de donner quelques définitions des concepts.

2.2.1. Définition

Il existe toute une litanie des définitions de la population, et ce dans différents domaines de la vie, nous énumérons celles qui ont non seulement retenu notre attention, mais aussi et surtout celles qui cadrent avec cette étude.

Selon Mandosi Mampuya (1991 :41), la population est l’ensemble d’éléments parmi lesquels, on aurait pu choisir l’échantillon. C’est donc un ensemble des êtres, une collection d’objets qu’on peut observer pour obtenir un résultat d’une expérience sur les sujets choisis.

Mulumbati (1980) définit la population comme étant un ensemble d’éléments qui possède les caractères que l’on veut observer. Dans cette optique, une population désigne un ensemble d’éléments partageant une ou plusieurs caractéristiques qui servent à les regrouper.

En statistique, une population est un ensemble fini d’objets (les individus ou unités statistiques) sur lesquels une étude est faite et dont les éléments répondent à une ou plusieurs caractéristiques communes.

2.2.2. Caractéristiques de la population

2.2.2.1. Le contenu de la population

Elle n’est pas seulement son extension géographique, mais aussi sa composition interne, c'est-à-dire les groupes et les sous-groupes. En ce qui nous concerne, ces sous-groupes sont les administratifs, c'est-à-dire les enseignants assis et les enseignants débout.

2.3. Echantillon d’étude

2.3.1. Définition

Delandshere (1971 :251) définit l’échantillon comme le fait de choisir un ensemble d’individus, de choses ou d’éléments dont l’observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l’intérieur de laquelle le choix a été fait.

Demoulin et Deldime (1994 : 21) définissent l’échantillon comme une opération qui consiste à prélever un certain nombre d’éléments dans l’ensemble qu’on veut observer ou traiter.

En se référant au dictionnaire le Petit Robert (2008), l’échantillon est défini comme étant une fraction d’une population destinée à l’étude par sondage.

En statistique, prélever un échantillon consiste à extraire un ou plusieurs individus d’une population dont les renseignements obtenus sur un échantillon permettent de mieux connaître la population. Dans le cadre de ce travail, l’échantillon constitué à cet effet est de 88 sujets. Il a tenu compte de la disponibilité et de la facilité d’accès des sujets. Donc, cet échantillon est occasionnel.

2.3.2. Caractéristiques de l’échantillon

Tableau 1 : Répartition des sujets selon le sexe

Sexe	Fréquence	%
Masculin	66	75
Féminin	22	25
Total	88	100

Le tableau ci-dessus montre que sur les 88 sujets qui constituent notre échantillon, 66 sujets, soit 75% sont de sexe masculin. Cependant 22 sujets, soit 25% sont de sexe féminin. Donc, la majorité de nos sujets sont de sexe masculin.

Tableau 2 : Répartition des sujets selon le niveau d’études

Niveau d’études	Fréquence	%
D4	2	2,3
D6	13	14,8
G3	39	44,3
L2	34	38,6
Total	88	100

Il ressort de ce tableau que 2 sujets, soit de 2,3% sont des D4 ; 13 sujets, soit 14,8% sont des diplômés d’Etat ; 39 sujets, soit 44,3% sont des gradués ; 34 sujets, soit 38,6% sont des licenciés. Donc la majorité de nos sujets sont porteurs de diplômes de graduat.

Tableau 3 : Répartition des sujets selon le grade ou la fonction

Fonction	Fréquence	%
Administratif	26	29,5
Enseignant	58	65,9
Ouvrier	4	4,5
Total	88	100

L’analyse de ce tableau révèle que 26 sujets, soit 29,5% sont des administratifs. Cependant 58 sujets, soit 65,9% sont des enseignants et c’est la fréquence la plus élevée. En outre, 4 sujets soit 4,5% sont des ouvriers.

Tableau 4 : Répartition des sujets selon l’ancienneté

Ancienneté	Fréquence	%
0 – 4 ans	15	17
5 – 9 ans	25	28,4
10 – 14 ans	21	23,9
15 – 19 ans	12	13,6
20 – 24 ans	7	7,9
25 – 29 ans	5	5,7
30 – 34 ans	3	3,4
Total	88	100

Les données de ce tableau renseignent que 15 sujets, soit 17% ont une ancienneté de 0 à 4 ans alors que la majorité de nos sujets s’élève à 25 sujets, soit 28,4% qui ont une ancienneté de 5 à 9 ans, 21 sujets, soit 23,9% ont une ancienneté de 10 à 14 ans ; 12 sujets, soit 13,6% ont une ancienneté de 15 à 19 ans ; 7 sujets, soit 7,9% qui ont une ancienneté de 20 à 24 ans ; 5 sujets, soit 5,7% possèdent une ancienneté de 25 à 29 ans, par contre 3 sujets, soit 3,4% ont une ancienneté de 30 à 34 ans.

2.3.3. Méthodes et techniques utilisées

2.3.3.1. Méthode de recherche

Du grec méthode formé de méta et de hodos « route, voie, direction qui mène au but ».

A Akoun et P. Ansart (2006, p.388).

Selon le dictionnaire de psychologie (2007, p.452), la méthode est un ensemble de procédures, démarches ou règles adoptées dans la conduite d’une recherche ou dans une pratique.

Le dictionnaire des concepts clés de la pédagogie ajoute pour sa part que la méthode est une organisation codifiée de techniques et de moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. En outre, c’est une stratégie qui a réussi et qui est répertoriée sous un nom de code précis (1997, p.227).

