L’approche de Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est un sujet qui est à la mode à ce jour, tant dans la gestion des administrations et finances publiques, que dans la gestion des projets de coopération internationale.

Méthodologie

Ce sujet, la GAR, a été adopté par plusieurs Etats et organisations internationales. Des études ont été réalisées par plusieurs chercheurs et auteurs pour démontrer son efficacité et efficience dans la poursuite des résultats escomptés du projet, par rapport aux attentes des bénéficiaires. Nous en avons retenu quelques-unes.

En effet, Emmanuel NGUEYANOUBA a réalisé un mémoire portant sur la Gestion des programmes et projets axés sur les résultats : outils et mécanismes de mise en œuvre; expérience du Bureau du PNUD au Tchad1.

 Savoir comment le Bureau du PNUD au Tchad met en œuvre la Gestion Axée sur les Résultats pour atteindre les effets de développement du Système des Nations Unies dans ce pays ;  Comprendre, d'une part, en quoi la planification du développement faite par le Bureau du PNUD au Tchad participe à la mise en œuvre de l'Approche GAR et, d’autre part, en quoi elle est axée sur les résultats.

Au regard de la préoccupation ci-dessus, les résultats de l’étude démontrent que l’auteur a abordé l'approche GAR, comme un des déterminants de la performance des organisations, dans leurs interventions de développement.

De ses investigations, l’auteur fait ressortir que le Bureau du PNUD au Tchad mobilise différents outils de planification constitués, à la fois, d'outils antérieurs à la GAR que de nouveaux outils spécifiques à cette approche, pour formuler son Plan d'Action de Programme Pays (CPAP), couvrant la période 2006-2010 et que la mise en œuvre de l'approche GAR s'opérationnalise à travers la planification et la gestion stratégiques ainsi que l'analyse de la performance des programmes et projets.

Toutefois, selon cet auteur, le PNUD de même que les autres agences des Nations Unies, ne recherchent pas des résultats autres que ceux attendus d'eux par leurs différents sièges. L'implication des parties prenantes qui est une idée forte de la GAR est superficielle au PNUD sinon cérémoniale. Les parties prenantes sont uniquement consultées par le comité de rédaction du Plan d'Action constitué exclusivement des fonctionnaires du Bureau qui sont tenus de suivre un modèle fourni par le siège pour l'élaboration du document, ensuite les représentants des parties prenantes sont convoqués à un séminaire de validation du CPAP où ils font quelques remarques et recommandations sur le Plan d'Action.

Jayme Mendes dos Santos & Cie notent, d’après leurs études, qu’aux quatre coins du monde, restrictions budgétaires et pénuries naissantes assombrissent les perspectives au sein d’un contexte international en pleine évolution. Cet état de fait, ajouté aux nouvelles exigences des citoyens, oblige les gouvernements à démontrer qu’ils assurent une gestion saine des fonds publics. De plus en plus, ils doivent jouer cartes sur table et rendre compte de leurs résultats. Ces auteurs se posent la question de savoir si les politiques, programmes et projets ont-ils abouti aux résultats attendus? En d’autres termes, les auteurs clarifient qu’à l’heure actuelle, il importe davantage de savoir, non pas combien de cliniques ont été construites, mais si la santé des citoyens s’est améliorée; non pas combien d’écoles ont été inaugurées, mais combien de filles et de garçons sont mieux instruits; non pas la somme prêtée à un pays, mais si ce pays est dorénavant moins pauvre.

Pour ces auteurs, c’est donc dans cette perspective que la gestion axée sur les résultats s’intéresse, avant toute chose, aux effets réels obtenus, et ce, à toutes les étapes du processus de développement national. L’approche fondée sur la gestion axée sur les résultats épouse les principes généralement reconnus de la bonne gouvernance : établir des objectifs clairs, prendre des décisions qui reposent sur des données probantes, faire preuve de transparence, s’adapter et rechercher l’amélioration de façon continue.

Cette approche permet l’atteinte des résultats visés par les initiatives de développement susceptible d’avoir un énorme impact sur la vie des gens. Un principe est au cœur du concept de la gestion axée sur les résultats de développement : les organisations internationales et nationales, les gouvernements et les individus doivent être redevables des résultats obtenus devant les citoyens qu’ils cherchent à aider.

Partant de ce qui précède, il convient de noter que la performance des organisations internationales de développement est aujourd’hui au centre des systèmes de gestion de programmes/projets et des finances, tant publics que privés, dans la plupart des pays du monde et surtout dans les pays en développement. Il est constaté qu’aujourd’hui, les contribuables, les partenaires et les bailleurs de fonds qui financent l’action de développement ou humanitaire sont de plus en plus exigeants quant aux retombées de leurs contribuions.

Selon les estimations de l’OMS, 19 millions d’enfants d’âge préscolaire souffrent d’émaciation sévère, une grande partie d’entre eux vivant dans la Région africaine et dans la Région de l’Asie du Sud-Est (Black et coll, 2013).

Leur attention particulière s’est graduellement déplacé des « produits » vers les « résultats » depuis les années 90. Les approches, les méthodes, les outils et les méthodologies utilisées lors des interventions d’aide sont considérées comme des éléments très déterminants de la performance des organisations internationales de développement. C’est serait probablement cette idée qui justifierait le dynamisme du management organisationnel en perpétuel changement ou mutation.

