INTRODUCTION

 

1. Problématique

Dans le contexte de l’évolution de l’économie de marché où l’innovation est

considérée comme une importante créatrice  de valeur, l’entrepreneuriat s’est présenté comme un véritable levier de croissance économique. Il est, de nos jours, devenu un domaine qui suscite de l’intérêt tant pour les scientifiques que pour les praticiens suite à cet impact important qu’il a dans la sphère économique. Pour l’éminent économiste Joseph Schumpeter (1935)^[1], Père de l’entrepreneuriat, l'entrepreneur est  un acteur essentiel de la mise en œuvre de l'innovation. Soulignons par ailleurs que les économistes conviennent maintenant de l’existence de liens directs entre le niveau de création d’entreprises et d’innovation et la croissance économique^[2]. 

Cependant, au moment où l’importance de l’entrepreneuriat devient indiscutable

tant aux yeux du scientifique qu’à ceux du praticien et du politique et que le développement de l’entrepreneuriat est devenu le  garant du développement économique des nations libérales, nous assistons à un taux élevé d’échecs dans la création d’entreprise. En effet l’observation nous renseigne que les jeunes entreprises ont du mal à survivre suite à une connaissance  très sommaire du terrain. Les chiffres sont moins connus dans le contexte congolais cependant des enquêtes européennes ont démontré que la moitié des entreprises européennes ne survivent pas endéans les cinq premières années de leur création^[3]. En outre, des recherches plus poussées renseignent que dans les quatre années qui suivent leurs créations, une entreprise sur deux disparaît^[4].

Face à ce phénomène de « mort prématurée » des entreprises, une alternative s’est présentée comme pouvant assurer une certaine pérennité à l’entreprise : l’accompagnement.

D’après R. Cuzin et A. Fayolle, « L’accompagnement se présente comme une

pratique d’aide à la création d’entreprise, fondée sur une relation qui s’établit dans la durée et n’est pas ponctuelle, entre un entrepreneur et un individu externe au projet de création. A travers cette relation, l’entrepreneur va réaliser des apprentissages multiples et pouvoir accéder à des ressources ou développer des compétences utiles à la concrétisation de son projet. »⁵. Plus simplement, nous pouvons comprendre l’accompagnement à la création d’entreprise comme  un dispositif qui vise à orienter, informer et aider le futur créateur à élaborer son projet en le conseillant, le formant et l’insérant dans les réseaux pertinents de la création, afin que son projet puisse se concrétiser et atteindre une certaine maturité. L’accompagnement à la création d’entreprise est donc susceptible d’aider l’entrepreneur dans sa démarche entrepreneuriale. Il s’agit pour lui de se trouver dans un contexte sécurisant où il est prémuni des toutes les menaces inhérentes à son activité. Cet accompagnement peut revêtir plusieurs formes (financière, psychologique, administrative…) selon les besoins de l’entreprise devant être accompagnée.

Par ailleurs, le monde de l’accompagnement à la création d’entreprise pourtant

mal connu connaît   beaucoup d’acteurs qui y opèrent. Citons à titre d’exemple des structures publiques (cas  de l’Office de Promotion de Petites et Moyennes Entreprises Congolaises en sigle OPEC, du Fond pour la Promotion de l’Industrie en sigle FPI, de l’Agence Nationale pour la Promotion des Investissements en sigle ANAPI…), des structures privées telles les incubateurs et les pépinières, des organismes financiers (cas de la FINCA qui s’illustre dans l’encadrement des petits entrepreneurs)…Dans notre travail, nous  nous intéresserons aux incubateurs et pépinières que nous désignerons tous, selon la terminologie anglo-saxonne, sous le nom générique d’ « incubateurs » et nous focaliserons notre étude sur l’incubateur

I&Fentrepreneuriat qui est une structure d’accompagnement de jeunes entreprises basée en République Démocratique du Congo, précisément dans la cité   Mbanza-Ngungu située dans le Kongo-Central. 

L’incubateur est une structure d’accompagnement qui aide les entrepreneurs en

leur fournissant des prestations en termes de secrétariat, d’assistance administratives, d’installation et de soutien d’affaires en management, finance et comptabilité⁶. C'est une

                                                          

⁵   CUZIN, Romaric & FAYOLLE Alain (2004), Les dimensions structurantes de l’accompagnement, La revue des sciences de gestion, Direction et Gestion, 210, pp. 77-88.

⁶   Allen N., Mc Cluskey R. (1990), Structure, Policy, Services, and Performance in the Business Incubator

Industry, Entrepreneurship Theory and practice, Winter, p. 61-77 

                 

 

structure d'accompagnement de projets de création d'entreprises. Les incubateurs, parfois appelés pouponnières ou couveuses, ont pour mission de détecter, accueillir et accompagner les projets de création d'entreprises naissantes et des projets innovants.^[5] Durant notre observation dans l’I&F Entrepreneuriat, nous avons découvert que ce dispositif pouvait être d’un grand soutien pour les entreprises naissantes et qu’ainsi il méritait d’être examiné de plus près.

 Observons cependant ceci : alors que plusieurs jeunes entreprises accusent des

difficultés pour se développer, on enregistre quand même quelques réussites. Nous comptons, dans la société aujourd’hui beaucoup de chefs d’entreprise qui ont développé leurs entreprises quasi-ex nihilo sans avoir eu recours à une organisation formelle d’accompagnement.    

D’où la question de la place qu’occupe cet accompagnement se pose. Qu’apporte

en effet un accompagnement entrepreneurial dans le cadre de l’incubation ? Dans quelle mesure peut-on s’en passer ?  Notre analyse consistera à saisir la nécessité de l’accompagnement entrepreneurial dans le processus de la création d’entreprise. Il s’agira pour nous, dans le vif de notre travail, de découvrir, s’il y en a, le caractère indispensable de l’accompagnement précisément dans le contexte congolais.  

 

2. Hypothèse

Comme définie par Shomba et Tshund’olela, l’hypothèse est une série des

réponses qui permet de prédire la vérité scientifique, vraisemblable au regard des questions soulevées par la problématique et dont la recherche vérifie le bien fondé.^[6]

Dans le cadre de notre démarche, nous nous appuierons premièrement sur

l’hypothèse que l’accompagnement à la création d’entreprise occuperait une place déterminante dans le processus entrepreneurial et, ensuite, s’agissant de définir la nécessité de l’accompagnement entrepreneurial, nous nous appuierons sur l’hypothèse que l’accompagnement à la création d’entreprise spécialement dans le cadre d’un Incubateur constituerait « un réducteur de risques »  pour le projet de création. 

 

3. Méthodologie de travail

Dans ce travail de recherche, nous allons adopter la méthodologie suivante. 

Il s’agira d’abord de bien saisir et comprendre le concept d’accompagnement à

la création d’entreprise, ce qui n’est pas une mince affaire, tant  cette notion est sujette à de nombreuses interprétations. Nous allons donc chercher à réaliser une revue de la littérature dans ce domaine.

En nous aidant de la recherche existante, nous allons également tenter de récapituler les différentes approches de l’incubateur en analysant concrètement le fonctionnement d’un incubateur à travers l’I&F Entrepreneuriat. Nous allons pour ce faire rencontrer de différents responsables travaillant au sein l’incubateur afin d’ajouter à notre recherche théorique une observation de la pratique.

Dans ce premier aspect de notre méthodologie, nous utiliserons notamment la

méthode analytique pour cerner dans leur totalité les concepts qui font l’objet de ce travail, la technique documentaire qui nous emmènera à la scrutation des documents liés à notre objet de recherche, à une observation participante de la réalité de la structure et à l’entretien que nous tiendrons avec des personnes ressources durant la période du mois de notre stage académique que nous avons souhaité effectuer au sein de ladite structure afin d’enrichir notre étude.

Le deuxième aspect de notre méthodologie consistera à mener une étude des

cas : une étude qualitative de trois entreprises incubées par I&F Entrepreneuriat (trois entreprises que nous choisirons sur le terrain sur conseil du Responsable). Nous nous servirons des entretiens non-directifs enfin d’obtenir des informations auprès des responsables de ces trois entreprises incubées.  Nous utiliserons, à cette étape, la méthode dialectique et comparative pour mettre en relation les trois entretiens que nous allons réaliser.

 En aucun cas cependant, notre étude ne se veut exhaustive et généralisable : l’échantillon choisi, trop réduit, ne le permet pas. Notre démarche s’inscrit plutôt dans une recherche qualitative et cherche à apporter des pistes de réflexion qui pourront éventuellement servir à faire avancer la connaissance du sujet. 

 

 

4. Intérêt du sujet

Le présent travail vient s’ajouter à la littérature scientifique qui croît autour de

l’accompagnement à la création d’entreprise. 

En parlant principalement de notre pays, la République Démocratique du Congo,

précisément la cité de Mbanza-Ngungu et ses environs, nous venons renseigner sur la pertinence de ce nouveau phénomène qui peu à peu se forge une autorité dans le monde des entreprises. 

A travers ses politiques, l’Etat Congolais multiplie depuis peu des mesures

d’incitation à la création d’entreprise sans pour autant toujours atteindre ses objectifs. Il nous paraît donc judicieux, dans le cadre de notre formation, de s’intéressait à ce nouveau dispositif qu’est l’incubateur.

5. Délimitation du sujet

Notre travail consistera essentiellement en une analyse ponctuelle de trois cas

d’entreprises incubées que nous allons retenir. Autrement dit, il s’agira d’observer à un temps précis l’impact qu’ont subi, en se faisant accompagner par l’I&F Entrepreneuriat, les entreprises que nous allons retenir. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE I : L’ACCOMPAGNEMENT À LA CRÉATION   D’ENTREPRISE : UN FACTEUR DE RÉUSSITE DU PROJET ENTREPRENEURIAL.

 

Section 1. Qu’est-ce que l’Accompagnement ?