Pour Robert Lafon (1964, p.251), la méthode est un plan relatif à une certaine entreprise de pensées, conformément aux réalités auxquelles un homme se prescrit d’acquérir certaines aptitudes et d’accomplir un certain but donné.

Pour atteindre les objectifs poursuivis dans cette enquête, nous avons recouru à la méthode d’enquête.

2.3.3.1.1. Méthode d’enquête

Du latin inquisitum, participe passé de l’inquirere « s’enquérir, chercher à découvrir ». Ainsi, l’enquête signifie l’ensemble des démarches de production des données ou d’informations en vue de répondre à un questionnement sociologique.

Selon R. Doron et F. Parrot (2007, p.257-258), l’enquête est une procédure de recherche consistant à recueillir des données verbales auprès des groupes ou échantillons de sujet choisi en fonction d’objectifs précis, dans le but de décrire et d’analyser une situation particulière.

A ce propos, P.R Ngongo Disashi (1999, p.105), considère la méthode d’enquête comme étant une des méthodes très exploitées dans la recherche en éducation ; surtout de ces dernières années. Il cite A. Fink qui définit l’enquête ou le sondage comme étant une démarche pour récolter les informations, décrire, comparer et expliquer les connaissances, les attitudes et les comportements des personnes.

Dans le cadre de ce travail, l’enquête nous a permis de recueillir les informations recherchées auprès de notre échantillon cible qui est le personnel enseignant, les administratifs et les ouvriers des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba.

2.3.3.2. Techniques de recherche

Du grec technê « art, habilieté, moyen ». Elle peut être définie comme la mise en œuvre d’un savoir en vue de produire des moyens d’actions efficaces. En outre, la technique est création et fabrication d’instruments subordonnés à un ensemble de connaissances qui la guident et suscitées par des besoins qui en déterminent la finalité. A. AKOUN et P. ANSART (2006, p.527).

Selon F. Part et M. Richelle (2005, p.211), la technique est un instrument concret de contrôle de l’objet à étudier, et l’une des conditions cruciales de la découverte.

F. Rayera et Rieunier (1997, p.227) définissent la technique comme étant un savoir faire limité pouvant s’adapter à différentes situations professionnelles.

Dans le présent travail, nous avons utilisé le questionnaire d’enquête, l’analyse de contenu, l’indice de pourcentage et le test de chi-deux.

2.3.3.2.1. Documentation

Techniques documentaires : Cette technique a permis de consulter des différents documents en particulier, les ouvrages, les articles, les mémoires et les travaux de fin d’étude ayant trait à notre thème de recherche.

2.3.3.2.2. Entretien

D.M. Keats cité par Ngongo Disashi (1997, p.188), définit l’entretien comme une convention contrôlée dans laquelle l’intervieweur tente d’obtenir des informations auprès de son interlocuteur.

Cette technique nous a permis de compléter certaines informations qu’on a pas pu obtenir à travers le questionnaire.

2.3.3.2.3. Questionnaire

Du latin quationaruis « bourreau », lui-même issu de quaetio « recherche, interrogatoire » pour signifier un ensemble des questions posées aux individus de l’échantillon susceptibles de donner lieu à un traitement informatique des réponses.

Pour certains auteurs, le questionnaire est un ensemble de questions rédigées et présentées selon un ordre précis, soit oralement, soit par écrit, servant à recueillir, dans une situation standardisée, les opinions, sentiments, croyances et conduites des sujets.

Le petit Larousse illustré (2014, p.908) confirme de son côté que le questionnaire est une série de questions posées à un ensemble des personnes concernant leurs opinions, leurs croyances ou divers renseignements factuels sur elles-mêmes et leur environnement.

Pour avoir ce questionnaire, nous sommes passé par les étapes ci-après :

· Elaboration du questionnaire

Le questionnaire que nous avons utilisé pour récolter les données de ce travail fait suite à un avant-projet du questionnaire élaboré dans le cadre de la pré-enquête.

Ce questionnaire comprend 16 questions. 15 questions fermées et une question ouverte avec le sous-point de la première question qui est également ouverte.

· Administration du questionnaire

Notre enquête concerne le personnel administratif, enseignant et ouvrier des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba. Pour être claire, notre démarche était la suivante :

- Sillonner dans les écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba, de tous réseaux confondus ;

- S’intéresser au personnel administratif, enseignant, ouvrier en leur remettant un questionnaire auquel il devrait répondre ;

- Laisser un peu du temps pour y répondre ;

- Ramasser (récolter) le protocole directement après deux à trois jours selon leur demande.

· Technique de dépouillement des données

Nous avons dépouillé le protocole de cette enquête en procédant question après question : de l’identification du répondant jusqu’aux questions relatives à la recherche proprement dite.

Pour effectuer de dépouillement, nous avons tenu compte de types de questions à savoir : les questions fermées et les questions ouvertes.

Pour les questions fermées, le dépouillement consistait à faire le pointage des réponses des sujets. Ensuite, nous les avons rangés en fonction de la similitude de leur contenu avec les thèmes retenus. Enfin, nous avons effectué le pointage en fonction de leur fréquence d’apparition. De ce qui précède, deux techniques ont été mises à profit à savoir, le pointage et l’analyse de contenu.