La Gestion Axée sur les Résultats qui s'inscrit dans cette dynamique constitue, de nos jours, une approche de référence en matière de gestion du développement , à en croire l'Agence Canadienne de Développement International (l'ACDI, 2000). Selon cette institution, la GAR est adoptée par plusieurs pays de l'Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) et par plusieurs agences de coopération au développement.

L’approche de la GAR, tel que décrit précédemment et contrairement aux écrits des différents auteurs qui l’ont traitée en matière de gestion de l’aide au développement, notre étude l’aborde dans le cadre de la gestion de projets humanitaires par l’organisme des Nations Unies en République Démocratique du Congo (RDC). Nous nous intéressons très particulièrement aux aspects de planification, de gestion budgétaire et financière, du suivi Ŕ évaluation et d’audit.

Dans les années 90, le secteur public de nombreux pays membres, pour la plupart, de l’OCDE a fait l’objet de vastes réformes, en réponse à des pressions économiques, sociales et politiques. Les déficits publics, les problèmes structurels, l’augmentation de la concurrence, la mondialisation, le manque de confiance dans l’Etat et la demande croissante de services plus efficaces et mieux adaptés aux besoins, ainsi que les nouvelles exigences en matière de responsabilité et de transparence, sont autant de facteurs qui ont contribué à cette évolution de réformes.

Ces réformes ont visé tout particulièrement à accroître l’efficacité, c’est-à-dire à faire en sorte que les activités de l’Etat donnent les résultats souhaités. D’où l’adoption d’une stratégie de gestion axée sur les résultats par les pouvoirs publics de nombreux pays. A la fin de la décennie, la plupart des organismes des Nations Unies se sont trouvés soumis à des pressions analogues de la part de leurs bailleurs de fonds qui les incitaient à réformer leur mode de gestion, à devenir plus efficaces et à se soucier davantage des résultats.

La notion de Gestion Axée sur les Résultats (GAR) provient du management d’entreprise. Elle est attribuée à Peter Drucker (1909-2005) , dit Rôle pape du management moderne, qui publie en 1964 Ŗ Managing for Results : Economic Tasks and Risk-Taking Decisionsŗ. Drucker apporte une approche multidisciplinaire à lřanalyse du management et met en avant le caractère humain de la gestion, notamment à travers la participation des parties prenantes (les travailleurs, les clients, les organes dirigeants...).

Eclipsé jusqu’à la fin des années 80, ce principe de gestion ne revient à l’avant-plan que dans la décennie suivante, dans un contexte de globalisation et de concurrence où le développement est conçu sous l’angle de la croissance économique. L’orientation est alors largement néolibérale. Certains Etats anglo-saxons cherchent à promouvoir une vision et un fonctionnement de l’Etat calqué sur celui du secteur privé (productivité, efficacité économique, service au client, performance, privatisation ou sous-traitance au secteur privé,…).

A la pointe de cette méthode, le gouvernement canadien l’adopte, au début des années 90, dans le cadre d’une importante réforme du secteur public visant à développer et à mettre au service de la population, un modèle de gestion de projets et programmes participatif et responsabilisant (obtenir des résultats à moindre coût).

Rapidement et dans le cadre des débats sur les faibles résultats de l’aide internationale, alors qu’on tend à réduire les montants qui lui sont alloués, des organisations internationales à leur tour, comme la Banque Mondiale, l’ONU, l’OCDE, etc. optent pour cette méthode et s’engagent à appliquer la GAR pour mieux rendre compte des résultats acquis . Des outils orientés sur les résultats sont alors largement diffusés tels que le Cadre logique, la Gestion du Cycle du Projet (GCP), Planification d’intervention par Objectifs (PIPO) pour gérer, mettre en œuvre et évaluer l’aide au développement.

Depuis 2000, la notion de GAR est inscrite dans les débats sur l’amélioration de l’efficacité de l’aide (définition d’indicateurs pour les Objectifs du Millénaire pour le développement - OMD), débat sur l’efficacité et l’efficience lors de la conférence de Monterrey, harmonisation et alignement de la programmation, de la mise en œuvre et de l'évaluation lors de la conférence de Marrakech) .

Enfin, c’est en 2005 que les membres de la communauté du développement (pays partenaires et donateurs) adoptent la Déclaration de Paris (DP). Celle-ci s’inscrit parmi les moments clés de la réflexion internationale sur l’efficacité de l’aide au développement. La Déclaration de Paris marque la volonté de la communauté du développement de progresser sur le front d’harmonisation, de l’alignement et de la gestion axée sur les résultats en matière de développement.

Signée le 2 mars 2005 par 60 pays et plus de 50 institutions multilatérales et bilatérales, la DP met la GAR à l’avant-scène et la positionne comme un des cinq principes fondamentaux pour améliorer la qualité de l’aide : 1. Appropriation : les pays partenaires exercent une réelle maîtrise sur leurs politiques et stratégies et assurent la coordination de l’action à l’appui du développement ; 2. Alignement : les donneurs font reposer l’ensemble de leur soutien sur les stratégies nationales de développement, les institutions et les procédures des pays partenaires; 3. Harmonisation : les actions des donneurs sont mieux harmonisées, plus transparentes et permettent une plus grande efficacité collective ; 4. Gestion axée sur les résultats : gérer les ressources et améliorer le processus de décision en vue d'obtenir les résultats ; 5. Responsabilité mutuelle : les donneurs et les pays partenaires sont responsables des résultats obtenus en matière de développement.