 

Bien que le concept « Accompagnement » semble être un truisme à l’esprit

scientifique, il s’avère   indispensable d’essayer d’en préciser les particularités dans le cadre précis de l’Entrepreneuriat. Cette partie a comme objectif de présenter  dans ses aspects qui se rapportent à notre étude le concept « Accompagnement ».

Il existe en effet une réelle difficulté à s’accorder sur une définition unique et

rigoureuse de l’Accompagnement. Ceci est dû, notamment, à la diversité des interventions et des organismes qui se revendiquent comme accompagnateurs. En effet, chacun de ces organismes, du fait des pratiques qui sont les leurs, a sa propre conception tout à fait spécifique de cette notion. Pour certains, l’accompagnement est l’action de rencontrer régulièrement un porteur de projet (de création d’entreprise) afin de le conseiller et de vérifier, de rencontre en rencontre, l’avancement de ce projet et ce, jusqu’à la mise en œuvre finale (dans notre cas, la création de l’entité)^[7]. D’autres assimilent l’accompagnement à un dispositif qui vise à orienter, informer et aider un futur créateur à élaborer son projet en le conseillant, le formant et l’insérant dans les réseaux pertinents de la création, afin que ce projet puisse se concrétiser et atteindre une certaine maturité^[8].

 Nous retrouvons toutefois dans les travaux de Paul^[9], une analyse sémantique

du verbe «accompagner» qui nous permet, quant à elle, de distinguer trois « registres » fondamentaux de l’accompagnement : conduire, guider et escorter. Chaque registre repose alors sur des conceptions spécifiques de la relation accompagnant-accompagné et du processus d’apprentissage.

 

 

Ø  Conduire caractérise, dans un rapport d’autorité, des relations de type maître 

(Celui qui sait et qui transmet) à élève. Si le but de l’accompagnement est, certes, fixé par l’accompagné, le sens de la relation est unidirectionnel (de l’accompagnateur vers

l’accompagné). Ce registre concerne, par exemple, les activités de formation, de transfert de savoir-faire ou de connaissances.  

Ø  Guider  suppose un échange bidirectionnel dans le cadre d’une co-construction des savoirs. La relation d’accompagnement passe par un processus autoréflexif visant à aider l’accompagné à forger ses propres solutions en vue d’atteindre les objectifs qu’il se sera fixés. Il doit choisir une orientation dans une dynamique de développement supposant connaissance de soi (capacité à se situer) et projection de soi (orientation).

Ø  Escorter véhicule l’idée de protection, d’attention portée à autrui (qui serait en difficulté) dans une dynamique de construction ou de rétablissement, où l’accompagnateur est impliqué au côté de l’accompagné (il partage le risque du fait de la mise à disposition de ressources, de garanties). La relation qui les unit est aussi tournée vers l’extérieur de la dyade^[10] qu’ils constituent (pour protéger des menaces, mais aussi pour aider à capter des opportunités). Celui qui escorte va protéger, secourir, soutenir, ce qui peut passer par l’accueil ou l’introduction (dans un cercle, etc.).

Nous ressortons de cette analyse que l’accompagnement peut être considérée comme une relation, inscrite dans le temps, médiatisée par un objet tiers et orienté vers un but, qui se manifeste à travers trois registres génériques (conduire, escorter, guider).

A l’aide de ces trois registres, nous pouvons analyser les caractéristiques de

plusieurs pratiques d’accompagnement relativement courantes. Nous nous inspirons pour ce point principalement des travaux^[11] de Maela PAUL¹⁴ dans lesquels il explore la possibilité d’étudier une pratique, celle de l’Accompagnement, qui diffère selon le secteur d’application, les institutions, le profil (ou le style) de chaque praticien, et qui a pour caractéristique de devoir être adaptée à chaque situation.

En effet, Paul  qualifie l’accompagnement d’une nébuleuse à cause de son

caractère global et varié. Il englobe six pratiques d’accompagnement suivant : la formation, le coaching, le counseling, le conseil, le tutorat, et le mentoring. Chaque activité est singulière même si dans la pratique les mêmes outils peuvent être utilisés dans un même but^[12].

Nous proposons à présent de classer les pratiques d’accompagnement à partir de cette grille de lecture des registres.

a) La Formation

Elle est la pratique sans doute la plus connue. Elle consiste en la diffusion, d’un

contenu (savoir théorique) à un collectif par un individu expert. Elle repose sur la transmission plutôt impersonnelle de savoirs standardisés et permet difficilement de prendre en compte la singularité des situations des apprenants (elle est générique et peu personnalisée), d’où ses limites. Résolument dans un rapport de « maître/élève », la formation se situe du côté de « conduire ».

b) Le Coaching

 

C’est la pratique qui «monte » et fait aujourd’hui ses preuves dans le milieu de

l’entreprise. L’introduction du coaching dans les entreprises, où il a pour fonction de développer les compétences et le potentiel des hommes de l’organisation^[13], date de plus d’une décennie. Mais cela fait près de trente ans qu’il s’impose aux Etats-Unis et au Canada comme outil du gestionnaire. 

Le dictionnaire Encarta s’en tient encore à définir « coacher » comme « préparer (un athlète, une équipe ou une personne de haut niveau de responsabilité) par des exercices sportifs ou un travail assidu »^[14]. La Société française de coaching, constituée en 1996, le présente comme « l’accompagnement d’une personne d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire »^[15]. Qu’il s’adresse à des individus (cadres dirigeants, plus rarement cadres fonctionnels) ou à des groupes, il concerne des personnes qui, dans le contexte de leur situation professionnelle, formulent une demande d’aide, à propos d’une action impliquant une modification du comportement, des modes de pensée ou des manières de travailler. 

La visée du coaching se résume en trois termes : Efficacité, performance,

excellence. Il est ainsi focalisé sur la valorisation de l’individu et la nécessité d’être toujours plus performant^[16]. Nous pouvons comprendre à partir de là le fait que le coaching ne cesse de susciter un intérêt croissant dans le milieu de l’entreprise. 

Les éléments de base de cette pratique sont :

-          Une relation « mutuellement satisfaisante » constituant une véritable formation par modeling dans la mesure où ce qui a été vécu pourra être reproduit^[17] ;

-          Un objectif préalablement défini, véritable centrage du processus ;

-          Un étayage en termes de soutien méthodologique et personnel de l’espace à franchir entre intention et action, entre compétence et mise en œuvre.

Au final, le Coaching se présente comme une prise en charge proposant une

réponse « à la carte » pour l’accompagnement d’un individu dans son contexte professionnel sur le moyen terme. Grâce à un côte-à-côte bienveillant, le coach apparaît comme un partenaire qui apporte une écoute attentive dans un espace sécurisé. Si certains coachs adoptent des postures directives, la majorité revendique le retrait ou la co-construction pour favoriser l’expression par le client de sa propre solution^[18].

Eu égard à ce qui précède, le coaching se révèle appartenant au champ de la

conduite en raison principalement du rapport unidirectionnel qu’entretiennent les deux parties.

L’accompagné sera tout au long du processus d’accompagnement l’élève qui apprend de son maître. Il faut cependant noter que la « malléabilité » du coaching qui recouvre des pratiques hétérogènes fait qu’il offre un accompagnement davantage protéiforme, embrassant, selon les approches du coach, les registres du guidage et de l’escorte^[19].

 

c) Le Counselling^[20]

 

Il s’agit d’une pratique de soutien moral, s’apparentant beaucoup à une relation

d’aide psychologique  largement basée sur l’écoute qui vise à aider une personne face à des problèmes d’orientation, ou d’adaptation. Sa méthodologie de base repose, selon les mots de

Carl Rogers, sur « des consultations directes avec un individu en vue de l’aider à changer ses attitudes et son comportement »^[21].

L’empathie de l’accompagnateur est centrale pour assurer le dialogue, pour

faciliter le développement individuel, en vue de trouver « un bon chemin » pour s’en sortir ou réussir. La posture est presque du registre patient/thérapeute. Le counselling s’inscrit dans le champ du « guidage » puisque l’accompagnateur est protecteur et permet l’éveil de l’accompagné.

d) Le Conseil et la Consultance^[22]

 

Traditionnellement, pour obtenir avis ou conseil, il convient de consulter. Le

consultant est généralement un expert (savant, médecin, avocat…) à qui l’on expose un cas ou une situation. Et, par définition, le consultant peut donner son avis mais non décider. En contribuant ainsi à la pratique de consultance, le conseil consiste donc à « accompagner une personne dans une délibération préparant une conduite à tenir dans une situation-problème^[23] ». 

Cet accompagnement repose sur la mobilisation d’une personne experte pour

analyser une problématique spécifique et complexe, et formuler des recommandations. L’idée étant d’introduire l’œil extérieur d’un spécialiste afin d’améliorer le fonctionnement ou la performance d’une organisation. 

Pourtant, le modèle traditionnel décrit le consultant comme expert au service

d’une commande qu’il traite en extériorité^[24].  La relation au temps est inexistante puisqu’il n’y a pas de prise en compte du vécu, de la subjectivité. L’intervention est brève et ponctuelle. La consultance relève plus de l’intelligence organisationnelle plus que d’une compréhension des sujets. A cette posture, tend à se substituer celle d’un consultant, intervenant non plus en expert mais en praticien impliqué. Même si la relation est contractuelle, il ne règle pas une commande ni ne traite un dossier, mais répond à une demande avec des sujets. Il ne se situe pas en extériorité mais prend activement part au processus. 