2.3.3.2.4. L’indice de pourcentage

Ce calcul nous a permis d’obtenir des données susceptibles d’être analysées et interprétées statistiquement. A ce sujet, nous avons utilisé la formule statistique ci-dessous :

P =

P= pourcentage

F= fréquence

100= constante

N= Nombre des sujets de l’échantillon

2.3.3.2.5. Test chi-carré

Ce test a été utilisé pour vérifier la variabilité des résultats en fonction des variables retenues. Ainsi, nous avons utilisé le test de chi-carré corrigé par Yates selon la formule suivante :

E( ou = Chi-carré

Fo= Fréquence observée

Fa= Fréquence attendue ou théorique

E = Signe de sommation

2.3.4. Difficultés rencontrées

Tout chercheur éprouve des difficultés lors de la rédaction d’un travail scientifique, peu importe son volume. De notre part, les difficultés rencontrées sur terrain sont multiples, à savoir :

- L’indisponibilité de certain personnel administratif ou enseignant ;

- La lenteur éprouvée quant au retrait des protocoles ;

- La pire coïncidence de l’enquête avec les épreuves de la fin de l’année.

En dépit de ce qui précède, nous avons conjugué d’énormes efforts pour éviter la mortalité accrue de l’échantillon afin d’atteindre les objectifs poursuivis par cette étude.

Chapitre troisième

PRESENTATION, ANALYSE, INTERPRETATION DES RESULTATS ET LA VERIFICATION DES HYPOTHESES

1. Questions de fond

Question n°1 : Avez-vous connaissance du principe de la délégation du pouvoir ?

Tableau 1 : De la connaissance des sujets du principe de la délégation du pouvoir

Réponses	Fréquences	%
Oui	49	55,7
Non	39	44,3
Total	88	100

Commentaire

Nous constatons dans ce tableau que la majorité des sujets, soit 55,7% ont confirmé qu’ils ont connaissance du principe de la délégation. Or, 39 sujets soit 44,3% précisément n’ont pas connaissance du principe de la délégation.

Il est à noter que, quelles que soient les capacités que possède le chef d’Etablissement, il ne peut pas faire tout par lui-même. La délégation consiste à assigner une tâche à un subordonné en lui accordant l’autorité nécessaire pour l’accomplir. En effet, par l’assignation des tâches, elle dispose le découpage de la tâche principale en des tâches élémentaires bien définies. Cette attitude présage l’immixtion dans les décisions du délégataire.

Question 1 : Avez-vous connaissance du principe de la délégation du pouvoir ? Si oui, qu’est-ce ?

Tableau 2 : De la définition de la délégation du pouvoir par les sujets

N°	Réactions	f
1	C’est l’exercice du pouvoir pour un temps bien déterminé	12
2	C’est un mandat provisoire pour exécuter une tâche	08
3	C’est effectuer une mission de travail	05
4	C’est confier à un subordonné une tâche	15
5	C’est un principe qui porte sur le transfert du pouvoir	06
6	C’est donner la responsabilité d’un subalterne	03
Total		48

Commentaire

Ce tableau montre clairement que 12 sujets, soit 24,4% définissent la délégation comme l’exercice du pouvoir pour un temps bien déterminé ; 8 sujets, soit 16,3% précisent que la délégation du pouvoir, c’est un mandat provisoire pour exécuter une tâche ; 5 sujets, soit 10,2% définissent le principe de la délégation comme effectuer une mission de travail ; 15 sujets, soit 30,6% que nous considérons comme la fréquence la plus élevée considèrent le principe de la délégation comme étant une confiance d’une tâche à un subalterne ; 6 sujets, soit 12,2% définissent la délégation comme un principe qui porte sur le transfert du pouvoir. Enfin, 3 sujets, soit 6,1% confirment que la délégation du pouvoir, c’est donner la responsabilité à un subalterne.

La partie de l’échantillon qui a défini la délégation du pouvoir a fait une belle gymnastique intellectuelle. Toutes ces définitions sont proches les unes des autres et sont donc complémentaires.

Question n°2 : Comment avez-vous occupé vos fonctions actuelles ?

Tableau 3 : Des conditions réunies par les sujets pour occuper les fonctions actuelles

Réponses	Fréquences	%
Nomination	58	65,9
Promotion	30	34,1
Total	88	100

Les données de ce tableau montrent que 58 sujets sur 88 soit, 65,9% ont occupé leurs fonctions par nomination ; 30 sujets, soit 34,1% ont occupé leurs fonctions par promotion.

Ceci témoigne que les postes à occuper par les personnels administratifs enseignants, ouvriers de la sous-provision éducationnelle de Lemba sont bien définis et il faut remplir un certain nombre de critères pour y accéder. Cette pratique respecte le principe de la bureaucratie prôné par Max Weber.

La promotion reste aussi l’un de moyens pour remercier les personnels ayant déjà totalisé un certain nombre d’années de service, c'est-à-dire l’ancienneté.

Question 3 : Par quel moyen avez-vous été informé des attributions relatives à vos fonctions ?

Tableau 4 : Des moyens ayant informé les sujets des attributions relatives à leurs fonctions

Réponses	Fréquences	%
Document	66	75
Oralement	20	22,7
Non informé	2	2,3
Total	88	100

Les informations reçues de nos enquêtés sur la question relèvent que 66 sujets sur 88 interrogés, soit 75% sont informés de leurs attributions par voie d’un document écrit provenant de la hiérarchie où émanent les nominations et promotions. Ceci témoigne le sérieux et la valeur que cette sous province accorde à l’atteinte des objectifs.

Ces documents est la preuve même de la délégation de pouvoirs. Documents à partir desquels portent toutes les opérations : le contrôle des activités, le contrôle des objectifs, établissement de responsabilités en cas de faute ou infraction. Nous voyons que malgré 20 sujets, soit 22,7% ont été informés oralement ; 2 sujets, soit 2,3% ont été non informés mais les objectifs sont quand même atteints. Nous voyons l’existence du principe de la délégation du pouvoir.