La DP engage les cosignataires à assurer la mise en œuvre de la GAR sur les actions et les politiques de développement. Mais elle ne fait que définir de manière assez large les grands principes de la GAR : Axer la gestion sur les résultats signifie gérer et mettre en œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision

Elle établit des liens forts entre les cinq principes posés ci-dessus, de sorte que l’application de la GAR dans le cadre de l’aide au développement (4ème principe) n’a de sens que si elle est accompagnée de l’application des quatre autres.

De manière succincte, le CAD/OCDE présente quelques étapes importantes ayant conduit à l’adoption, par la communauté internationale, de l’approche GAR :

En 2000, afin de promouvoir un développement plus efficace, 189 pays membres des Nations Unies se sont entendus pour travailler dans le sens de la réduction de la pauvreté à l’échelle planétaire et du développement durable. Ces buts généraux sont repris dans les huit OMD établis , qui sont assortis de 18 cibles et de 48 indicateurs de performance. Les OMD prévoient des cibles précises et mesurables qui sont graduellement adaptées au contexte de chaque pays, et servent ainsi de base aux résultats attendus à l’échelon national, puis font l’objet d’un suivi qui permet d’évaluer les progrès réalisés.

b) Consensus de Monterrey (2002)

Les signataires du Consensus de Monterrey ont insisté sur la nécessité :
 D’harmoniser les approches du développement des divers donateurs;
 De réduire le coût des transactions pour les pays bénéficiaires en alignant les ressources des donateurs;
 D’améliorer la capacité d’absorption et les systèmes de gestion financière des pays bénéficiaires grâce au renforcement des capacités;
 D’accroître l’appropriation nationale en ce qui a trait à la conception et à la mise en œuvre des cadres de réduction de la pauvreté.

c) Déclaration de Rome (2003)

Les participants se sont engagés à entreprendre certaines activités pour accroître harmonisation de l’aide :
 Veiller à ce que l'aide soit fournie conformément aux priorités des pays partenaires;
 Modifier les politiques, procédures et pratiques afin de faciliter l’harmonisation;
 Mettre en application les principes et critères de pratiques exemplaires pour l’exécution et la gestion de l'aide au développement;
 Intensifier les efforts des donateurs en matière de coopération à l’échelle nationale;
 Sensibiliser le personnel aux avantages de l’řharmonisation;
 Renforcer la capacité des gouvernements des pays partenaires à jouer un rôle de chef de file et à assumer la responsabilité des résultats de développement;
 Simplifier les procédures et pratiques des donateurs;
 Promouvoir l’harmonisation des approches dans le cadre des programmes de portée régionale ou mondiale.

d) Mémorandum de Marrakech (2004)

Pour obtenir de meilleurs résultats de développement, il faut mettre en place des systèmes de gestion et des capacités en mesure de placer les résultats au cœur de la planification, de l’exécution et de l’évaluation. Pour orienter le processus de développement dans le sens des objectifs qu’ils ont définis, les pays doivent disposer d’une meilleure capacité de planification stratégique, de gestion responsable, d’analyse statistique, de suivi et d’évaluation. Dans le cadre de leurs différents mandats et modes de fonctionnement en matière d’aide aux pays, les organismes de développement doivent axer davantage leurs activités sur les résultats.

e) Déclaration de Paris (2005)

Les pays partenaires et les donneurs s’engagent à :  Renforcement des stratégies nationales de développement des pays partenaires et des cadres opérationnels correspondants (plans, budgets et cadres d’évaluation des performances, par exemple) ;  Alignement de l’aide sur les priorités, systèmes et procédures des pays partenaires et soutien au renforcement de leurs capacités ;  Renforcement des obligations mutuelles des donneurs et des pays partenaires à l’égard des citoyens et des instances parlementaires concernant leurs politiques et leurs stratégies de développement, et les résultats obtenus ;  Suppression des doubles emplois dans les efforts des donneurs et rationalisation de leurs activités pour en optimiser la rentabilité ;  Réforme et simplification des politiques et procédures des donneurs dans un sens qui encourage la collaboration et l'alignement progressif sur les priorités, systèmes et procédures des pays partenaires ;  Définition de mesures et de normes de performance et de reddition de comptes pour les pays partenaires dans les domaines de la gestion des finances publiques, de la passation des marchés, des garanties fiduciaires et de l'évaluation environnementale, conformément aux bonnes pratiques généralement acceptées, et mise en application rapide et généralisée de celles-ci.

Qu'est-ce donc la Gestion Axée sur les Résultats ?

La Gestion axée sur les résultats est constituée de trois termes : GESTION Ŕ AXEE - RESULTATS .

GESTION : désigne l'ensemble des techniques de planification, d’organisation, de direction et de contrôle mises en œuvre dans une organisation afin qu'elle atteigne ses objectifs.

AXEE : est le participe passé du verbe « axer » qui signifie diriger vers un axe.

RESULTAT : changement descriptible ou mesurable qui découle dřune relation de cause à effet.

De ce qui précède, Il existe plusieurs définitions de la GAR selon les auteurs parmi lesquelles nous avons retenu celles qui suivent.

La Gestion axée sur les résultats est une approche de gestion fondée sur des résultats mesurables répondant aux objectifs et aux cibles définis préalablement en fonction des services à fournir. Elle s’exerce dans un contexte de transparence, de responsabilisation et de flexibilité quant aux moyens utilisés pour atteindre les résultats visés .