Cette posture fait aujourd’hui du conseil un « accompagnement » par

l’instauration d’une dimension relationnelle entre deux personnes considérées comme sujetacteurs, adossée à une dimension temporelle prenant en compte le temps de maturation et l’inscription dans des modèles ou des référentiels préétablis. Ainsi donc, par l’expertise qui va être transmise, cette pratique d’accompagnement consistant surtout en un conseil d’expert se situe dans le registre de la « conduite ». 

e) Le Tutorat

 

Il s’inscrit à la croisée de deux logiques. La première est d’ordre technique car

elle est orientée vers l’acquisition de savoir-faire. La seconde est de l’ordre de la socialisation et de l’intégration dans, et par le travail. Le tuteur doit faciliter l’articulation entre théorie et pratique en proposant un transfert d’expérience et un retour sur l’action du tutoré. Du fait de ses fonctions socialisatrices et pédagogiques, le tutorat se situe aujourd’hui dans le champ de l’« escorte », impliquant protection, étayage d’une personne qui veille sur une autre, en même temps qu’il la surveille. Il suppose une attitude de « grand frère » dont l’objectif est d’aider son cadet à grandir. 

Le modèle traditionnel du tutorat reposant sur une relation forte type maître-

apprenti, dont les protagonistes s’observent mutuellement, s’inscrit dans une logique de transmission des savoirs et de valeurs d’un corps de métier, et une valorisation du modèle à imiter^[25]. Ce modèle de formation fondé sur l’exemplarité véhicule l’idée de la transmission comme seule source d’accès au savoir. Cette conception du tutorat a cédé la place à une conception dans laquelle le tuteur a une fonction non pas de modèle mais de « facilitateur »^[26].

Dans cette perspective, l’essentiel, pour le tuteur, consiste à aider un jeune à se familiariser et à se former au travers d’une expérience que, grâce à lui, le jeune pourra réfléchir, analyser, comprendre. La relation tend à se déplacer d’un mode hiérarchisé, vertical, à un mode de partenariat, horizontal. 

f) Le Mentoring (Mentorat)

Le Mentor fait partie de ces figures d’accompagnement qui se justifient par le

fait qu’un individu ne peut se développer par le seul contact avec des pairs : il a besoin d’être en contact avec les « aînés ». 

Comme tout processus, le mentorat se divise en trois phases : un commencement,

un déroulement et un dénouement. C’est dans et par la première que s’instaure la relation, par cette « fusion initiale » qui signe l’investissement affectif réciproque et conditionne le modeling. La deuxième fait place à la nouveauté et donc au changement  (des attitudes, de compétences), autrement dit au temps avec sa valeur de renouvellement ; la relation s’en trouve modifiée, tendant à plus d’harmonie. La troisième signe la fin de la transition et de la relation, l’objectif étant que le « protégé » puissent désormais voler de ses propres ailes.

Le mentorat, renvoyant à la figure de Mentor^[27], guide et conseiller du fils

d’Ulysse^[28], Télémaque^[29], va chercher à faire bénéficier de son expérience un novice, avec lequel il noue une relation affective sur le long terme. Chargé de l’introduire ou de l’accueillir dans de nouveaux cadres, de l’orienter dans ses projets, tout en veillant à sa sécurité, sa figure paternaliste s’apparente à celle d’un directeur de conscience, d’un maître spirituel ou d’un pédagogue, d’un modèle. En tension entre transmission et protection, le mentorat se place alors à l’articulation de «guider» et «conduire».

Notons toutefois que les travaux de Paul font référence à une septième pratique d’accompagnement : le Sponsoring.

L’idée du sponsoring comme pratique d’accompagnement ne saute pas aux

yeux. Mais l’on découvre par après que le terme sponsoring est aujourd’hui équivalent de celui du parrainage³³. Utilisé comme autrefois le mécène, le sponsor se trouve « partenaire » des entreprises artistique, sportives ou médiatiques avec la double fonction de soutien (financièrement plus que moralement) et de « facilitateur de relation ». Celle-ci prévaut dans l’idée de parrainage observé ces dernières années, consistant à accompagner des jeunes dépourvus de réseau personnel de relations avec les milieux professionnels, dans la recherche d’emploi. Dans ce dernier cas, il s’agit essentiellement d’une escorte, car le Sponsor participe dans le processus entre autre pour protéger des menaces, mais aussi pour aider à capter des opportunités.

Le Tableau 1 présente les différentes pratiques d’accompagnement et leurs caractéristiques, qui s’inscrivent donc dans les trois registres représentés sur la Figure 1.

 

Tableau 1 : Grille de lecture des 6 pratiques d’accompagnement, adapté de Fatien^[30]

 

	Conseil	Counselling	Tutorat	Mentorat	Formation	Coaching
Idée sous-jacente	Consultance	Relation d’aide psychologique	Dispositif de formation et de socialisation	Education	Instruction	Entraînement
Fonctions principale	Conseiller	Ecouter	Aider à grandir	Accueillir, Orienter, introduire	Diffuser un savoir	Améliorer
Figure de l’accompagnant	Expert	Interlocuteur	Grand-Frère	Modèle	Maître	Partenaire
Figure de l’accompagné	Néophyte	Patient	Cadet	Novice	Elève	Partenaire
Sémantique de l’accompagnement	Conduire	Guider	Escorter	Conduire et Guider	Conduire	Conduire, guider, escorter
Sens de la relation	De l’expert vers le néophyte	Dialogique	dialogique	De l’aîné vers le novice+ dialogue	Du Maître vers l’élève	Multiforme

Source : FATIEN, P., “De la malléabilité du coaching face à de nouvelles règles du “je(u)””, Thèse de Doctorat : Sciences de Gestion, Jouy-en-Josas, HEC, 8 décembre, 2008, p. 467.

 

Selon cette grille, le coaching a une portée plus large et plus fluide de

l’accompagnement. Il se montre comme une jonction de l’ensemble des pratiques d’accompagnement, notamment lorsque sa dimension la plus large est appréhendée au niveau sémantique signifiant à la fois la conduite, le guidage et l’escorte^[31]. C’est ainsi que le « coaching

» peut être dit « accompagnement » si on fait gommer la différence linguistique entre l’anglais et le français. La confusion se rapproche de celle pouvant être faite entre la « promotion » en anglais à la « communication » en français en ce qui concerne le marketing mix^[32] . 

 

Figure 1 : les registres de 6 pratiques d’accompagnement, adapté de Paul.

 

 

 

 

Section 2. Revue de la littérature et mise en relief des différents termes liés à l’Accompagnement à la création d’entreprise

 

Le point que nous abordons ici est consacré à replacer l’accompagnement dans

le cadre de la création d’entreprise, objet de notre étude. Nous présenterons une revue de la littérature sur le concept avant d’en développer certains aspects spécifiques.

 

1) Revue de la littérature

 

D’entrée de jeu, soulignons que la notion d’Accompagnement à la création

d’entreprise ne connait pas encore de consensus quant à sa définition exacte. Il est impossible de se limiter à une seule définition de cette notion, tant cette dernière renvoie à des situations différentes selon les auteurs, professionnels ou scientifiques. Concernant sa clarification, cette notion est rarement définie et pose souvent problème^[33]. La recension des écrits portant sur l’accompagnement entrepreneurial nous renseigne sur la diversité des conceptions, et l’absence de définition claire et largement partagée.³⁸ Nous comprenons donc que cette notion peut prendre plusieurs significations selon le cadre dans lequel elle se place. En outre, la littérature scientifique explore moins dans l’accompagnement des créateurs d’entreprises que la littérature professionnels. 

 Pour  El Agy et Bellihi, sa place dans la littérature scientifique demeure

relativement modeste au regard de l’analyse effectuée par quelques chercheurs aussi bien au niveau des recherches doctorales, qu’au niveau des communications et des publications »^[34]. C’est ce que soutiennent Cuzin et Fayolle en soulignant que «les revues académiques semblent moins s’intéresser à ce phénomène, tandis que les revues professionnelles, les journaux économiques, et la presse quotidienne consacrent de nombreux articles autour de la recherche sur la question de l’accompagnement. »^[35]

Dans les travaux de Kokou Dokou, qui sont parmi les premiers dans lesquels l’accompagnement entrepreneurial apparaît explicitement dans le paysage académique, cette notion « s’apparente à un processus de construction des facteurs clés de succès qu’il faut particulariser selon chaque situation de création d’entreprise »^[36]. Une version simplifiée de cette vision dit que l’accompagnement entrepreneurial « peut s’envisager comme un processus d’apprentissage individualisé »^[37] qui est assuré par des acteurs qui inscrivent leurs action dans une démarche d’apprentissage relatif à la gestion des obstacles liés à la création d’entreprise. Cet apprentissage vise, selon Radu et Redien-Collot, à  développer chez l’entrepreneur accompagné un certain nombre de compétences pour devenir autonome.^[38]

D’autre part, une autre approche de l’accompagnement à la création d’entreprise

envisage ce dernier à partir du concept de « réseau de soutien », considéré comme « capable de développer une compétence spécifique en amont des projets, c’est-à-dire une capacité d’intervention sur tous les aspects d’un projet, sans en isoler le juridique, le commercial, le financier et le social (…) et de suivre l’entreprise nouvellement créée »^[39].  Un réseau peut être appréhendé, (…), comme un ensemble de contacts rassemblant différentes sources et autorisant une variété de formes relationnelles, d’une part,  et mettant à disposition, d’autre part, de l’information filtrée, analysée et prête à l’emploi. Ce réseau constitué s’ancre doublement : des attaches géographiques fixent le cadre de l’action ; des liens de confiance et/ou de proximité psychosociologique en facilitent le développement^[40]. Nous considérons le Réseau comme un espace de soutien qui doit permettre une réduction de l’incertitude, la facilitation de l’apprentissage, le développement voire l’association de compétences, une maîtrise plus aisée de la complexité environnementale. Il est clair à cette étape qu’il n’est nullement question d’un apprentissage proprement dit mais plutôt d’un contexte favorisé (sciemment ou pas) par l’autorité publique. 