Question n°4 : Votre chef vous-a-t-il consulté afin de dégager un consensus sur les conditions d’exécutions de vos tâches ?

Tableau 5 : Du consensus sur les conditions d’exécution des tâches des sujets

Réponses	Fréquences	%
Oui	58	65,9
Non	30	34,1
Total	88	100

Le constat qui se dégage de ce tableau est que 58 sujets sur 88 enquêtés, soit 65,9% ont répondu positivement à l’existence d’un consensus entre le chef et le personnel au sujet des conditions d’exécution des tâches.

Les avis défavorables à la question s’élèvent au nombre de 30 sujets, soit 34,1%

Cette position de faits montre à suffisance combien les cadres discutent avec leur chef pour l’acceptation des tâches sans moindre crainte.

Cette façon de faire les choses ne viole pas le principe de la délégation effective de pouvoir et rend celle-ci efficace.

Question n°5 : Vous arrive-t-il à représenter votre chef dans une négociation, réunion, exécution d’une tâche ?

Tableau 6 : De la représentation du chef par les sujets dans différentes circonstances

Réponses	Fréquences	%
Jamais	23	26,1
Quelque fois	47	53,4
Fréquemment	11	12,5
Toujours	7	8
Total	88	100

Les données de ce tableau indique que 47 sujets, soit 53,4% représentent leurs chefs hiérarchiques « quelque fois » ; 23 sujets, soit 26,1% n’ont « jamais » représenté leurs chefs ; 11 sujets, soit 12,5% les représentent « fréquemment » et 7 sujets, soit 8% les font « toujours ».

La conclusion à tirer de ces données est que seuls les chefs font souvent tout ; ils délèguent difficilement leurs subordonnés. Ceci est dû sans doute, au manque de confiance envers les subordonnés, la peur de se faire remplacer et d’être ridiculisé.

Question n°6 : Votre chef vous confie-t-il facilement des tâches qu’il peut exécuter lui-même ?

Tableau 7 : Des tâches du chef confiées aux subalternes

Réponses	Fréquences	%
Jamais	24	27,3
Quelque fois	48	54,5
Fréquemment	12	13,6
Toujours	4	4,
Total	88	100

Les réactions recueillies de nos enquêtés laissent voir que 48 sujets, soit 54,5% émettent que leurs chefs leurs confient des tâches « quelque fois » ; 24 sujets, soit 27,3% émettent un avis défavorable sur la question que leurs chefs ne leur ont « jamais » confié une tâche qu’il peut exécuter lui-même ; 12 sujets, soit 13,6% les tâches leur est confiée « fréquemment ». Par contre, ceux ayant un avis favorable sont au nombre de 4, soit 4,5% des sujets interrogés.

De ce fait, il est à conclure que les chefs ne croient pas au principe de la délégation du pouvoir, n’ont pas confiance en leurs subordonnés, ont pour se faire remplacer. Ce qui fait qu’ils aient beaucoup de travail à faire dans la mesure où ils se voient dans l’obligation d’aller partout où le besoin l’exige, sans se rendre compte qu’il y a des gens qui peuvent mieux faire ce qu’ils font.

Question n°7 : Vous sentez-vous à l’aise lorsque vous êtes désigné temporairement à un poste ou à une mission ?

Tableau 8 : Du tempérament manifesté pendant l’occupation temporaire d’un poste ou d’une mission

Réponses	Fréquences	%
Oui	80	90,9
Non	8	9,1
Total	88	100

Les données de ce tableau indiquent que 80 sujets sur 88 interrogés, soit 90,9% sont favorables à la question c'est-à-dire se sentent à l’aise lorsqu’ils sont désignés à effectuer une mission ou à représenter le chef ; 8 sujets, soit 9,1% ont donné un avis défavorable.

C’est à travers ces actes que le subordonné se sent considéré par son chef et se décide sérieusement de bien faire le travail lui confié afin de bénéficier de la confiance du chef dans l’espoir qu’une promotion peut lui être accordée un jour.

Question n°8 : Votre chef vous exige-t-il un rapport à l’issue de cette mission ?

Tableau 9 : De l’exigence d’un rapport par le chef à l’issue d’une mission

Réponses	Fréquences	%
Jamais	7	8
Quelque fois	17	19,3
Fréquemment	15	17
Toujours	49	55,7
Total	88	100

Il nous parait tout à fait logique que 49 sujets sur 88 interrogés soit un total de 55,7% soient favorables la fréquence la plus élevée sur l’exigence du rapport par le chef à l’issue d’une mission ou d’exécution d’une tâche, car le rapport est un moyen qui permet au chef de se rendre compte du déroulement de la mission et de l’atteinte des objectifs fixés. Par là, le chef mesure le degré de responsabilité du délégataire en vue de prendre des sanctions qui s’imposent.

C’est à travers le rapport que les décisions importantes doivent être prises en vue d’apprécier la délégation et porter des modifications sur la délégation, remettre chacun dans ses droits et infliger des sanctions éventuelles.

17 sujets, soit 19,3% témoignent que leurs chefs les exigent « quelque fois » un rapport à l’issue de leur mission ; 15 sujets, soit 17% émettent que leurs chefs les exigent « fréquemment » le rapport ; 7 sujets, soit 8% témoignent que leurs chefs ne les exigent « jamais » un rapport à l’issue de celui-ci.

Question n°9 : Qu’est-ce qui vous arrive lorsque vous ne faites pas le rapport ?