Selon l’Agence Canadienne pour le Développement International (ACDI), la Gestion axée sur les résultats est un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement .

Depuis 2005, certains des pays signataires de la DP se trouvent dans une phase d’opérationnalisation de cette approche dans les différentes modalités de leurs actions de coopération. La RDC cherche à mettre en place les outils adéquats, dans le cadre plus général de la réforme de son service public. Des groupes de travail, des communautés de praticiens se réunissent annuellement pour faire le bilan sur les avancées des pays partenaires dans l’application de la déclaration de Paris et en particulier de la GAR.

Quelle que soit la position que l’on adopte par rapport aux outils et méthodes de gestion, il est important de pouvoir mieux s’informer et connaître les concepts et terminologies de cette approche qui risque d’être imposée à l’ensemble des acteurs.

La détoxication est une tolérance interne qui protège la plante contre l'altération des Cellules. Les métaux sont détoxiqués dans le cytoplasme par chélation avec les acides organiques ou des protéines et compartimentés avec passage dans la vacuole. Les phytochélatines seraient essentielles dans la réduction de la toxicité des ETMs dans le cytoplasme.

1.4. CONCEPTS FONDAMENTAUX ET OUTILS EN MATIERE DE LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

Selon le Bureau de la planification stratégique de l’Unesco , un résultat est la raison d’être d’une activité, d’un projet ou d’un programme. Il décrit un changement d’état concret, visible et mesurable, induit par l’activité ou le projet à entreprendre. En d’autres termes, il doit indiquer comment une situation donnée va évoluer par rapport à l’état actuel de chose. C’est pourquoi il faut mettre l’accent sur ce qui va différer et non sur ce qui doit être fait. Dans de nombreux cas, le résultat escompté a trait à l’utilisation des produits par les bénéficiaires. Les résultats doivent être « SMART » (c’est-à-dire spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et assortis d’un délai).

 Spécifique : c’est-à-dire exact, distinct et formulé clairement. Des résultats sont incompatibles avec un langage vague ou des généralités. Ils devraient exprimer la nature des changements escomptés, les bénéficiaires, la région, etc. Le résultat devrait être aussi détaillé que possible, mais sans excès.

 Mesurable : Il doit être mesurable d’une manière ou d’une autre, comportant des caractéristiques qualitatives et/ou quantitatives.

 Réalisable : Il doit être réaliste compte tenu des ressources humaines et financières disponibles.

 Pertinent : Il doit contribuer à l’obtention des résultats de niveau supérieur et répondre à des besoins ou des défis spécifiques et reconnus dans le cadre du mandat de l’organisation.

 Assorti d’un délai : Il doit être réalisable dans un délai donné.

En formulant les résultats escomptés, il est utile d’appliquer les critères « SMART » pour vérifier s’ils sont réalisables et significatifs. Cela est souvent utilisé pour ramener la portée des résultats au changement essentiel et réaliste escompté.

La chaîne des résultats a pour but d’établir un rapport logique entre les résultats à différents niveaux de programmation, ce qui garantit que toutes les ressources de l’organisation sont consacrées à la poursuite des résultats escomptés.

La terminologie utilisée pour désigner les différents éléments de la chaîne des résultats varie sensiblement selon les différentes agences de coopération.

2.1.1. Origine et postulats de base de l’approche du Cadre logique

Les récits concernant l’origine de l’approche (méthode) du cadre logique (ACL) ou Logical Framework Approach (LFA) en anglais se heurtent quelques fois à des légères différences et aucun d’entre d’eux n’a contesté son origine américaine.

Selon le PCM GROUP, les origines de l’ACL remontent aux sciences mathématiques et tout particulièrement dans la science appelée «Operation Research». Des textes font allusion au cadre logique dans le contexte de techniques de planification adoptées par l’armée américaine dans les années 50 .

Le Nickel (Ni) : lors d’une intoxication au Nickel, plusieurs manifestations sont décrites à savoir : des troubles digestifs (nausées, vomissements...), des céphalées, des asthénies, une bradycardie, des troubles respiratoires (rhinite, sinusite, anosmie) et même de l’asthme.

La Commission européenne note par ailleurs que l'ACL a été mise au point à la fin des années 60 pour aider l'agence américaine du développement international (USAID) à améliorer son système de planification et d'évaluation des projets. Il a été conçu pour traiter trois problèmes de base, à savoir :

 La planification était trop vague, sans objectif clairement défini qui aurait pu être utilisé pour contrôler et évaluer la réussite (ou l'échec) d'un projet;
 Les responsabilités en matière de gestion n'étaient pas claires;
 L'évaluation était souvent une pratique conflictuelle, car il n'existait pas de commun accord quant au but réellement visé par le projet.

Au fil des années, l’ACL a été adoptée et utilisée en tant qu'outil de planification et de gestion des projets par une large gamme d’organismes internationaux de développement multilatéral et bilatéral, ce qui constitue un témoignage de sa valeur car il fournit un ensemble d'outils pour évaluer la qualité d'un projet. Parmi ces organismes, il y a lieu de citer l’USAID elle-même, l’ACDI, l’UE, la GIZ, les agences de l’ONU (PNUD, FAO, OIT, PAM, UNICEF, OMS…), la Banque Mondiale, l’ASDI, le DFID, le FIDA, etc.