Enfin, beaucoup d’autres auteurs s’intéressent spécifiquement à certaines formes

d’accompagnement. Citons notamment  les travaux de Franck BARES et Sybil PERSSON dans lequel ils s’intéressent particulière au Coaching et considèrent que ce dernier  pourrait être particulièrement bienvenu pour accompagner utilement un créateur, afin de structurer son projet de création en clarifiant sa vision entrepreneuriale sous ses différentes facettes pour permettre in fine un engagement durable du créateur dans la réalisation d’un projet économiquement viable et son accomplissement identitaire personnel en tant qu’entrepreneur.^[41] Il y a dans ce même cas Etienne ST-JEAN, qui dans sa thèse,  s’intéresse spécialement au Mentorat. Le mentorat, déjà vu au point précédent, désigne une relation interpersonnelle de soutien, une relation d’aide, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle une personne d’expérience, le mentor, offre sa sagesse acquise et son expertise dans le but de favoriser le développement d'une autre personne le mentoré, qui a des compétences ou des connaissances à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre^[42]. Il fait le constat que l’entrepreneur novice vit certaines difficultés et les efforts publics pour le soutenir dans la période de démarrage ne sont pas toujours adaptés à sa situation. Malgré la pertinence de soutenir ses apprentissages, il se retrouve souvent laissé à lui-même sur cet aspect(…). C’est dans ce contexte que le mentorat de l’entrepreneur apparaît comme une approche suffisamment personnalisée de l’accompagnement pour emmener l’entrepreneur novice à développer ses qualités de dirigeant^[43]. 

 S’agissant de notre étude, nous inscrivons notre démarche sur la même ligne que les travaux de Dokou qui, comme vu ci-haut, considère l’accompagnement à la création d’entreprise comme « un processus de construction des facteurs clés de succès qu’il faut particulariser selon chaque situation de création d’entreprise ». Cette approche nous semble plus globalisante et nous permet de ce fait de toucher à tous les aspects de notre sujet.

 

2) Les dispositifs de l’aide à la création d’entreprise

 

Il existe une panoplie d’outils et de structures à travers le monde qui favorise la

promotion de l’esprit d’entreprise. Il peut s’agir des structures privées ou publiques. Parmi elles, nous pouvons citer les chambres de commerce, les plates-formes des entreprises, de fonds d’investissements et de garanties, des systèmes de protection des idées, etc. D’autres types de structures plus spécifiques, dont certains sont anciennes, sont en pleine expansion aujourd’hui. Il s’agit, notamment, des structures d’accompagnement à la création d’entreprises. Leurs formes sont aussi variées. On y relève des maisons d’entrepreneuriat, des incubateurs d’entreprises dans leur diversité, des environnements physiques  dédiés de type technopoles, hall relais, zoning, et des guichets d’entreprises…

Citons notamment :

- Les Etablissement publics à caractère économiques

Ces organismes publics jouent un rôle prépondérant. Dans le cas de la République Démocratique du Congo, nous observons la présence notamment de la Chambre de Commerce qui est une structure qui fournit aux personnes ayant de petites et moyennes entreprises (PME). Même les grandes entreprises peuvent aussi bénéficier de l’expertise de cette structure.

- Des structures publiques apportant des aides financières complétées par un accompagnement.

Nous avons, en République Démocratique du Congo, le cas du Fonds de Promotion de l’Industrie qui s’illustre non seulement dans le financement des petites et moyennes entreprises mais aussi dans la promotion des industries nouvelles. Citons également l’Agence National pour la Promotion des Investissements qui regorge dans ses missions l’accompagnement administratif des investisseurs qui décident d’établir ou d’étendre leurs activités sur le territoire congolais.

- Des organismes financiers 

Qui s’engagent dans l’accompagnement, particulièrement dans le conseil, en

plus du financement qu’ils offrent. Nous avons le cas, en République Démocratique du Congo, de la FINCA.

- La pépinière d’entreprises, la couveuse d’entreprises, l’incubateur d’entreprises et l’accélérateur d’entreprises 

 Ce sont des structures destinées à l’accompagnement des jeunes entreprises et

très souvent à leur hébergement. Pourtant, chacune accueille les créateurs à des étapes d’avancement différentes.

Chronologiquement, la couveuse est la première porte à laquelle un créateur peut

frapper puisque ces structures permettent de tester une activité avant qu’elle ne soit juridiquement créée. Second maillon de la chaîne : les incubateurs, qui accueillent les entreprises nouvellement créées et les accompagnements dans leur lancement. Les accélérateurs, beaucoup assimilés aux incubateurs, se différencient par un mentorat fort et la présence d’entrepreneurs expérimentés. Ils accueillent principalement des start-up^[44] technologiques orientées web et mobile désireuses de lever rapidement des fonds.

Les pépinières, enfin, hébergent plutôt des sociétés en phase de développement

qui ont dépassé les étapes de projet. 

Voici un tableau qui récapitule de manière simplifiée les caractéristiques de ces différentes structures :

Tableau 2. Les structures d’accompagnement et d’hébergement d’entreprises

 

	Couveuse	Incubateur	Accélérateur		Pépinières
Description	Structure permettant de tester son projet avant de créer juridiquement son Entreprise.	Structure d’accueil en amont de la création et/ou au cours de la vie de l’entreprise	Structure proposant de formation pour développer son entreprise.		Structure de soutien, d’accueil et lieu d’échanges entre entrepreneurs.
Destinateur	Les porteurs de projets qui n’ont pas encore créé juridiquement leurs entreprises.	Les créateurs de projets innovants (biotech, santé, sciences de la vie, environnement…).	Les créateurs de start-up à fort potentiel avec un modèle disruptif ou nouveau dans les domaines du digital, des objets connectés, du big data…		Tous les créateurs d’entreprises de moins de 3 ans.
Durée	≈12 mois	1 à 3 ans	De quelques semaines à quelques mois		1 à 3 ans (jusqu’à 5 ans dans certaines pépinières)
Objectif	Tester le projet, se confronter à la réalité du marché et apprendre le métier de chef d’entreprise	Nouer des synergies avec les acteurs de la recherche ou de l’industrie, mûrir son projet, et le transformer en entreprise performante.	Apprendre à se développer rapidement,         à pitcher et à lever des fonds.		Trouver un hébergement en phase de démarrage et se faire accompagner dans le développement du projet.
Services proposés	Hébergement, coaching individualisé, sessions collectives de formation sur la gestion, les aspects commerciaux, marketing…	Hébergement, mise à disposition des matériels de services, conseils, aide à la recherche de financements, mise en relation avec          des investisseurs…			Hébergement, soutien technique, financier, juridique, mutualisation des services (internet, accueil, logistique…).
Admission	Dossier      de candidature soumis à un comité de sélection.	Dossier      de candidature soumis à un         comité         de sélection.	Dossier candidature soumis       à comité sélection.	de un de	Dossier      de candidature soumis à un         comité         de sélection.

Tableau construit à partir de l’Article de Valérie Froger^[45]  

Notons que les frontières entre incubateurs et pépinière d’entreprises ne sont pas

toujours très étanches. Les imbrications entre incubateurs et pépinières d’entreprises sont parfois si fortes qu’il est difficile d’établir une limite très franche entre les deux. Certaines structures de pépinières d’entreprises peuvent parfois également proposer des services d’incubation et vice versa. Du point de vue des entreprises, l’élaboration du projet ne connaît pas une limite très nette entre les phases d’intervention de l’incubation et des pépinières d’entreprises, surtout pour le cas de projets d’innovation^[46]. C’est très certainement la raison pour laquelle, et nous l’avons souligné dans notre introduction, le concept d’incubateur au sens anglo-saxon regroupe les deux dispositifs.

En ce qui nous concerne, nous nous attèlerons sur l’incubateur qui est l’objet de notre étude et qui sera développé plus amplement au second chapitre.  

 

3) Aperçu du secteur d’accompagnement entrepreneurial en RDC

 

Il sera question dans ce point de recenser de manière non exhaustive les

structures d’encadrement qui favorisent la promotion de l’esprit d’entreprise en contexte congolais. Nous nous inspirerons pour cela du diagnostic réalisé par Val Massamba dans sa thèse^[47] et du Rapport Final de l’étude de l’ONUDI en République Démocratique du Congo sur «la promotion de l'entrepreneuriat et la création des entreprises ». Le tableau ci-dessous présente, à cet effet, un état de lieux des structures existantes et fonctionnelles dans le domaine d’accompagnement des créateurs d’entreprises en République Démocratique du Congo.

Tableau 3: Aperçu du secteur d’accompagnement en RDC^[48]

 

Types		Dénomination	Forces	Faiblesses
Incubateurs Universités	des	Les universités du pays et écoles supérieures en chimie agroalimentaire, de BTP et de TIC l'ISTACHA	Compétences en formation classique, et en métier.	absence compétences coaching, faibles	des en moyens

 

Les services d’aide des coopérations économiques des ambassades	Délégation       Wallonie Bruxelles	Réseautage, moyens financiers éloquents	Pas      d’expertise             en coaching
Aides Comptables	Divers	Coûte moins cher	Compétences limitées
Les consultants	KPMG, SMITS, Price Cooper House, Deloitte	Réseautage, ont la maîtrise du terrain, dispose de moyens, capacité à faire le coaching	Segment de grandes entreprises et de l’Etat
Les             services d’assistance technique           des institutions financières	Les Banques      et    les coopératives financières	Disponibilité   des capitaux	Temps et prérogatives limitées
Les plates formes des entreprises	La Fédération des entreprises du Congo (FEC)	Réseautage, ont la maîtrise du terrain, dispose de moyens	Manque                    de compétences
Les      centres     de métier	Institut    National    des Préparation Professionnelles (INPP),      Centre      de formation professionnelle           de l’APEFE (CFP)	Personnel qualifié	Fort en dispense de métiers
L’Incubateur- Pépinière	I&Fentrepreneuriat, Incubateur virtuel de l’IFE (IVFE)	Compétences en coaching, réseautage.	Jeunes incubateurs
Guichet économique local	Groupe                   One- Accompagnement post- Création	Compétences, moyens existants	Pas d’expérience en incubation
Plateformes        des PME	la     confédération     des PME               congolaise (COPEMECO)	Réseautage	Moyens et compétence en coaching limité
Les associations caritatives en entrepreneuriat	Fondation CODESPA, UMOJA, IECD	Moyens financiers	Compétences limitées.