Tableau 10 : Des sanctions encourues par manque d’un rapport à l’issue d’une mission

Réponses	Fréquences	%
Blâme	79	89,8
Suspension	7	8
Licenciement	2	2,2
Total	88	100

Les données qui ressortent de ce tableau prouvent à suffisance que le fait de ne pas présenter le rapport constitue un manquement grave et porte atteinte à la personne du chef qui a délégué le pouvoir. 79 sujets, soit 89,9% sur 88 sont « blâmés » lorsqu’ils ne présentent pas un rapport à l’issue de celle-ci, c'est-à-dire une sanction négative est infligée à celui qui ne présente pas le rapport de sa mission ou de l’exécution d’une tâche.

Cette façon d’agir est à encourager dans la mesure où le blâme reste une des mesures efficaces pour remettre le contrevenant sur le rail et lutter contre les antivaleurs. 7 sujets, soit 8% ont eu une « suspension ». 2 sujets, soit 2,2% ont écopé d’un « licenciement », nous essayons de montrer que le fait de ne pas présenter un rapport, le chef peut suspendre, licencier le personnel, cela montre que quelque part, il y a l’application correcte du principe de la délégation chez les chefs.

Question n°10 : Comment réagit votre chef en cas d’abus du pouvoir ?

Tableau 11 : Réaction du chef en cas d’abus du pouvoir

Réponses	Fréquences	%
Blâme	71	80,7
Suspension	14	15,9
Licenciement	3	3,4
Total	88	100

Tout chef qui veut faire marcher les choses dans son école doit user des mesures réglementaires pour mettre de l’ordre dans le chef et ses subordonnés faute de quoi, comme s’ils étaient dans une situation de laissez-faire.

La conclusion à tirer de ces données est que lorsque les abus commis dépassent le niveau, les chefs recourent, hormis le blâme, à la suspension de la personne incriminée, en vue de préserver l’intérêt général et protéger l’école des risques.

Question n°11 : Votre chef reconnait-il sa part de responsabilité lorsque vous n’avez pas atteint les objectifs ?

Tableau 12 : De la reconnaissance de la responsabilité du chef lorsque les objectifs ne sont pas atteints

Réponses	Fréquences	%
Oui	60	68,2
Non	28	31,8
Total	88	100

La conclusion à tirer de ce tableau, la majorité de nos sujets interrogés stipulent que les chefs reconnaissent leur part de responsabilité en cas de non atteinte des objectifs attendus du délégataire.

Cette attitude des chefs fait comprendre combien ils évaluent et apprécient bien le pouvoir délégué. Et lorsque le chef arrive à reconnaître sa responsabilité, cela laisse croire qu’il va améliorer la qualité de la délégation. Nous voyons sur ce tableau que 60 sujets, soit 68,2% ont répondu positivement ; 28 sujets, soit 31,8 ont répondu négativement.

Question n°12 : Vous sentez-vous libre dans la prise de décision pour une matière relevant de vos attributions déléguées ?

Tableau 13 : Liberté des sujets dans la prise de décision pour une matière relevant de leurs attributions déléguées

Réponses	Fréquences	%
Oui	60	68,2
Non	17	19,3
Indécis	11	12,5
Total	88	100

Les données de ce tableau indiquent que 60 sujets, soit 68,2% émettent un avis favorable sur la question. Le second groupe qui est constitué de 17 sujets, soit 19,3% est défavorable à la question et le troisième groupe constitué de 11 sujets, soit 12,5% n’ont choisi ni l’une ni l’autre position.

Nous pouvons dire de ce qui précède que la délégation du pouvoir n’est pas toujours désirée dans la mesure où l’immixtion du chef ne se fait pas souvent remarquer. L’autorité du délégataire n’est pas bafouée. Cette façon de faire les choses encourage les subordonnés à poursuivre les efforts.

Question n°13 : Votre chef intervient-il dans une réunion ou mesure prise dans l’exercice de vos fonctions ?

Tableau 14 : Intervention du chef dans une décision prise par les sujets dans l’exercice de leurs fonctions déléguées

Réponses	Fréquences	%
Jamais	12	13,6
Quelque fois	41	48,6
Fréquemment	12	13,6
Toujours	23	26,1
Total	88	100

La situation de ce tableau est présentée comme suit :

41 sujets, soit 46,6% disent que leurs chefs interviennent « quelque fois » dans une décision dans l’exercice de leurs fonctions.

23 sujets, soit 26,1% affirment que leurs chefs interviennent « toujours ».

12 sujets, soit 13,6% disent aussi que leurs chefs n’interviennent « jamais ».

12 sujets, soit 13,6 émettent que leurs chefs interviennent « fréquemment ».

Bien que les avis de cette question soient mitigés, l’analyse sérieuse de ce tableau nous a conduit à déduire que le principe de non immixtion du chef est un peu violé par ce dernier, alors que c’est ce principe qui rend énormément efficace une délégation du pouvoir.

Lorsque le chef est toujours enclin dans les mesures prises par le délégataire, ce dernier sera dépourvu de toute autorité, et en conséquence les objectifs seront loin d’être atteints. Car l’autorité est l’un des moyens nécessaires pour réussir une délégation.

Questions n°14 : Etes-vous content de la manière dont votre chef vous délègue le pouvoir

Tableau 15 : De l’humeur manifestée par les sujets dans la manière de déléguer le pouvoir le chef

Réponses	Fréquence	%
Oui	59	67
Non	12	13,6
Indécis	17	19,4
Total	88	100

Les résultats du tableau ci-haut révèlent que 59 sujets, soit 67% sont contents de la manière dont le chef délègue le pouvoir, 12 sujets, soit 13,6% sont mécontents et 17 sujets, soit 19,4% sont sans position.