Ces agences, avec le temps, ont modifié les formats, la terminologie et les outils de l'ACL et l’ont remodelé pour l’adapter à leurs exigences, mais les principes analytiques fondamentaux sont cependant restés inchangés.

2.1.2. Description du Cadre logique

L'ACL est une méthode d'analyse et un ensemble d'outils destinés à faciliter la planification et la gestion d'un projet. Elle fournit un ensemble de concepts intégrés, utilisés comme les éléments d'un processus itératif destiné à faciliter l'analyse structurée et systématique d'une idée de projet ou de programme . L’ACL constitue, pour les praticiens du développement, un outil de gestion essentiel pour la mise en œuvre et le système de suivi et d’évaluation du projet.

Selon Derick W. Brinkerhoff et Janet C. Tuthill, le cadre logique est un ensemble de concepts entrecroisés que l’on peut utiliser pour formuler un projet explicite, objectivement décrit et évaluable. Il vise à identifier et clarifier les liens logiques entre un objectif de projet, les actions entreprises en fonction de cet objectif, les actions préalables et les résultats .

Le cadre logique traite de ces liens sous forme des propositions hiérarchiques qui enchaînent des éléments causatifs aux effets ultimes, et offre un moyen d’expliciter et de décrire concrètement les incertitudes au sein d’un projet. Il permet en plus de préciser des facteurs externes au cours du projet susceptibles d’en influencer l’exécution et la probabilité de réussite.

Comme outil, l’ACL sert d'une part à effectuer une analyse logique et à réfléchir de façon structurée lors de la planification d'un projet et s'assure que le projet est pertinent, réalisable et viable et, d'autre part, à planifier de sorte à permettre de donner un cadre aux différents éléments d'un processus évolutif (problèmes, objectifs, acteurs, plan de mise en œuvre, etc.). Dans cet ordre d’idées, l’ACL est aussi une série de question qui, si elles sont utilisées comme un ensemble, donne une structure et sert de support au dialogue entre les différents acteurs d'un projet.

Par rapport à ce qui précède, W. Brinkerhoff et Janet C. Tuthill, note aussi que l’utilité du cadre logique vient surtout de sa valeur comme outil de communication de l’ensemble des concepts et objectifs d’un projet. Il permet au gestionnaire de voir un projet dans son ensemble sur papier sans lire toute une documentation pour trouver les objectifs, les indicateurs pour les mesurer, et les conditions externes susceptibles d’influencer les résultats du projet .

2.1.3. Matrice du cadre logique et logique d’intervention

La matrice du Cadre logique compte quatre colonnes et quatre lignes (ou plus), qui résument les éléments clés suivants :
 La hiérarchie des objectifs du projet (description du projet ou logique d'intervention);
 Les facteurs clés externes influençant la réussite du projet (hypothèses);
 La méthode de suivi et d’évaluation du projet (indicateurs et sources de vérification).

De manière détaillée, la première colonne décrit les niveaux d'objectifs du projet en termes très généraux. La seconde et la troisième précisent comment mesurer le degré de réalisation des objectifs et rechercher des indicateurs à cette fin. La dernière présente des facteurs externes au projet mais susceptibles d'en influencer le déroulement; ce sont les hypothèses, risques ou suppositions.

2.2. METHODE DE GESTION DU CYCLE DE PROJET (GCP)

Au cours de ces dernières décennies, beaucoup d'organisations ont acquis de l'expérience dans la gestion des projets. A travers cette expérience, il s'est développé une approche qui est actuellement largement appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes.

L’ensemble de ces phases constitue ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse et intégrée de ces différentes phases constitue la Gestion du Cycle de projet ou GCP .

Le concept de Gestion du cycle de projet (GCP) est reconnu sous plusieurs dénominations entre autres Planification Suivi Evaluation (PSER), Gestion Intégrée du Cycle de Projet (GICP), Project Cycle Management (PCM), etc. Dans ce travail, nous faisons référence à la GCP.

En effet, la gestion de projet tout comme son découpage en phases d'un cycle provient du milieu du management et de l'entreprise. Ce découpage en phases successives est censé garantir le respect d'impératifs de qualité, de coûts et de délais. Dans le milieu du développement, les premières références à la GCP datent de 1982 et se réfèrent à des projets économiques financés par des prêts de la Banque Mondiale .

Dans les pages qui suivent, nous abordons l’approche pratique de la GAR basée sur une expérience prouvée dans ce domaine par un programme humanitaire des Nations Unie, nous citons le Pooled Fund RDC, programme qui est sous tutelle du Coordonnateur Humanitaire des Nations Unies en RDC et placé sous gestion, en amont du Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires des Nations Unies (OCHA) et en aval, du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD).

Après avoir présenté l’approche théorique de la GAR dans la précédente partie, cette deuxième partie est consacrée à l’étude de l’approche pratique de la GAR à travers deux chapitres qui présentent succinctement l’expérience du Pooled Fund dans la mise œuvre de la GAR en RDC et les activités de contrôle qui constituent une « assurance-qualité » des projets, ainsi que les bonnes pratiques et leçons tirées de l’expérience du Pooled Fund en matière de la GAR.

