Selon MASHINI NGONGO (2011), la performance dépend de la motivation, de la compétence du personnel et de la disponibilité des ressources. Plus un personnel est motivé plus il est performant ; plus un individu est compétant plus il est performant ; et en fin, plus un personnel exerce dans un environnement bien loti en ressources, plus est aussi préformant.

Ainsi,Lumberg et Pringle disent que la motivation est très importante dans toute entreprise car les employés ont tendance à travailler mieux et plus efficacement s'ils sont motivés. Il existe donc un lien entre la motivation et l'augmentation de la performance (Lumberg et Pringle, 2012).

Alors que Nickel (2016) rapporte dans son étude sur « les origines de la performance » que l'augmentation du nombre de concurrents est associée à une croissance plus élevée de la productivité totale des facteurs et par l’occasion même à la performance dans le travail (Nickel, 2016).

Il est bien établi dans les écrits scientifiques que la satisfaction des besoins et la motivation sont des variables importantes pour prédire la performance au travail (Baard, 2004).

En effet, Evans Williams (2013) dans son étude menée au centre hospitalier CHNIP4 de Québec, estime que 73% d’employés étaient très ponctuel au travail, 42% produisent un travail de qualité au sein du centre hospitalier, et 44% de ceux-ci sont plus attaché aux activités du centre. Le chercheur estime que cette statistique reste sensiblement liée à la bonne rémunération que prévoit le centre CHNIP4.

Par contre Herzberg (2012), prouve que la performance considérable du personnel des structures PMC de paris devrait être attribuée à la disponibilité des équipements permettant à ce dernier de bien s’exercer dans leur domaine.

En plus, l’absentéisme est un marqueur de la situation organisationnelle des établissements de santé en France, comme le souligne la recherche PHARES 10 sur l’absentéisme. Transformations des organisations du travail, perte de sens au travail, montée en puissance des logiques économiques modifient les représentations et repères qui font des personnels les gens performant dans leurs domaine (Brami L,2012).

Selon Emmanuel ABORD (2003, la gestion des ressources humaines dans tous ses aspects reste toujours complexe, celle-ci bien attendue reste) la recherche des personnes capables de

0.2. Problématique

La performance du personnel soignant se traduit actuellement en une problématique non négligeable dans nos structures. Et cela fait aujourd’hui du mal à l’atteinte des objectifs dans les organisations. Ceci est aujourd’hui touche les organisations des diverses régions depuis celles de pays développés jusqu’à celles des pays en voie de développement.

En effet, Le comité d’experts de l’OMS définit la gestion des personnels de santé comme «l’ensemble des activités qui mobilisent et motivent les individus, qui leur permettent de se développer et de réaliser tout leur potentiel pour une performance dans le milieu de travail. Cette définition reconnaît que les agents de santé ne sont pas de simples facteurs de production mais des êtres vivants qui sentent et qui pensent, et qui veulent tirer une certaine satisfaction, une gratification de leur travail» (Van Lerberghe W, 2001).

Il est établi qu’actuellement au monde la performance est un concept volatil qui présente une grande variance intra-personne (Dalal Hulin, 2008). Par conséquent, différents niveaux d’analyse peuvent potentiellement conduire à des structures de covariance différentes et à des interprétations différentes du sens et des fonctions des comportements motivés au travail (Dalal Hulin, 2008).

En France selon l’étude de MACBRYDE, (2013), la motivation intrinsèque au temps 2 est liée négativement à la performance objective de classement au heures 2 [B = -0,2211, p < 0,05].

Avec un seuil à p < 0,1, on constate d’ailleurs que la motivation externe au temps 1 est liée négativement à la performance objective de classement au temps 1 [B= -0,1843, p < 0,1]. Le modèle explique 4,58% de la variance (F [5,111] = 1,0663, ns).

Au Danemark, une étude conduite dans quatre organisations de nature publique émet une statistique selon laquelle, de toutes les conditions pouvant rendre les travailleurs performants, la motivation reste la plus envisagée. Selon ces chercheurs, la performance est une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit.

Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie (Emmanuel ABORD, et al, 2003)

Plusieurs recherches démontent la place de la motivation dans la performance du personnel, surtout celle basée sur le financement.

Chapitre Cinquième : DISCUSSION ET INTERPRETATION

I. Identification

L’issu de nos analyses nous fait découvrir que les sujets de sexe masculin sont les plus rependus dans l’étude avec 54,76%, alors que ceux de sexe féminin sont les moins rependu avec seulement 45,24%. Ceci s’explique peut-être par le fait que notre étude traite sur une matière à peu près sensible, pour laquelle les réponses doivent être fournies avec plus des précisions, alors que ceci ne pas l’apanage des femmes et/ou filles d’où, beaucoup d’entre elles se retiraient pour répondre à nos préoccupation. Par contre Chaumon (2011), dans son étude sur l’impact de la motivation sur la performance des agents soignants de CHU, avait abouti aux résultats selon lesquels les agents soignants de sexe féminin étaient lus rependus dans l’étude que ceux de sexe masculin, soit un sexe ration de 4 hommes pour une femme. Par la suite, notre étude comporte les sujets pour lesquels ; la tranche d’âge allant de

20 à 40 ans reste la plus rependue dans l’étude avec 85,71%. Cette réalité se justifie peut-être par le faite que 90% des sujets enquêtés étaient infirmiers, alors que 10% des sujets seulement étaient médecins, alors que le cursus normal des études supérieur dont font partie les études de soins infirmiers va jusqu’à environs 25 ans. Notre étude se compare avec l’étude d’ADAMS, 1.S. (2015) selon lui, les répondants étaient réparti ainsi selon leur âge: 21,2% avaient moins de 25 ans, 43,7% avaient entre 25 et 35 ans, 22,5% avaient entre 36 et 45 ans et 12,5% avaient plus de 45 ans. La plus grande proportion de participants se situe ainsi dans la catégorie des 25 à 35 ans.