Tenant compte des données de ce tableau, il est tout a fait normal que les subordonnés soient contents de la manière dont leurs chefs interviennent dans ce qu’ils font dans la mesure où cela fait croire qu’ils sont compétents.

Ce genre de contentement entraîne souvent l’effort, le non sabotage, non boycottage de la part des subordonnés.

Question n°15 : Votre règlement intérieur consacre-t-il des articles au sujet de la délégation du pouvoir ?

Tableau 16 : De la consécration des articles dans le règlement intérieur au sujet de la délégation du pouvoir

Réponses	Fréquences	%
Oui	57	64,8
Non	31	35,2
Total	88	100

Les données de ce tableau montrent à suffisance combien les institutions s’intéressent à la définition des conditions de la délégation du pouvoir. De ce fait, 57 sujets, soit 64,8% affirment cette vérité, et par contre 31 sujets, soit 35,2% s’y opposent. En gros, la délégation du pouvoir a un support juridique à la sous-division de Lemba et par là bien réglementée.

Question n°16 : Que suggérez-vous aux autorités par rapport à leur façon de déléguer le pouvoir aux subordonnés ?

Tableau 17 : Des recommandations formulées par les sujets aux autorités

N°	Réaction	f
1	Donner totalement confiance au subordonné une fois le pouvoir délégué	8
2	Déléguer le pouvoir à la personne qu’il faut et au besoin la consulter bien avant	4
3	Ne pas interférer dans la prise de décision après transfert du pouvoir	5
4	Que le choix de la personne déléguée se fasse en toute objectivité	20
5	Placer la personne déléguée dans des conditions acceptables	5
6	Organiser de session de formation continue au profit de tous les personnels	46
	Total	88

Au chapitre de recommandations, il se dégage ce qui suit :

8 sujets, soit 9% recommandent aux chefs de donner totalement confiance au subordonné une fois le pouvoir légué ;

4 sujets, soit 4,5% suggèrent que les chefs délèguent le pouvoir à la personne qu’il faut et consulter la personne bien avant ;

5 sujets, soit 5,6% recommandent aux chefs de ne pas interférer dans la prise de décision après transfert du pouvoir ;

20 sujets, soit 22,7% suggèrent aux chefs que le choix de la personne déléguée se fasse en toute objectivité ;

5 sujets, soit 5,6% suggèrent aux autorités de placer la personne déléguée dans des conditions acceptables ;

Enfin, 46 sujets, soit 52,2% recommandent aux autorités d’organiser de session de formation continue au profit de tous les personnels.

3.2. Analyse différentielle des données

A ce point, nous allons tester le degré de signification entre d’une part les questions phares n°1 et 5 et d’autre part les variables retenues notamment le sexe, le niveau d’études et la fonction dans la profession. Notons en passant que certaines fréquences observées étant inférieure à 5, nous avons opté pour le chi-deux corrigé par YATES ainsi formulé :

= [(

Question n°1 : Avez-vous connaissance du principe de la délégation du pouvoir ?

Tableau 18 : Opinions des sujets sur la connaissance du principe de la délégation du pouvoir selon la variable sexe

Sexe Opinion	M	F	Total
Oui	39 (36,7)	10 (12,3)	49
Non	27 (29,3)	12 (9,7)	39
Total	66	22	88

Les résultats du tableau ci-haut ont prouvé que le chi-carré calculé est de 1,065 et, ce dernier est en deçà de la valeur tabulaire 3,841, au seuil de .05, avec un degré de liberté équivalent à 1. Nous décidons d’approuver l’hypothèse nulle. Autrement dit, les opinions des sujets interrogés ne sont pas influencées significativement par leur sexe. Donc il y a indépendance entre les paramètres comparés.

Tableau 19 : Opinions des sujets sur la connaissance du principe de la délégation du pouvoir selon la variable niveau d’études

Niveau d’étude Opinions	D4	D6	G3	L2	Total
Oui	2 (1,1)	8 (7,2)	27	12 (18,9)	49
Non	0 (0,9)	5 (5,8)	12	22 (15,1)	39
Total	02	13	39	34	88

Les résultats issus dans le tableau ci-dessus ont montré que la valeur calculée est de 4,016 et celle-ci en dessous de la valeur tabulaire 7,815, au seuil de .05, avec un degré de liberté égal à 3. Nous résolvons de valider l’hypothèse nulle. Cela veut dire que les opinions des sujets interrogés ne sont pas liées à leur niveau d’études.

Tableau 20 : Opinion des sujets sur la connaissance du principe de la délégation du pouvoir selon la variable fonction dans la profession

Fonction Opinions	Administratif	Enseignant	Ouvrier	Total
Oui	16 (14,5)	30 (32,3)	3 (2,2)	49
N on	10 (11,5)	28 (25,7)	1 (1,8)	39
Total	26	58	04	88

Au regard des résultats obtenus dans le tableau ci-devant, il se dégage que le chi-deux calculé est de 1,918 et, ce dernier est en deçà de la valeur tabulaire, 5,991 au seuil de .05, avec un degré de liberté équivalent à 2. Nous décidons d’accepter l’hypothèse nulle. Cela signifie que les opinions des sujets interrogés ne sont pas tributaires de leur fonction dans la profession.

Question n°5 : Vous arrive-t-il à représenter votre chef dans une négociation réunion, exécution d’une tâche ?

Tableau 21 : Opinions des sujets sur l’application du principe de la délégation du pouvoir selon la variable sexe.