La supplémentation en zinc entraine un gain pondéral et une croissance linéaire au cours de la réhabilitation de la malnutrition grave. Ce gain pondéral et cette croissance sont liés à l’amélioration de l’appétit et à la baisse du cout énergétique de la croissance par la synthèse de tissus maigres (Golden, 1992). Cette supplémentation en zinc chez l’enfant malnutri a été associée à la croissance par augmentation de l’IGF-1 ( Folwaczny, 1997 ;Shindano, 2012).

La pratique de la GAR par le Pooled Fund et les mécanismes de contrôle des activités qui en découlent sont étudiés dans ce travail à travers les points ci-dessous :
 Pooled Fund en RDC, contexte de sa mise en place, ses objectifs, organes de gestion et cadre institutionnel ;
 Mécanismes de financement du Pooled Fund ;
 Cycle programmatique de projets du Pooled Fund dans le cadre de la GAR ;
 Modalité d’exécution de Projets du Pooled Fund ;
 Mise en œuvre de la GAR par Pooled Fund ;
 Suivi Ŕ Evaluation axés sur les résultats des projets du Pooled Fund ;
 Financements et réalisations humanitaires du Pooled Fund de 2008 à 2012 selon l’approche GAR ;
 Facteurs clés influençant les résultats et mesure de rendement des projets financés par Pooled Fund (conditions de succès) ;
 Activés de contrôle des projets assurées par Pooled Fund à travers le système de gestion intégré et l'approche de transfert de cash aux partenaires d'exécution ainsi que les bonnes pratiques et leçons tirées de l'expérience de la mise en œuvre de la GAR par Pooled Fund.

CHAPITRE III: EXPERIENCE DU POOLED FUND DANS LA MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS EN REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

Dans son déploiement, le Pooled Fund utilise comme tout autre programme ou projet du système des Nations Unies, des approches, des procédures, des méthodes et des outils pour mettre en œuvre ses interventions humanitaires. C'est dans ce cadre qu'il utilise l'approche GAR dont la mise en œuvre est totalement alignée sur la démarche de la GAR en vigueur au sein du système des Nations Unies et très particulièrement, au sein du PNUD RDC.

C’est dans cet ordre d’idées que ce chapitre, comme son nom l’indique, présente l’expérience du Pooled Fund en RDC dans le cadre de la mise en œuvre de la GAR.

Cette expérience cadre avec le premier cycle de cinq ans (de 2008 à 2012) depuis l’adoption, par les agences des NU membres du Comité exécutif du Groupe des Nations Unies pour le développement (UNDG), de l'approche harmonisée de transfert de cash (HACT) aux partenaires d'exécution gouvernementaux et non gouvernementaux.

L’expérience est présentée dans ce chapitre à travers les principaux points ci-dessous :
 Pooled Fund en RDC ;
 Mécanismes de financement du Pooled Fund ;
 Cycle programmatique de projets du Pooled Fund dans le cadre de la GAR ;
 Modalités d’exécution de projets du Pooled Fund ;
 Mise en œuvre de la GAR par le Pooled Fund en RDC ;
 Financements et réalisations humanitaires du Pooled Fund de 2008 à 2012 ;
 Facteurs clés influençant les résultats et mesure de rendement de projets financés par le Pooled Fund.

Ce chapitre, à travers le développement des points ci-dessus, présente les éléments de réponse à la question de notre problématique, à savoir : Dans quelle mesure la GAR permet-elle d’assurer la planification et le suivi et d’évaluer la gestion ainsi que les résultats de l’aide humanitaire, à travers les organisations non gouvernementales (ONG) sélectionnées pour l’implémentation des projets ?

3.1. POOLED FUND EN RDC

Les années 2006 et 2007 ont marqué un pas important dans l’histoire de la RDC. A l’issue du processus électoral clôturé en 2006, un Gouvernement démocratiquement élu a été mis sur pied et était opérationnel. Face aux attentes significatives de la population, ce Gouvernement devrait faire face à des défis importants entre autres l'amélioration du social de la population, la pacification et l'unification du pays, la sécurisation de la population et de leurs biens, etc.

D’un autre point de vue, en effet, la RDC était classée au 168e rang conformément au rapport mondial sur le développement humain durable 2007-2008, avec un indicateur du développement humain de 0,411, soit parmi les dix pays les moins avancés. L’espérance de vie moyenne était de 45,8 ans, le taux de scolarisation combiné de 33.7%, l’accès à l’eau potable de 46% en moyenne et le PIB par habitant d’USD 714 .

En plus des causes structurelles qui sous-tendent ces données, une situation humanitaire critique prévaut depuis la guerre du milieu des années 1990. A ce jour, il existe encore des poches de conflit localisées, principalement à l’est de la république, de même qu’un important mouvement de population à travers le pays estimé à plus d’un million de personnes selon le Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires des Nations Unies (OCHA) en RDC .

En plus des causes structurelles qui sous-tendent ces données, une situation humanitaire critique prévaut depuis la guerre du milieu des années 1990. A ce jour, il existe encore des poches de conflit localisées, principalement à l’est de la république, de même qu’un important mouvement de population à travers le pays estimé à plus d’un million de personnes selon le Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires des Nations Unies (OCHA) en RDC .

Afin de pouvoir répondre à cette situation critique et de poursuivre les efforts entamés en 2005 par la communauté humanitaire par le biais des NU, un Plan d’action Humanitaire (PAH) pour la RDC a été conçu pour l’année 2007. Le plan reconnaissait que dans la situation de crise, il était essentiel que les actions humanitaires et les programmes de stabilisation puissent se dérouler simultanément. Ainsi, à l’initiative des bailleurs de fonds, un fonds fiduciaire multi-bailleurs pour la RDC, dénommé Pooled Fund , a été mis en place en 2005 et il a été rendu opérationnel au second semestre de l’année 2006.