Au regard de ce tableau, nous entrevoyons plusieurs réalités telles que :

-         La République Démocratique du Congo n’accorde pas encore une attention soutenue à la promotion de l’esprit d’entreprise chez les nationaux. Le primat est accordé à l’attrait des multinationales extérieures (notamment à travers les avantages fiscaux leur offerts par le code d’investissement de 2002). L’Agence Nationale pour la promotion des Investissements (ANAPI) cherche à faciliter par des mesures attractives l’investissement des multinationales sur le territoire congolais.

-         Ce sont des acteurs privés qui essaient de prendre en charge, difficilement, la promotion à l’esprit d’entreprise. La quasi-totalité des structures citées dans le tableau N°03 sont privées ou étrangères. Peu sont celles qui sont dans l’accompagnement tel que défini dans ce travail. Le secteur de l’accompagnement des créateurs est encore dans une phase de lancement et le pays ne compte qu’une seule structure d’accompagnement par incubation d’entreprises, l’I&Fentrepreneuriat. 

-         Le paysage des offres de financement en RDC bien que très diversifié n'en demeure pas moins confronté à d'importantes lacunes. Il n'existe pas à ce jour des financements de type capital risque, Business Angel^[49] ou Crowdfunding^[50] permettant d'appuyer des projets plus risqués.

-         Toutes les structures d'appui à la promotion de l'entrepreneuriat sont essentiellement cantonnées à la capitale, faute de financement, conduisant à un déséquilibre grandissant entre la capitale et le reste du territoire.

-         L'enseignement de l'entrepreneuriat est très peu développé en RDC, sauf quelques expériences ponctuelles qu'il convient d'étendre à l'ensemble du système éducatif au travers d'une véritable politique érigeant l'enseignement de l'entrepreneuriat comme une priorité éducative^[51].

Section 3. L’Accompagnement à la création d’entreprise et la réussite entrepreneuriale.

 

 Comme nous venons de le voir, l’accompagnement à la création d’entreprise

s’est fait, ces dernières années, une place prépondérante dans le monde entrepreneurial. Son importance n’est donc plus à prouver.

En effet, selon l’INSEE, en France, 49,5% des start-up sont en échec dans les 5

années qui suivent leur création. Si ces chiffres varient légèrement d’un pays à un autre, il n’en reste pas moins que les causes de l’échec se répètent bien souvent. 

L’Equipe Dynamique Entrepreneuriale du célèbre magazine français Dynamique^[52] propose 5 raisons principales de l’échec d’un entrepreneur :

-          L’échec à la levée de fonds : une idée d’entreprise quoique séduisante et innovante est vouée à l’échec si le fonds nécessaires à la poursuite de son projet n’ont pas été levés.

-          Le ciblage mal réalisé : il s’agit de la clientèle qui est même la raison d’être de l’entreprise. L’entrepreneur échoue si son ciblage comporte des biais.

-          La dispersion de l’activité : souvent liée à de moindres compétences de la part du porteur du projet qui peut, par exemple, démarrer le développement d’un nouveau produit avant même la commercialisation du premier.

-          La mésentente au sein de l’entreprise : lorsque les tensions, inhérentes au monde entrepreneurial, viennent perturber la cohésion de l’équipe au point de remettre en question le fonctionnement normal de l’entreprise.

-          La conjoncture économique : l’échec est parfois influencé par des facteurs totalement extérieurs à l’entreprise. Dans ce cas, l’échec est quasiment inévitable, sauf être capable d’anticiper suffisamment en amont cette mauvaise conjoncture économique et rebondir rapidement.

Les facteurs d’échecs énumérés ci-haut sont presque tous résolu dans le cadre de

l’accompagnement. En se faisant accompagner, l’entrepreneur se met dans un environnement de sécurité qui lui permet d’être en contact avec des personnes mieux avisées qui anticipent les difficultés devant être affrontées.

 

Conclusion de ce premier chapitre

 

Dans cette première partie de notre travail, nous avons pu constater la diversité

des définitions et des réalités de l’accompagnement à la création d’entreprise. Diversité due notamment à la multiplicité des acteurs qui opèrent dans ce domaine. Nous avons donc compris qu’il est quasi-impossible de donner une définition péremptoire à ce concept. Néanmoins, nous avons pu découvrir  les 3 formes que peut revêtir un accompagnement : une conduite, un guidage ou une escorte ; trois formes que les différents dispositifs adoptent dans leur démarche. 

La compréhension de ce phénomène va maintenant nous permettre de bien comprendre ce que c’est un incubateur et comment ce dernier rempli son rôle d’accompagnateur. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE II : L’INCUBATEUR D’ENTREPRISES : L’ÉMERGENCE D’UNE NOUVELLE INDUSTRIE

 

Dans cette deuxième partie de notre étude, nous nous intéresserons d’abord

l’incubateur d’un point de vue général : son origine, ses acteurs, son fonctionnement, ….

Ensuite, nous nous focaliserons sur l’I&Fentrepreneuriat, cadre que nous avons choisi pour nos investigations.

Section 1. Notion sur l’incubateur d’entreprise

 

1) Bref Historique de l’incubateur d’entreprises

 

Les travaux de Daniel Turgeon et Daniel Boily font remonter l’existence des

incubateurs aux années 50, lorsqu’un groupe de chercheurs en informatique de MINNESOTA^[53] évoquait pour la première fois l’incubation dans le but de partager entre eux certains services communs liés à leur activité de recherche^[54]. C’est précisément en 1959 que, d’après Hackett et Dilts, les premiers incubateurs furent établis aux USA à Batavia, New York^[55]. Leur expansion, dans les pays anglo-saxons comme la Grande Bretagne, le Canada et les USA, s’est effectuée dans les années 1970, avec une avancée plus encore entre 1980 et 1984 aux Etats-Unis d’Amérique. L’étude de cette expansion rapide des incubateurs a permis à certains auteurs d’affirmer que ce dispositif d’accompagnement joue un rôle prépondérant dans les créations et/ou les consolidations des small business et des start-up, et de là, dans la création d’emplois et de richesses. 

Les versions européennes, venues un plus tard, connues comme des centres

commerciaux de l'innovation, ont été créés à l'initiative de la commission  européenne en 1984. En France, par exemple, les incubateurs se révèlent un peu tard. Le constat met en exergue des difficultés pour créer des entreprises à partir du potentiel universitaire qui s’explique par un cadre législatif peu propice. Avant la loi sur l’innovation et la recherche, la France comptait 1 création d’entreprise pour 1000 chercheurs par an⁶¹.

En Afrique, les incubateurs-pépinières sont un peu plus répandus dans les pays

du Maghreb. En effet, les pays du Moyen Orient et ceux de l’Afrique du Nord réunis (MENA^[56]) ont créé, en 2007 à Amman en Jordanie, un réseau de pépinières appelé « MENAinc » sous l’initiative de l’InfoDev^[57]. En 2013, ce réseau disposait de 21 structures membres dans 11 pays du MENA et compte déjà dans son actif 630 entreprises ayant créé 4.120 emplois. Toujours dans cette partie du monde, la pépinière de Gabès en Tunisie créée en 2003 héberge à ce jour

13 entreprises dépassant même sa capacité d’accueil qui est de 8 unités. Depuis son lancement en 2003, elle a déjà contribué à la création de 138 emplois.

De leur côté, les pays d’Afrique Subsaharienne, sur modèle des pays du Nord,

tentent eux aussi de développer leur propre réseau d’incubateurs-pépinières appelé « African Incubator Network », AIN en sigle, toujours sous le financement de l’InfoDev. Mais  le déploiement d’AIN  n’est pas encore effectif pour beaucoup de pays de la région.

Enfin, notons que plusieurs n’est plus une réalité nouvelle aujourd’hui. Il a réussi

à trouver une fonction évidente dans le monde entrepreneurial. L’Etat congolais a lui aussi décidé de s’y lancé et déjà, certaines institutions scientifiques, telle que l’Université Kongo⁶⁴, s’y appliquent.

2) Définitions et caractéristiques

Au début des années 80, plusieurs chercheurs ont proposé des définitions

académiques confuses de la notion d’incubateur d’entreprises. Il existe donc une grande confusion sur le terme incubateur parmi les chercheurs^[58] comme l’indique les travaux de Turgeon et comme le souligne Reignier, le mot « incubateur », d’utilisation récente, n’a pas encore une définition précise, admise par tous^[59].

En outre, il nous faut souligner que le concept a connu son premier essor dans le

monde anglo-saxon d’où nous parviennent les premières tentatives de définition. Une de plus vielle de ces définition est celle de l’américain O. J. Brooks qui définit l’incubateur comme un  facilitateur pour de multi-locataires qui offre aux entrepreneurs : « (1) des loyers flexibles de petites sommes pour des espaces de bon marché ; (2) une réserve de services bureautiques partagés pour réduire les frais généraux ; (3) quelques formes d’assistance professionnelle et managériale ; et (4) l’accès ou l’assistance pour acquérir le capital de départ »^[60].  

Son compatriote, R. P. Culp, de sa part, comprend l’incubateur comme un

facilitateur, sponsorisé par des acteurs publics ou privés, au sein duquel des petites entreprises coexistent dans un environnement consolidé jusqu’à ce qu’elles deviennent capables de survivre indépendamment. Cet environnement consolidé est créé en offrant sur le site des services de soutien et un espace flexible à un prix de location inférieur à la valeur du marché^[61]. 

Et, toujours dans le même ordre d’idée,  Allen et McCluskey définissent l’incubateur comme une facilité qui offre un espace, des services bureautiques partagés et une assistance dans le développement de l’activité dans un environnement propice à la création de nouvelles entreprises, à la survie et à la croissance^[62].  