Sexe Opinion	M	F	Total
Jamais	21 (17,3)	2 (5,7)	23
Quelque fois	30 (35,2)	17 (11,8)	47
Fréquemment	10 (8,3)	1 (2,7)	11
Toujours	5 (5,2)	2 (1,8)	07
Total	66	22	88

Les résultats du tableau ci-haut nous renseignent que le chi-deux calculé est de 3,626 et, ce dernier est en dessous de la valeur tabulaire, 7,815 au seuil de .05, avec 3 comme degré de liberté. Nous décidons de valider l’hypothèse nulle. Autrement dit, les opinions des sujets interrogés n’ont pas été influencées significativement par leur sexe.

Tableau 22 : Opinions des sujets sur l’application du principe de la délégation du pouvoir selon la variable niveau d’étude

Niveau d’étude Opinions	D4	D6	G3	L2	Total
Jamais	0 (0,5)	2 (3,4)	10 (10,2)	11 (8,9)	23
Quelque fois	2 (1,1)	10 (1,6)	20 (20,8=	15 (18,2)	47
Fréquemment	0 (0,2)	1 (1,6)	8 (4,9)	2 (4,3)	11
Toujours	0 (0,2)	0 (1,1)	1 (3,1)	6 (2,6)	07
Total	02	13	39	34	88

Les résultats du tableau ci-devant ont prouvé que le chi-deux calculé est de 14,907 pourtant celui-ci est inférieur à la valeur de la tableau 16,919 au seuil de .05, avec un degré de liberté égal à 9. Nous résolvons de valider l’hypothèse nulle. Cela veut dire que les opinions des sujets interrogés ne sont pas tributaires de leur niveau d’études.

Tableau 23 : Opinions des sujets sur l’application du principe de la délégation du pouvoir selon la variable fonction de la profession

Fonction Opinions	Administratif	Enseignant	Ouvrier	Total
Jamais	8 (6,8)	14 (15,2)	1 (1)	23
Quelque fois	12 (13,9)	32 (31)	(2,1)	47
Fréquemment	3 (3,2)	8 (7,2)	0 (0,5)	11
Toujours	3 (2,1)	4 (4,6)	0 (0,3)	07
Total	26	58	04	88

Les résultats du tableau ci-devant ont révélé que la valeur calculée est de 6,686, mais celle-ci est en deçà de la valeur tabulaire 12,592 au seuil de .05, avec un degré de liberté équivalent à 6. Nous décidons d’approuver l’hypothèse nulle. Cela veut dire que les opinions des sujets interrogés n’ont pas été influencées significativement par leur fonction dans la profession.

3.3. Discussion des résultats

A ce stade, nous allons faire un rapprochement entre les études antérieures relevées à l’introduction de ce travail et la nôtre.

En effet, par rapport aux objectifs fixés au départ, à la problématique soulevée par cette étude et aux hypothèses émises, la majorité des sujets interrogés affirment que leurs chefs ont connaissance de la délégation du pouvoir et aussi la pratique de la délégation du pouvoir est quelque fois d’usage dans la gestion de leurs écoles respectives.

Les résultats auxquels a abouti cette étude sont similaires à ceux révélés par l’étude menée par Victoire KANIKIMBO et celle de VOLUWA MAKAVOVA. En effet, le premier cité a fait une investigation sur : « Analyse des attitudes du personnel cadre face à la délégation de l’autorité à la Régie des Voies Aériennes ».

Suite à sa problématique et à ses hypothèses, et par le biais de la méthode d’enquête soutenue par un questionnaire administré auprès de quarante agents, il a conclu que les cadres délèguent n’importe quelles tâches, mais surtout les tâches routinières.

Le second a fait une recherche sur : « La délégation du pouvoir au sein de la coordination des écoles conventionnées Kimbanguiste ». Les résultats ont révélé que la délégation du pouvoir existe à la coordination des écoles conventionnées Kimbanguistes. Ces résultats ont confirmé son hypothèse émise et l’auteur encourage les membres de cette coordination de continuer à pratiquer la délégation du pouvoir afin d’éviter l’encombrement et la lenteur administrative.

En somme, lorsqu’un chef a délégué une partie de son pouvoir à un collaborateur, il ne doit pas porter atteinte à l’autorité de ce subordonné en le désavouant en présence du personnel, voire même en intervenant dans les ordres qu’il donne. Si celui-ci ne se montre pas à la hauteur de sa tâche. Il faut lui retirer en partie ses fonctions, le mettre hors cadre. Ce n’est pas en paralysant son action qu’on améliore son service.

Les résultats de cette étude vont permettre aux chefs d’établissements de la sous-province éducationnelle de Lemba et aux autres de faire encore confiance à leurs subordonnés, croire en la délégation et mieux connaître son processus afin d’éviter de frustrations et de favoriser une bonne production et ainsi d’accroître la créativité.

3.4. Vérification des hypothèses

Pour procéder à la vérification des hypothèses, il est d’une tradition scientifique de les rappeler pour mémoire. En effet, les hypothèses de cette étude sont formulées en ces termes :

- Les chefs d’Etablissement auraient connaissance du principe de délégation ;

- Ils appliqueraient correctement le principe de délégation ;

- Des sessions de formation seraient envisagées pour renforcer leurs capacités.

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons procédé à l’analyse de résultats obtenus aux questions phares n°1 et 5 touchant directement à nos hypothèses.

Pour la question n°1, la majorité des sujets enquêtés affirment qu’ils ont connaissance du principe de la délégation, s’agissant aussi de la question n°5. Il ressort que 53,4% des sujets enquêtés ont affirmé que la pratique de la délégation du pouvoir est quelque fois d’usage dans la gestion des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba.