Le Pooled Fund est donc un mécanisme innovateur de financement des actions humanitaires en RDC placé sous l’autorité du Coordonnateur Humanitaire (CH) des Nations Unies et qui appuie le financement de la mise en œuvre du PAH.

Chez le sujet en manque de magnésium, un stress aigu provoque une libération importante d’adrénaline par la glande surrénale. L’adrénaline entraîne une contraction musculaire, d’autant plus importante que le déficit est important. Cette contraction s’accompagne d’un effet de chasse du magnésium des cellules musculaires vers le plasma. Le rein élimine cet excès plasmatique de magnésium entraînant sa fuite urinaire. Cette perte de magnésium accroît la vulnérabilité au stress. Après un stress aigu, un déficit en magnésium sera ressenti comme une sensation d’épuisement, une fatigue chronique, une fatigabilité à l’effort ou «des coups de pompe». Il aboutit à une dynamique auto-aggravante. Cette supplémentation en magnésium chez l’enfant gravement dénutri réduit la fréquence des troubles du rythme cardiaque en favorisant sans doute la réplétion potassique (Ozturk.et coll, 2012).

Les objectifs et principes fondamentaux du Pooled Fund cadrent avec les nouvelles dispositions internationales en matière d’efficacité de l’aide et la réforme de l’aide humanitaire proposée par le Secrétaire Général des Nations Unies, dans son rapport de 2005 : ŖIn Larger Freedomŗ ainsi que les principes de Good Humanitarian Donorship (GHD) Ŕ « Bonnes pratiques de l’aide humanitaire ».

Le Pooled Fund vise ainsi une capacité de réponse renforcée avec des responsabilités sectorielles mieux définies, un financement prévisible et adéquat ainsi qu’une coordination renforcée à tous les niveaux décisionnels. Pour appuyer le CH dans la gestion quotidienne du Pooled Fund, une unité de gestion conjointe PNUD/OCHA (UCG PNUD/OCHA) a été mise en place. Elle est unique en son genre car, contrairement à ce qui se passe pour la gestion des autres fonds communs humanitaires à travers le monde (Soudan, République Centrafricaine, Somalie, Birmanie, etc.), elle rassemble du personnel issu de deux agences des Nations Unies, OCHA63 et PNUD64, sous la responsabilité du CH.

Au regard de ce qui précède, le Pooled Fund fait partie intégrante de la réforme humanitaire du Système des Nations Unies et se base sur les quatre piliers ci-après.

Dans le cadre de la réforme humanitaire, le Pooled Fund est devenu la plus importante source de financement des projets humanitaires en RDC et les projets qu’il finance répondent aux stratégies prioritaires définies dans le PAH.

Comme annoncé précédemment, le PNUD joue le rôle d’agent de gestion du Pooled Fund. A ce titre, les règles et procédures de gestion du PNUD sont applicables pour les projets financés par le Pooled Fund pour le compte des ONG.

La modalité NEX est utilisée lorsque les autorités nationales ont la capacité adéquate pour assurer les fonctions et les activités du programme ou du projet. L’exécution des projets exige que l’institution nationale, jouant le rôle du partenaire de mise en œuvre, possède la capacité technique et administrative pour assumer la responsabilité de la mobilisation et de l’utilisation efficaces des ressources nécessaires afin d’obtenir les résultats attendus.

- Pour cette modalité, le bureau de pays du PNUD analyse les capacités nationales au cours de l'étape de formulation du projet en effectuant une évaluation des capacités selon le HACT. Cette analyse détermine les points forts et les points faibles, la manière dont le PNUD peut aider au renforcement des capacités, et la stratégie de sortie du projet en s’assurant que la participation du PNUD a permis le développement de nouvelles capacités.

Dans cet ordre d’idées, la GAR a été mise particulièrement en lumière dans la Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide au développement, dans le cadre des efforts visant à œuvrer tous ensemble et d’une façon participative au renforcement des capacités des pays et à une meilleure responsabilisation de tous les principaux acteurs en vue d’atteindre les résultats.

2. Outils de la GAR au Pooled Fund

Il est à noter que la GAR fait partie des pratiques et de la philosophie de gestion des projets de développement et qu’elle veille à utiliser des pratiques qui optimisent et assurent une utilisation très orthodoxe et prudente des ressources financières, humaines et matérielles. En d’autres termes, Mazouz et Leclerc conçoivent la GAR sur le plan pratique comme étant un mode de gestion qui mise simultanément sur la qualité des services aux citoyens, l'optimisation des ressources disponibles et la conformité aux règles administratives .

MECANISMES DE CONTROLE DES ACTIVITES DE PROJETS FINANCES PAR LE POOLED FUND

Lors de nos entretiens avec la direction du Pooled Fund, il nous a été démontré que sans un « bon système de gestion financière et programmatique ainsi que de contrôle des activités planifié », l’application de la GAR ne peut donner le bon résultat. Ainsi, afin de relever le défis de l’efficacité de l’aide selon les principes de la GAR et au regard du caractère humanitaire des projets financés par le Pooled Fund sous gestion du PNUD et exécutés par les ONG nationales et internationales, et pour éviter que ce financement soit considéré comme « un don », les mécanismes rigoureux de contrôle des activités des projets ont été mis en place.