Dans une synthèse des définitions proposées par Allen et Rahman et Temali et Campbell, F. L. Fry indique que l’incubateur d’entreprises est un nouveau concept en entrepreneuriat et en économie de développement. C’est un organisme qui utilise de grands bâtiments, généralement très anciens, pour héberger les nouvelles petites entreprises. L’unique aspect des incubateurs est que les entreprises se partagent des services administratifs en plus de la location des espaces dans le bâtiment^[63].   

De ces définitions anglo-saxonnes, nous retiendrons que la majorité sont

descriptives des services et moyens proposés aux clients. En effet, peu de définitions ont démontré l’apport de l’incubateur au niveau de l’individu (entrepreneur ou équipe entrepreneuriale) ou/et de l’organisation (l’entreprise naissante qui est cliente). Néanmoins, cet aspect de l’incubateur ignoré par les précédentes définitions a été repris dans la définition d’A. C. Cooper qui apparente l’incubateur à une organisation ou un environnement qui influence, en amont du processus de création d’entreprises, les compétences et les motivations de l’entrepreneur^[64]. Cette perspective est complétée par R. Smilor et M. Grill qui assignent comme but principal à l’incubateur la création d’une synergie entre plusieurs facteurs (talent, technologie et connaissances) pour développer les comportements entrepreneuriaux, accélérer la commercialisation de la technologie et encourager le développement de nouvelles entreprises^[65]. C’est donc, comme l’écrit S. Berger-Douce, une couveuse qui permet au porteur de projet de mûrir sa réflexion^[66]. 

D’après ces diverses définitions, l’incubateur intervient en amont de la création

effective, lors de la préparation du projet de création et, en aval, jusqu’au développement de la nouvelle entreprise. Il se présente comme facilitateur sur plusieurs aspects (hébergement, administration…) et participe activement au projet de création de l’entreprise.

Par ailleurs, des définitions plus généralistes émanant des institutions publiques

viennent compléter la compréhension de l’incubateur d’entreprises. Le Ministère français de la recherche définit l’incubateur d’entreprises innovantes comme « un lieu d’accueil et d’accompagnement de porteurs de projets de création d’entreprises innovantes ; il offre à ces derniers un appui en matière de formation, de conseil et de financement, et les héberge jusqu’à ce qu’ils trouvent leur place dans une pépinière d’entreprises ou des locaux industriels »^[67]. Et, la National Business Incubation Association^[68] (NBIA en sigle) définit l’incubateur comme un organisme qui aide des entreprises naissantes en fournissant divers services de support tels que l’assistance dans la préparation du plan de développement et du plan marketing, la construction de l’équipe de gestion, l’obtention de capital et l’accès à d’autres gammes de services professionnels plus spécialisés. En outre, il fournit un espace flexible, des équipements partagés et des services administratifs en commun. Les nouvelles entreprises restent généralement dans l’incubateur pendant environ deux ans et demi, après quoi elles reçoivent un diplôme pour devenir indépendantes^[69].  

En confrontant ces définitions à celles proposées par Cooper, Smilor et Gill (1986) qui soulignaient le rôle que joue l’incubateur en amont du processus de création tout en stimulant les intentions entrepreneuriales, nous remarquons une évolution du modèle économique de l’incubateur. En effet, il est passé d’un stimulateur des initiatives vers, d’une part, un assistant dans la construction de l’équipe du manager, la préparation du plan d’affaires et l’obtention du capital et, d’autre part, un lieu d’hébergement pendant une durée de temps limitée.

Pour conclure ce point concernant la définition de l’incubateur, nous allons reprendre une synthèse des travaux et rapports sur les incubateurs d’entreprises réalisée par Mohamed Raef MASMOUDI dans sa thèse s’inspirant notamment des recherches :

-          d’Albert, Bernasconi et Gaynor (2002), « Les incubateurs : émergence d’une nouvelle Industrie », 

-          de la Caisse de Dépôt et Consignation française (2002), «Etat des lieux du dispositif public français d’incubation», 

-          de Casamajou (2000), «Classification des Incubateurs par Grande Catégorie»,

-          de la Commission Européenne (2002), «Benchmarking of Business Incubators: Final Report», 

-          de Lalkaka (2003), «Business incubators in developing countries: characteristics and performance».

En effet, cette synthèse nous permettra d’identifier les facteurs qui contribuent à

la compréhension de l’incubateur. Aspect nécessaire pour en comprendre la diversité des définitions. En effet, les incubateurs pourraient être approchés en fonction de cinq variables principales reprises dans le tableau ci-dessous.

 

 

 

 

 

 

 

Tableau N°4 : Les variables de définitions d’incubateur.

 

Les variables de définitions

Catégorie, caractéristiques et fonctionnement.

Les promoteurs

Ø Les incubateurs publics : ce sont les incubateurs d’entreprises innovantes liées à la recherche publique (en France, soutenus par le ministère de la recherche). Ils s’intéressent en priorité aux chercheurs et aux porteurs de projets sortant des universités et des laboratoires scientifiques publics. Ils ont pour mission de détecter les résultats de recherches qui pourraient être valorisés par une création d’entreprises et d’accompagner les porteurs de ces projets qui restent pendant un temps adossé à un laboratoire de recherche universitaire, tout au long du processus de création. Ce cas se retrouve en R.D.C., où un projet de mise en œuvre d’un incubateur-cuir présidée par l’OPEC connait beaucoup d’avancées[70]. Ø Les incubateurs rattachés à un établissement d’enseignement supérieur ou à une structure de recherche : Ce sont des organismes mis en place dans ou en lien fort avec une école d’ingénieurs, une école supérieure de commerce, une université ou un centre de recherche et qui ne bénéficient pas de financement du ministère de la Recherche. Ces incubateurs sont très diversifiés, allant d’une option en entrepreneuriat intégrée dans le cursus de formation et associée à un suivi personnalisé par des professeurs et des anciens élèves porteurs de projets, jusqu’à des structures complètes lourdement financées et très performantes. Les acteurs engagés dans ce genre de dispositif apportent un accompagnement technique de haut niveau et du conseil aux porteurs de projets en utilisant des ressources internes (enseignants, chercheurs, anciens élèves, réseau…).   Ø Les incubateurs de développement économique local : Ce sont des structures financées par des collectivités locales. Ils fournissent des prestations logistiques et ils offrent des services d’hébergement et d’assistance semblables à ceux des pépinières. Ces dispositifs nouent des partenariats avec des écoles d’ingénieurs, des laboratoires de recherche ou

 

des grands groupes industriels. L’objectif de ce type de partenariat est d’apporter aux porteurs de projets les expertises nécessaires qui n’existent pas en interne.    Ø Les incubateurs d’entreprises (corporate) : Ils sont mis en place par des grands groupes (France Télécom, EDF, Vivendi Environnement en France…) pour : -          valoriser des résultats issus de leurs unités de recherche et développement (par une politique d’essaimage stratégique) ; -          prendre une part active au développement de nouveaux produits ou services en lien direct avec leur activité traditionnelle (diversification liée). Ils disposent de moyens importants, tant en interne qu’en externe pour apporter un accompagnement très complet aux porteurs de projets qu’ils accueillent. Ils sont généralement très spécialisés puisqu’ils ne s’intéressent qu’à des projets en rapport avec leur cœur de métier.    Ø Les incubateurs d’investisseurs privés : Ce sont des structures lancées par des entrepreneurs indépendants, des financiers, de grandes entreprises, à but lucratif, etc. Leur fonctionnement est basé sur les principes suivants :  − un fonds d’investissement privé permet de capitaliser tout de suite la nouvelle société ;  − une capacité d’hébergement importante et des services logistiques partagés ;   − une équipe d’experts couvrant tous les domaines de la création et de la gestion d’entreprise ;   − des connexions avec les réseaux de capital risque.   En échange d’un investissement en « cash » et de prestations complètes d’accompagnement, les incubateurs privés investissent dans le capital de la nouvelle société à hauteur de 10 à 50%. Tout le modèle repose sur une sortie rapide et rémunératrice. Aujourd’hui, plusieurs de ces incubateurs ont disparu ou ont été rachetés par des banques ou des « géants » du conseil.

 

Le       type       de projet

Les incubateurs peuvent être généralistes ou spécialisés dans des domaines clés (l’artisanat, la production, les biotechnologies, l’informatique…). Ils s’adressent, selon le cas, à des populations particulières : étudiants, chercheurs publics, salariés d’une entreprise, femmes…  Aujourd’hui, les incubateurs d’entreprises technologiques sont les plus répandus dans le paysage de l’accompagnement, ils profitent d’un support financier important tel que le financement et les subventions des gouvernements et des organismes internationaux (Union Européenne, Banque Mondiale…).

Les missions et les objectifs

Les incubateurs d’entreprises peuvent être définis selon leurs missions et les objectifs qu’ils suivent. En effet, la mise en place d’un incubateur d’entreprises est le résultat d’une étude préalable sur la nécessité ou le besoin de créer un tel organisme dans une région cible. Ainsi, les spécificités du tissu économique régional contribuent fortement à la fixation des missions et objectifs de l’incubateur d’entreprises. Le ou les promoteur(s) de cet organisme cherchent : soit à se spécialiser dans l’activité régionale dominante pour profiter des synergies qui peuvent être développées avec l’industrie locale, soit à redynamiser l’économie régionale en proposant un soutien aux solutions de diversification de l’industrie locale.  Les objectifs et les missions de l’incubateur d’entreprises dépendent du besoin que les promoteurs cherchent à satisfaire dans une région, de la nature des promoteurs et du contexte de la région.  A titre d’exemple, en France, un incubateur de collectivités locales a pour mission principale de créer de l’emploi et de la richesse dans la région, en encourageant la collaboration entre le tissu universitaire et industriel, et en stimulant les initiatives innovantes, grâce à la participation des différents organismes locaux (le réseau régional) impliqués dans le même objectif.    En définitive, disons que les objectifs que servent les incubateurs appartiennent aux catégories suivantes : la création d’emplois, le développement d’activité économique via la création d’entreprises, le profit, le transfert et la valorisation de technologies, la revitalisation de zones en difficulté ou en reconversion, la diversification du tissu industriel, la promotion de certaines filières d’activité, la promotion de certaines catégories de populations.