A l’issue de cette vérification, il ressort ce qui suit :

- La première hypothèse a été confirmée par les sujets enquêtés. La deuxième hypothèse a été confirmée partiellement.

CONCLUSION

Nous voici au terme de la rédaction de ce travail scientifique qui a porté sur « l’application du principe de la délégation dans la gestion des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba ».

En amorçant cette démarche, nous nous sommes assigné les objectifs suivants :

- Vérifier si les Chefs d’Etablissements ont connaissance du principe de la délégation.

- Porter un jugement sur l’application correcte du principe.

- Proposer des pistes de solutions pour renforcer l’usage dudit principe.

Eu égard à ce qui précède, cette étude a soulevé la problématique centrée sur quelques questions suivantes :

- Les chefs d’Etablissement ont-ils connaissance du principe de délégation ?

- Appliquent-ils correctement ce principe ?

- Si non, comment y remédier ?

Parallèlement à ce questionnement, nous avons présumé que :

- Les chefs d’Etablissement de la sous-province éducationnelle de Lemba auraient connaissance du principe de délégation.

- Ils appliqueraient correctement le principe de délégation.

- Des sessions de formation continue seraient envisagées pour renforcer leurs capacités.

Par les concours de la méthode d’enquête, appuyée par les techniques documentaire, questionnaire et entretien pour collecter les données et de traitement statistique pour l’interprétation des données obtenues auprès de quatre-vingt-huit sujets, les principaux résultats ci-dessus ont été révélés.

- La majorité de nos sujets enquêtés affirment que les Chefs d’Etablissement de la sous-province éducationnelle de Lemba ont connaissance du principe de la délégation.

- 53,4% des sujets interrogés déclarent que la pratique de la délégation du pouvoir est quelque fois d’usage dans la gestion des écoles secondaires de la sous province éducationnelle de Lemba.

Toutefois, nous avons présenté des résultats non exhaustifs se rapportant à une cible bien déterminé à laquelle s’appliquent bien ces conclusions.

Ces résultats nous ont conduit à confirmer la première hypothèse et d’une manière partielle la deuxième hypothèse.

Au regard de ces résultats, des recommandations ci-dessous ont été adressées aux autorités des écoles secondaires de la sous-province éducationnelle de Lemba :

1. Donner totalement confiance au subordonné une fois le pouvoir délégué.

2. Déléguer le pouvoir à la personne qu’il faut et au besoin la consulter bien avant.

3. Ne pas interférer dans la prise de décision après transfert du pouvoir.

4. Que le choix de la personne déléguée se fasse en toute objectivité.

5. Placer la personne déléguée dans des conditions acceptables.

6. Organiser de sessions de formation continue au profit de tous les personnels.

Aux lecteurs, nous n’avons pas la prétention d’épuiser tous les aspects sur la délégation du pouvoir, étant donné que les résultats de cette étude s’adressent à une cible bien précise. Toutefois, nous sommes très ouvert à vos remarques et conseils constructifs pouvant apporter une plus value à ce modeste édifice ; car dit-on toute œuvre humaine est imperfectible.

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages

1. CALLE, H. et THANASSEKO, (1983), Le Congo de la découverte à l’indépendance, Bruxelles, éd. J.M. Ballet.

2. CHEVALIER Jean, Organisation du travail, éd. Organisation, Paris, 1945.

3. CRENER Maxime et MONTEIL Bernard (1971), Principes de management, Presse de l’Université de Québec.

4. DELVIGNE Jean-Paul, Droit d’entreprise, Vade mecum, Paris, 2005.

5. GOULD, J. David, (1975) Introduction à la théorie d’organisation, éd. Mon Noir, Lubumbashi.

6. KIDINDA SHANDUNGO (2005), Principes généraux de management, éd. CERUPN, Kinshasa.

7. KIDINDA SHANDUNGO, (2016), Leadership et management, éd. CRIDUPN, Kinshasa.

8. LAMBERT Paul, (1968), Management ou les cinq secrets du développement, éd. Organisation, Paris.

9. LE MAITRE Pierre, (1982), Pratique d’organisation de services administratifs, éd. Organisation, Paris.

10. MORIN Pierre, (1985), Le management et le pouvoir, Ed. Medef, Paris.

11. NGONGO DISASHI (1999), La recherche scientifique en éducation, éd. Bruylant Académia Louvain la Neuve.

12. PINTO, R. et GRAWITZ, M., (1969), Méthodes en sciences sociales, Tome 1, Paris, Dalloz.

13. THIEBAUD Marc (1985), La délégation des pouvoirs, éd. Medef, Paris.

II. Dictionnaires

1. Dictionnaire Universel francophone, 2^ème édition, Paris, 2004.

2. Dictionnaire Hachette (2012),

3. Dictionnaire alphabétique et analogie de la langue française, Petit Robert, Paris, 2006.

4. Dictionnaire général des sciences humaines, éd. Universitaires, Paris, 1975.

III. Documents inédits

1. MAKUFU LANDU (2009-2010), Analyse de l’organisation administrative au sein de l’Institut Salongo de Bandalungwa, UPN, Mémoire.

2. MATUMONA BWETUSALA Jean Claude (2009-2010), Pratique de la délégation du pouvoir au sein de la Régideso, UPN, Mémoire.

3. NDOKO IBULA Alain (2005-2006), Etude des styles de résolution des problèmes des chefs d’établissements du secondaire dans la sous-division de Ngaliema, UPN, Mémoire.

IV. Webographie

1. http://www.qwesta.fr/informationsqu’est-cequ’unstyle-de-management-explicatif.aussi-appele-délégatif-/

2. www.Cie.org.