Bonjour, nous sommes le 26/04/2019 et il est 02 h 36.

00. INTRODUCTION

0.1. Problématique

Robert Pinto et Madeleine Grawitz définissent la problématique comme étant une approche ou la perspective théorique  que l’on décide d’adopter pour traiter le problème posé par la question du départ.[1] 

Dans le monde actuel, le recrutement occupe une place capitale, il est une pierre essentielle du développement d’une entreprise.

En effet, la main d’œuvre est la clé pour le développement économique, social et durable d'un pays, La politique de recrutement est l'un des moyens par lequel un pays peut améliorer significativement le rendement de sa main-d’œuvre et augmenter de manière durable son potentiel économique2

La population étant la première richesse que dispose un pays elle constitue une  industrie  de transformation et aussi un processus d’intégration harmonieuse dans la vie

Pendant longtemps la gestion de ressources humaines a été confiée à des personnes qui ne sont pas toujours formées et de ce fait qui ne maîtrisent pas forcément les différents outils de la politique de recrutement.

Ainsi, les problèmes se sont toujours pausés et ont fait qu’il y ait amélioration de la politique prévisionnelle dans plusieurs domaines des entreprises entre autres, celui de ventes de produits, de l’emploi, de compétence, ainsi que celui des effectifs dans une firme de production des biens tout comme des services. Par ailleurs, plusieurs entreprises connaissent des difficultés énormes dans la réalisation de leurs objectifs, et pourtant ces difficultés sont évitables par une politique de recrutement  efficace et bien suivie. Ces difficultés proviennent parfois du manque d’utilisation de la politique prévisionnelle dans leurs activités. 

Rien ne contribue plus au succès d’une entreprise que l’image qu’elle donne d’elle- même au public. Plus les prévisions des mains d’œuvres concernent le court terme, plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche. Au contraire.

Cette question des effectifs est à la fois la plus cruciale du fait des impératifs de maîtrise de la masse salariale et celle pour laquelle les institutions ont le moins de prise car de plus en plus contrainte par des objectifs de diminution des recrutements. 

La politique de recrutement prévisionnelle est le point de départ de la planification. Les prévisions ont pour objet dans une firme de définir ce qu’il faudra produire et quand il faudra recruter.  

La politique de recrutement prévisionnelle des effectifs est l’une des clés principales de la performance organisationnelle. 

Les entreprises, pour rester compétitives et conserver voir développer leur part du marché ont été obligées d’adopter leur offre aux besoins du marché. Le prix de prestation de service n’étant plus comme précédemment lié au seul coût de réalisation augmenté de la marge fixée par l’entreprise mais devenu un prix-marché dans lequel l’entreprise doit pouvoir financer ses activités ainsi que réaliser son profit. Pour être en mesure de proposer une offre correspondante à la demande tant sur le plan qualitatif que sur le plan quantitatif  tout en optimisant son profit, l’entreprise a dû prendre à s’intéresser au marché et à connaitre les demandes actuelles comme futures afin de pouvoir anticiper ses besoins et les gérer au plus juste pour maximiser son profit. 

Pour notre part, l’attention est à joindre cette théorie à la pratique par une idée qui se focalise autour de la politique de recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs dans une entreprise publique : cas de la SNEL Bukavu. Notre souci est de savoir l’impact de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de cette entreprise.

En effet, la SNEL étant une entreprise de production, de commercialisation et de la distribution, il se pose des problèmes de rémunération, de formation, de fraudes, de détournement des fonds, lorsque l’entreprise recruter des main d’œuvre irrationnellement et quand le programme de la gestion des ressources humaines ne permet pas aux agents d’exercer  correctement leur tâche et ne forme pas des personnes capables de prendre des décisions éclairées et adaptées au contexte organisationnel global. 

Partant de ce qui  précédées question suivantes ont retenu notre attention :

v  La politique de recrutement a-t-elle un impact sur le rendement des travailleurs de la SNEL ?

v  Quelles peuvent être les performances et les failles qui s’observent dans la politique de recrutement au sein de la SNEL ?

v  La politique de recrutement appliquée de 2013-2015 a-t-elle favorisé le rendement des travailleurs ?