 

Les types de services proposés

On distingue cinq grands types de services:  -                     des services immobiliers et de gestion (aménagements, installations diverses, locations de salles de réunions,…) ;  -                     des services de base, souvent proposés en temps partagé (secrétariat, accueil, salles de conférences, cafétéria, lignes à haut débit…) ;  -                     des services de conseils et d’assistance obtenus aussi bien sur les opérations quotidiennes (problèmes juridiques, liés au personnel, aux relations bancaires, à la comptabilité,…) que sur les aspects stratégiques (conseils en management, mise au point de business plans, conseils en marketing, en finance, en propriété industrielle, etc.) ;  -                     des services de formation aux divers aspects du management et au coaching individuel ;  -                     des services de mise en relation à travers des réseaux financiers, technologiques, commerciaux facilitant l’accès de l’entreprise à des partenaires, à des clients, etc.

 

Le modèle de financement

Un incubateur d’entreprises peut être défini selon son modèle de financement. En effet, cette variable de définition est en relation large avec les autres variables décrites plus haut. Ainsi, le modèle de financement de l’incubateur dépend principalement de la nature de ses promoteurs. Un incubateur régional public est largement financé par les institutions publiques nationales et/ou régionales, voire par les institutions internationales (Union Européenne, Banque Mondiale…) et dans certains contextes, par les entreprises locales.  Les incubateurs privés sont principalement financés par leurs promoteurs (les grandes entreprises internationales, les sociétés de capital-risque[71], les cabinets de conseils…) et, quelquefois, aidés par des organismes publics (dons, crédits, subventions…).  La diversité des modèles de financement joue un rôle très important dans le développement des activités des incubateurs d’entreprises, mais en contrepartie, des restrictions peuvent apparaître dans la fixation des objectifs et des modalités d’allocation de ces ressources. Les incubateurs sont parfois soumis à l’obligation de résultats rapides et à un contrôle des performances périodique, basés sur des critères d’évaluation contestables. Bref, concernant le modèle de financement, il peut s’agir d’un loyer et service aux entreprises en incubation, des services extérieurs, des subventions en argent ou en nature, du sponsoring, des revenus différés (royalties, actions…)…

Source : MASMOUDI M. R., « Etude exploratoire des processus et des modèles

d’incubation en entrepreneuriat : cas des pépinières tunisiennes », thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, UNIVERSITE DU SUD TOULON-VAR, 29 janvier 2007, p. 78

 

 

 

3) Types d’incubateurs

 

Comme nous le renseigne le tableau précédent, les incubateurs sont en générale

regroupés selon la qualité de leur promoteur. C’est ainsi que nous retrouvons :

-          L’incubateur Public tenu par l’Etat ;

-          L’incubateur « corporate » qui est développé par les grands groupes industriels ou par les prestataires de service ;

-          L’incubateur Privé dont la logique est plus financière.

Cependant, Cette classification, comme les autres, n’est pas sans inconvénient. Ces trois catégories ne sont pas homogènes, leurs frontières ne sont pas étanches et il y a des recoupements possibles entre les catégories. En outre, on dénote une quatrième catégorie qui lui, n’est pas défini en fonction de la nature de son promoteur mais plutôt par son objet. Il s’agit de l’incubateur  de développement économique local qui s’appuie généralement sur la collaboration de plusieurs partenaires locaux, publics ou privés et bénéficie souvent de financements d’États ou de programmes européens.

Le tableau suivant va nous permettre de reprendre ces 4 types d’incubateurs et

en ressortir les caractéristiques qui s’avèrent assez différentes. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau N°5. Les différents types d’incubateurs et leurs caractéristiques

 

	Incubateurs de Développement Economique Local	Incubateurs Académiques et Scientifiques	Incubateurs d’Entreprise (corporate)	Incubateurs d’Investisseurs Privés
FINALITES	A but non lucratif	A but non lucratif	Profit	Profit
ACTIVITES DOMINANTES	Généraliste	High Tech	High Tech	High Tech
OBJECTIFS	-    Création d’emplois -    Reconversion/Revitalis ation -    Développement économique  -    Soutien       à          des populations particulières ou à des industries particulières -    Développement des PME et de réseaux.	-  Valorisation        des technologies -  Développement de l’esprit d’entreprise -  Citoyenneté -  Image -  Nouvelles Ressources financières	-  Développer l’esprit d’entreprise parmi les salariés -  Retenir des talents -  Veille -  Accès à de nouvelles technologies et de nouveaux marchés  -  Profits	-  Profit par revente d’actions d’un portefeuille d’entreprise permettant de répartir les risques -  Coopération entre les entreprises du portefeuille.
CIBLES	-  Petites        entreprises artisanales, commerciales ou de services -  Dans certaines cas entreprises High Tech.	-  Projets internes aux institutions avant création  -  Projets externes	Projets internes et externes, en général en relation avec les métiers de l’entreprise	Start-up technologiques général          liées NTIC	en aux
OFFRE	-  Hébergements et services communs -  Assistance administrative -  Conseils Éventuellement        : Coaching,     Formation, Mise en réseaux, Accès aux financements	-    Test de concept -    Conseils et assistance technologique -    Conseils en matière de propriété intellectuelle -    Financement d’amorçage -    Conseil de base en gestion	-  Ressources financières -  Test de concept et de marché. Ouverture de marchés commerciaux. Éventuellement : Partenariats, stratégiques à long terme	-    Conseils management stratégie -    Apport d’un plusieurs financements recherche financements complémentaires aux relationnels	en et ou et de
		Éventuellement : Accès à business Angels et capital-risque, Accès à des réseaux industriels, Conseils stratégiques, Coaching, Hébergement	et Accès à de multiples compétences	Éventuellement : Hébergement        et assistance administrative, Services           juridiques, relations           publiques, recrutement etc.
PROBLEMES CLES	-   Pérennité -   manque de stabilité des ressources -   Qualité       du management et des prestations de service/très dépendants de la qualité du manager -   Gouvernance, risque de conflits d’objectifs, lourdeur bureaucratique, temps passé à négocier avec les différents partenaires.	-    Légitimité au sein de l’institution -    Statut        juridique, gouvernance,     indépendance et souplesse opérationnelle -    Sources de revenus  -    Qualité       du management -    Accès aux ressources et aux réseaux externes	-    Position stratégique de l’incubateur par rapport à la structure Corporate. -    Indépendance du Management et capacité à mobiliser les ressources internes. -    Pérennité   de        la mission       de l’incubateur.  -    Conflits d’objectifs entre           les propriétaires/manage rs de la start-up et l’entreprise.	-  Qualité       du sourcing[72]        des projets  -  Niveaux et modalités de rémunération de l’incubateur par rapport aux services rendus -  Valorisation à l’entrée et à la sortie de la participation de l’incubateur  -  Pérennité   de l’incubateur
TENDANCES	-    Développement régulier. -    Couverture croissante du territoire	Développement sous l’impulsion de programmes publics	-  Test du concept dans de   nombreuses entreprises -  Devrait       se développer	-  Forte concentration et restructuration du secteur.  -  Encore à la recherche du modèle gagnant

Source : Albert, Bernasconi et Gaynor,  « Les incubateurs : émergence d’une nouvelle Industrie», 2002.

Section 2. Fonctionnement d’un incubateur d’entreprise : étude exploratoire du processus de l’incubation au sein de l’I&Fentrepreneuriat.

 

a) Aperçu de l’I&Fentrepreneuriat

                                L’Incubateur     d’entreprise       et Formation       managériale,     en     sigle     «

I&Fentrepreneuriat » est un établissement d’utilité publique régi par la loi n°004/2001 du 20 juillet 2001 portant dispositions générales applicables aux associations sans but lucratif et aux établissements d’utilité publique du droit congolais.

 Il est un projet crée par l’Université Kongo, mais ouvert à toute personne morale

ou physique désireuse de promouvoir l’esprit d’entreprise en RDC en générale et dans la province du Kongo-Central en particulier et c’est dans ce cadre qu’il faut signaler que, dans sa composition on retrouve une grande diversité de représentations. Il faut, en outre, signaler que cette structure a été créée en 2007 et le lancement officiel fut le 22 juillet 2009 et les activités ont commencé le 03 février 2009. Il fonctionne dans deux sites (Mbanza-Ngungu et Kisantu) dans la province du Kongo-Central en République Démocratique du Congo.

b) Mobile de création  

L’idée de créer un dispositif de renforcement des capacités managériales des

entrepreneurs et d’incubation des entreprises est venu non seulement de son initiateur^[73] mais aussi d’une étude menée sur les facteurs de transition de la micro, petite et moyenne entreprise congolaise vers une entreprise capitaliste moderne en 2004 par le Groupe National du Travail,

GNT en sigle , du CEPROPME^[74] financé par le CODESRIA^[75]. D’après cette étude, parmi les facteurs qui limitent aussi bien la croissance des PME congolaises que la création de nouvelles PME, il y a les pesanteurs culturels, le climat des affaires, les lacunes et la non maîtrise des outils managériaux  et les difficultés d’accéder au financement. Par conséquent, pour palier à ces facteurs (difficultés), il a été mise sur pied cette structure qui devrait s’occuper d’une part des entrepreneurs des PME par la formation managériale et d’autre par des porteurs des projets de création d’entreprise par l’incubation ; d’où l’appellation « I&Fentrepreneuriat ». 

c) Mission  

« I&Fentrepreneuriat » a pour mission de transférer la technologie, promouvoir

et développer, au sein d'une structure commune d'incubation et de pépinière, une démarche systématique de détection, d’évaluation, et de validation économique et d’accompagnement aussi bien de projets de création d’entreprises innovantes ou d’entreprises existantes ayant un lien ou pas avec la recherche scientifique.

d) Structure Organique de l’I&Fentrepreneuriat

 

e) Les services et particularité de l’incubation de I&Fentrepreneuriat.  