Il est aussi traçable de par nos résultats que 69,05% des sujets enquêtés ont une ancienneté de moins de 5 ans dans la carrière, alors que 30,95% de sujets en ont de 5 ans et plus. Ce pourcentage élevé de sujets ayant une carrière de moins de 5 ans indique légèrement la relation entre l’âge de fin d’étude et la période d’engagement, car il sied de rappeler que notre étude comporte les sujets pour lesquels ; la tranche d’âge allant de 20 à 40 ans reste la plus rependue dans l’étude avec 85,71%. Nous relions cette situation à celle d’ADAMS, 1.S. (2015) il avait dénombré environs 35% de sujet dont l’expérience professionnel allaient jusqu’à 4 ans.

II.1. Performance

Selon nos résultats, 76, 19% de sujets sont des infirmiers auxiliaires, alors que les infirmiers titulaires et les aides accoucheuses ne sont représentés que par 7,14 % de sujets.

Ceci s’explique peut-être par le fait qu’au cours de notre recherche, un seul service qui est celui de pédiatrie était le plus représenté dans l’étude avec 38,1% par rapport aux autres. Or

dans des services au sein d’un hôpital les infirmiers titulaires sont moins nombreux et dépendent des nombre des services organisés, quant aux infirmiers auxiliaires ils sont nombreux dans chaque services. Nos résultats restent confrontés aux résultats de PAUL TSHIAMALA (2007), qui dans son étude sur le niveau de connaissance et pratique des infirmiers de l'hôpital Dipumba face au diagnostic infirmier, avait trouvé que 64,8 soit 48 infirmiers font le service de trait, 13,5% soit 10 infirmier occupent la fonction de chef d'unités. Le service de médecine interne englobe 31,1% d'infirmiers, la chirurgie 25,7% et le service d'anesthésie réanimation 24,4%.

Il nous a aussi été révélé de par nos résultats que 45,24% de sujets avaient 6 heures de prestation, et que 14,29% de sujets n’en avaient que 8. Alors que 85,71% de ces sujets acceptent avoir presté au de la des temps prévus. Par ailleurs, d’après El Khomri (2016). Le salarié est soumis à une durée légale de travail de 35 heures par semaine, sauf dérogations conventionnelles. Des durées maximales quotidiennes et hebdomadaires de travail sont également imposées. Sauf dérogations, le salarié ne doit pas travailler au-delà des durées maximales prévues : 10 heures par jour, 48 heures par semaine, etc.

Il est aussi tracé dans cette étude que ; 100% des sujets ont déjà suivis des formations relatives à leur fonctions. Ceci peut s’expliquer par le fait que nous sommes dans un domaine purement santé publique, lequel est le plus souvent caractérisé par des briefings et formations vis-à-vis des personnels. Par ailleurs, il a été prouvé par Dalal Hulin (2008) qu’afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de gestion dont le recrutement et surtout la formation et le coaching afin d'améliorer le niveau de compétence des salariés, mais aussi pour améliorer leur motivation .

Nos résultats nous ont aussi fait découvrir que 78,57% de sujets sont performant, alors que 21,43% de sujets ne le sont pas. Alors que selon Duclos Lucras

(2014), la république démocratique du Congo, connait l’une des situations de la performance du personnels soignants les plus complexe du continent, la motivation, la compétence du personnels et la disponibilité des ressources, considérées comme facteurs pouvant impacter la performance du personnel y ont généralement reculées.

On a aussi constaté que la prévalence de la performance chez les personnels soignants est 1,3[-18,3 ; 18,9] fois plus élevée chez les sujets ayant 5 ans et plus dans la carrière que chez ceux qui en ont inférieure à 5. La prévalence de la performance est 1[-4,2 ;

1.3.3. Performance et disponibilité des ressources dans le travail ........................................... 23

1.3.4. Performance et motivation du personnel ........................................................................ 23

. I.2.5. Performance et notions voisines .................................................................................. 23

DEUXIEME PARTIE : CONSIDERATIONS PRATIQUES ................................................. 24

Chapitre deuxième: PRESENTATION DU MILIEU DE RECHERCHE ............................... 25

I.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE ...................................................................................... 26

I.3. CAPACITE D’ACCUEIL ................................................................................................. 26

I.3. ORGANIGRAMME ET ORGANISATION DE SERVICES ........................................... 27

Chapitre troisième : METHODOLOGIE ................................................................................. 28 III.1. MATERIELS ET METHODES ...................................................................................... 28

III.1.1. MATERIELS ............................................................................................................... 28 III.1.2. METHODES ................................................................................................................ 28

III.1.2.1. Type d’étude .............................................................................................................. 28

III.1.2.2. Population d’étude ..................................................................................................... 28

III.1.2.3. Taille de l’échantillon ................................................................................................ 28

III.1.2.4. Echantillonnage ......................................................................................................... 28 III.1.2.5. Critères de sélection .................................................................................................. 29 a. Critères d’inclusion ........................................................................................................... 29

b. Critères d’exclusion .......................................................................................................... 29 III.1.2.6. Techniques de collecte de données ........................................................................... 29

III.1.2.6. Gestion des données statistiques ............................................................................... 29

III.1.2.7. Variables retenues ..................................................................................................... 30

III.1.2.8. Difficultés rencontrées .............................................................................................. 30

Chapitre quatrième : RESULTATS ......................................................................................... 31

Chapitre Cinquième : DISCUSSION ET COMMENTAIRES ............................................... 41

CONCLUSION ........................................................................................................................ 44 SUGGESTIONS ....................................................................................................................... 45

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