Ce chapitre vient en complément de celui qui le précède et développe ces mécanismes de contrôle à travers le système de gestion intégré du PNUD et l’approche harmonisée de transfert de cash aux partenaires d’exécution (HACT) ; il présente également les bonnes pratiques et les leçons tirées de l’expérience du Pooled Fund dans la mise en œuvre de la GAR en RDC.

Le chapitre tente aussi de répondre à la deuxième question de notre étude, à savoir, sur base de l’expérience concrète de la mise en œuvre de la GAR par le Pooled Fund en RDC, comment obtenir les résultats de la gestion programmatique et financière, ainsi que des activités de contrôle des projets humanitaires?

Le Pooled Fund comme tout autre programme ou projet sous gestion du PNUD, utilise le logiciel de gestion communément appelé « Atlas ». En effet, Atlas est un logiciel de gestion intégré conçu pour aider à assurer un suivi efficace tant aux niveaux opérationnel et financier que de ressources humaines . Parmi les caractéristiques centrales dřAtlas, se trouve un système de planification, de budgétisation et dřétablissement des rapports ainsi quřun système dřinformation de gestion. De plus, Atlas inclus un système de suivi et de rapprochement en temps réel.

Ces caractéristiques permettent au Pooled Fund de gérer ses projets, contrôler son programme et ses processus dřapprobation des fonds de façon plus efficace ainsi que lřamélioration de la qualité des données financières.

Le système intègre plusieurs modules qui sont inter-reliés et permettent de fournir au Pooled Fund des informations pour la décision en temps réel. Les modules les plus importants pour le Pooled Fund sont les suivants :
 Le module de contrôle des budgets et des engagements qui établit un rapport entre les plans établis et les limites de dépenses permises, en fonction des liquidités ou des crédits ;
 Le module de subventions qui est utilisé pour gérer les projets et permettre le contrôle des processus et des résultats auxquels le Pooled Fund contribue. Atlas enregistre et contrôle les objectifs de lřactivité aussi bien que les indicateurs, les données de base et les cibles pour les produits et les effets ;
 Le module des comptes débiteurs qui est utilisé afin de faire le suivi de toutes les contributions, remboursements ou paiements ;
 Le module comptes créditeurs qui permet de gérer les déboursements de fonds pour les avances NEX ;
 Le module Dashboard (tableau de bord) qui contient des indicateurs de suivi de performance.

4.2. APPROCHE HARMONISEE DE TRANSFERTS DE CASH AUX PARTENAIRES D’EXECUTION DES PROJETS

Dans le cadre du programme de réforme de l’ONU et conformément à la résolution 56/201 de l'Assemblée générale des Nations Unies sur l'examen triennal des activités opérationnelles de développement du système des Nations Unies, le PNUD, l'UNICEF, le FNUAP et le PAM, qui sont des agences membres du Comité exécutif du Groupe des Nations Unies pour le développement (UNDG), ont adopté un cadre opérationnel commun pour la remise d’espèces aux partenaires d’exécution gouvernementaux et non gouvernementaux .

Ce cadre est appelé « Approche Harmonisée de Transferts de Cash » ou « Harmonised Approach to Cash Transfers, HACT, en anglais ». La mise en œuvre de ce cadre permet de marquer le passage d’un Système de contrôler à un Système de gestion de risque, de réduire sensiblement les coûts de transaction ainsi que la complexité que crée la multiplicité des procédures et règles des Nations Unies pour les partenaires95.

Le HACT a comme principe de base, la gestion de risques des partenaires dřexécution96. Il est donc pris en compte :
 Qu’il existe un risque que les fonds transférés aux partenaires ne soient pas utilisés ou rapportés conformément aux accords conclus entre les agences du SNU et les partenaires d’exécution;
 Que le niveau de risque peut être différent selon les partenaires de mise en œuvre ;
 Pour chaque partenaire d’exécution, que les agences du SNU contrôlent périodiquement ce niveau de risque par l’évaluation de la capacité de gestion.

Avec cette approche, les partenaires de mise en œuvre utilisent des procédures et formulaires communs pour demander des ressources en espèces et faire rapport sur leur utilisation. Les divers organismes ont adopté une approche de gestion des risques et choisi des procédures spécifiques pour la remise d’espèces sur la base de l'évaluation commune de la capacité de gestion financière des partenaires de mise en œuvre. Ils s’entendent également sur la réalisation et la coordination des activités de contrôle de remises d’espèces. Ces activités d'évaluation et de contrôle menées conjointement contribuent également à la réduction des coûts.

L'adoption de cette approche dans le SNU est une étape supplémentaire dans la mise en œuvre de la Déclaration de Rome sur l'harmonisation et de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide au développement, en vertu desquelles l'aide au développement doit mieux correspondre aux priorités et besoins nationaux.

Grâce à cette approche, les activités sont davantage axées sur le renforcement des capacités nationales de gestion et d'obligation de rendre des comptes. Elle aide également les organismes à formuler leurs interventions de renforcement des capacités et à apporter leur appui aux nouvelles modalités d'aide.

Au regard des modalités d’exécution de projets développées précédemment, ces quatre modalités du HACT par rapport à la réalisation des engagements/obligations, les responsabilités de déboursement de fonds se présentent comme suit :

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