 

Dans le processus d’accompagnement de I&Fentrepreneuriat, les personnes

détentrices d’idées de projet bénéficient entre autre d’une formation entrepreneuriale professionnelle fixant les idées sur l’innovation et la création permanente des organisations, avec l’aide de l’encadreur, cette formation est immédiatement intégrée dans le projet du porteur ; d’une formation managériale professionnelle fixant les idées sur la gestion au quotidien  de l’entreprise, avec l’aide également de l’encadreur, cette formation est intégrée dans le projet du porteur ; d’un tuteur qui peut devenir son Parrain d’affaires, celui-ci est un entrepreneur rodé et qui a réussi dans ses affaires, il partage avec le porteur de projet (ou coaché ou encadré ou encore accompagné) son expérience professionnelle en affaires et l’aide à concrétiser le projet, il peut offrir aussi au porteur de projet un stage dans son entreprise ou lui recommander auprès d’une entreprise qui évolue dans le même secteur que le projet du porteur ; d’une couverture juridique  (voir post-incubation) qui permet aux porteur des projets à s’exercer mais en utilisant la personnalité juridique de l’incubateur à coté de leur propre nom non encore officiel ; d’un hébergement physique en vue de bénéficier des services administratifs partagés de l’incubateur, de la présence continue des encadreurs (coachs/accompagnateurs) ; d’une insertion dans les réseaux d’affaires nationaux et internationaux constitués des plates formes de regroupement d’entreprises ; d’un accompagnement à la  recherche de financement qui manque au porteur de projet à travers les structures financières ou par les partenaire de I&Fentrepreneuriat.  

Par ailleurs, outre les éléments évoqués ci-haut, I&Fentrepreneuriat procède par une approche praxéologique et pragmatique  pouvant se lire comme suit :  

-         Dans le ¾  du processus, I&Fentrepreneuriat aborde l’accompagnement des projets de ses porteurs par la recherche immédiate des équipements et outils d’essai de production en vue de faciliter l’apprentissage des porteurs dans le façonnement de leur offre et l’acquisition des compétences entrepreneuriales et managériales plutôt que d’utiliser une formation seule restant théorique et difficile à adapter sur terrain. 

-         Dans le ¼ restant, l’I&Fentrepreneuriat pousse les porteurs des projets à l’exercice de conviction des possesseurs des ressources avant même que soit construit (ou pendant que se construit) le plan d’affaires. Ce dernier ne constituant plus qu’une formalité à sa présentation auprès des partenaires ayant déjà signé la convention avec le projet. C’est l’approche par le

Business Model retenu comme outil d’accompagnement par excellence au sein de I&Fentrepreneuriat. 

La particularité de cette démarche réside dans le fait que l’entrepreneur incubé a eu à intégrer préalablement ; après concertation sanctionnée par une convention, les intérêts recherchés par les parties prenantes. 

 

 

f) Processus d’incubation au sein de I&Fentrepreneuriat  

 

Nous traiterons, à ce niveau, des trois phases du processus d’incubation

notamment :

-          la pré-incubation, 

-          l’incubation

-          la post-incubation (pépinière).

Dans ces trois phases sera analysé et/ou présenté les différentes formations et

outils d’accompagnement. 

Ø La pré-incubation

Cette phase est décrite comme une phase de préparation à l’entrée dans la phase

d’incubation. Dans cette phase, on détecte des porteurs d’une part et, d’autre part, on aide les candidats dans la préparation du dossier de sélection ou d’entrée en incubation. Dans le cadre de I&Fentreprenueriat. 

Cette phase commence dès l’arrivée du nouveau porteur de projet  jusqu’au

premier Comité d’Agrément^[76] ; parmi les outils utilisé dans cette phase, nous pouvons citer :

-            La Fiche d’Identification de l’incubé ou du porteur de projet ;

-            La Fiche de Projet qui permet au coach d’avoir une idée sur les compétences, les motivations, les objectifs du porteur de projet et d’avoir également une idée sur le projet notamment  le coût du projet, l’utilité sociale du projet, les ressources (profit ou rentabilité du projet) que peut générer le projet. En outre, il faut également signaler que pendant cette phase, l’incubé va de plus en plus découvrir son projet suite aux entretiens avec le coach.

 La validation du comité d’agrément se fait à partir d’une grille ou fiche

d’évaluation de projet qui montre les éléments d’appréciation du porteur de projet entre autre :

-            l’adéquation homme/projet,  

-            l’originalité de l’idée ou du produit,  

-            l’utilité sociale de l’idée,  

-            la connaissance de l’environnement du porteur de projet,  

-            le caractère bio du produit,  

-            la connaissance de marché,  

-            la maitrise de son idée,  

-            la maitrise du processus de fabrication,  

-            la connaissance des sources d’approvisionnement en matières premières et autres composantes du produit,  

-            la connaissance du réseau de distribution,  

-            la prise en compte de la concurrence,  

-            la disponibilité de ses propres moyens,

-            l’ouverture financière pour des moyens externes,  

-            la prise en comptes des aspects du développement durable,

-            la connaissance des partenaires actuels ou potentiels,  -     la connaissance de la forme juridique... 

 

Ø L’incubation

Cette phase est subdivisée en elle-même en trois autres phases entre autre

l’entrée en incubation, la consolidation de l’incubation et en fin la sortie en incubation. 

1) L’entrée en incubation : C’est la phase de la validation de l’idée initiale.  Validée par le comité d’agrément, la phase d’entrée  en incubation contient plusieurs formations qui  sont dispensées et le coaching pour aider le nouveau porteur de projet à construire son premier jet du Business Model ; parmi ces formations, nous pouvons citer à titre d’exemple :

-         La formation sur le processus d’incubation qui a pour but de permettre aux nouveaux porteurs des projets d’avoir une idée claire et précise sur l’évolution de leurs accompagnement au sein de I&Fentrepreneuriat ; 

-         La formation sur le processus entrepreneurial, celle-ci permet aux nouveaux porteurs des projets de se familiariser avec les concepts d’affaires, de comprendre l’essence même du concept entrepreneuriat et de maitriser la démarche pour entreprendre dans le cadre de la création d’une entreprise ; 

-         La formation sur le Business Modèle ; sur le calcul des coûts, sur la stabilisation des produits ; sur le parcours et le profil des quelques entrepreneurs, sur les normes agroalimentaires

; etc. 

Dans le même temps, le nouveau porteur de projet apporte son prototype en vue de construire, tout au long du coaching, le premier jet du Business Modèle qui va sanctionner son passage à la deuxième phase de l’incubation qui est la consolidation de l’incubation. Cependant, le passage de la Phase 1 à la Phase II est consacré par un conseil ou coaching collectif. Ce coaching collectif est une réunion regroupant les nouveaux incubés, les anciens incubés, les coachs au cours de laquelle, par un brainstorming^[77], ils échangent sur les idées des nouveaux incubés.

Cette phase dure quatre mois. 

2) La consolidation de l’incubation

Le début de cette phase est sanctionné par le Coaching Collectif. Au cours de

cette phase, les séances de coaching se poursuivent afin de déboucher à un deuxième  jet du Business Model. Tout au long de cette phase, quelques formations suivantes sont dispensées entre autre :

-          La formation sur les coûts, prix et marges ; 

-          La formation sur le marketing ; 

-          La formation sur la comptabilité ; 

-          La formation sur les ressources humaines ; Etc. 

Aussi, dans cette phase, les études du marché peuvent se poursuivre et les stages peuvent être prévus pour les porteurs de projet en cas de nécessité. Le passage de la Phase II à la Phase III est consacré par le comité d’agrément qui est tenu d’évaluer l’état d’avancement des projets à travers notamment le deuxième jet du Business Modèle établi par l’incubé. Cette phase dure 6 mois. 

3) Sortie de l’incubation

 Dans cette dernière phase d’incubation, les séances de coaching visent plus la

finalisation de certains aspects du projet notamment le réseautage de l’entrepreneur, la recherche effective de financement, etc. ces coachings doivent permettre à l’incubé de produire le dernier Business Modèle de son projet et en même temps son Business Plan ou Plan d’affaire ou encore document bancable. Dans cette phase, quelques formations à titre d’exemple sont les suivantes :

-          Formation sur la fiscalité ; 

-          Formation sur le choix du régime juridique de l’entreprise à créer ; Etc.  

Ainsi, l’entreprise à créer est tenue d’obtenir une autorisation de fonctionnement, un numéro de registre de commerce, une identification nationale, d’embaucher le premier personnel, etc. 

Cette phase dure deux mois et sa fin est consacrée par un Comité d’agrément qui est appelé à valider la sortie de l’incubation des projets incubés sur base bien entendu de leurs derniers Business Model.

                                Cependant,     du     fait     du     dynamisme     dans     l’accompagnement     de

I&Fentrepreneuriat, les outils d’accompagnement subissent certaines modification en fonction des certaines résistances rencontrées tout au long  de ce processus. De ce fait par exemple, la grille de validation de la sortie ne contient pas les mêmes éléments d’appréciations que celui utilisé à l’entré en incubation ; celle-ci intègre les aspects liés à la présentation et la discussion sur les composantes du Business Model;  une appréciation des compétences entrepreneuriales notamment à partir du caractère innovant du produit ou idée, de l’existence d’une opportunité d’affaires, de la création de la valeur et de la capacité à piloter le projet ou l’entreprise future ; une appréciation des attitudes entrepreneuriale à partir des indicateurs comme la prise de risque, la remise en question et esprit d’écoute, le courage, la capacité à travailler avec les autres, la capacité à convaincre, le leadership, la flexibilité, la langage d’entrepreneurs ou d’affaires, la motivation, etc.   

Ces trois phases peuvent se résumer dans le schéma ci-après : 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 2 : Processus d’incubation de l’I&Fentrepreneuriat