0.2. Hypothèses

                    Par définition, une hypothèse est une proposition anticipe une relation entre deux termes qui, selon le cas, peuvent être des concepts ou des phénomènes .une hypothèse est ce l’on suppose, ce que l’on admet pour vraie, afin de construire un raisonnement. Donc c’est une présomption qui demande d’être vérifiée.[2]

Ø  La politique de recrutement rationnel au sein de la SNEL aurait de l’impact sur le rendement des travailleurs dans la mesure où les mécanismes pratiqués auraient permis d’améliorer le rendement de ces derniers.  

Ø  Les performances s’observaient dans :

-            La publication de l’offre

-            l’élaboration prévisionnelle des nouvelles unités

            Et les failles s’observaient dans :

-            L’encadrement des nouvelles unités

-            L’amélioration de climat de travail

-            Dans  la motivation des nouvelles unités ainsi que dans la formation des travailleurs

Ø  Vu, des plaintes des agents d’une part et celle de l’employeur d’autre part, la politique de recrutement appliquée de 2013-2015 aurait favorise le rendement des travailleurs si cette politique s’appliquerait d’une manière rationnelle.

0.3. Etat de la question

Comme il est impossible d’élaborer un travail scientifique authentique sans au préalable avoir consulté la littérature antérieure pour l’originalité de notre travail, nous élaborons l’état de la question. Il s’agit, de chercher le rapprochement et l’éloignement, les ressemblances et les dissemblances de notre travail, par rapport aux autres travaux ayant concerné le même secteur que le nôtre.

Ainsi, nous avons consulté :

Ø Dans son travail partant sur la gestion des ressources humaines des entreprises publiques en période de guerre dans le territoire sous contrôle de RCD, BYAMUNGU CIGOHO[3] démontre dans sa problématique que le RCD a tellement pesée sur la

SNEL/Bukavu si bien que les ressources humaines ont été mal entretenues Il a fait ressortir les incidences politico administratives et socio- économiques du RCD sur la GRH .les premières concernent les divers types de contrats à la SNEL (agents mécanisé, agents en attente de mécanisation, temporaires),la « politisation » de la SNEL avec la création du comité sectionnaire du RCD, la suspension des conventions collectives et enfin la création des nouveaux organes structuraux tels que la coordination de la SNEL ayant une incidences très négative sur le fonctionnement de la société.

Les deuxièmes quarts à elles font état du délabrement des infrastructures techniques cousant ainsi des délestages et perturbations du courant électrique et la mauvaise gestion des finances de l’entreprise.

Il ne montre pas ce pendant les effets de cette politique sur le rendement de l’entreprise, mais aussi ne donne pas de manière précise en terme quantitatif, l’etat de délabrement progressif des équipements et des recettes.

  La différenciation entre nous et son sujet, est que ses investigations s’entendait sur la période allant de 1998-2002 alors que nous c’est sur la période allant de 2012-2015.

Les ressemblances est que son sujet s’attelé à la rémunération, au recrutement, à l’affectation et au mouvement pour nous, nous allons actualiser ses points à travers des théories et réalités existantes.il a fait un constant de savoir les incidences de la guerre du RCD sur la GRH à la

SNEL/BUKAVU et dans son hypothèse il montre l’absence d’une rémunération équitable des agents, la subjectivité dans le recrutement et dans octroi des promotions,…

Ø  Jacques KAKAHOMA[4] analyse la contribution de la SNEL au développement socioéconomique de la ville de Bukavu. Il cherche à comprendre comment dans un environnement aussi complexe que celui que nous vivons, la SNEL peut  contribuer à la promotion du processus de développement, il veut aussi savoir si la SNEL contribue au bienêtre de la population de la ville de Bukavu et en particulier de ses travailleurs. Pour son analyse le chercheur, précise que la SNEL/BUKAVU ne contribue pas suffisamment au développement de la population ou de la ville étant donné que beaucoup des facteurs sont employées divisant ainsi les possibilités d’actions, de la société en faveur de son environnement social il précise encore que les entreprises publiques quelles que soit leur nature ont besoin des moyens financiers pour réaliser leurs objectifs. Suite à la crise économique que  connait le pays. 

L’Etat ne plus en mesure de subventionner ses entreprises publiques celles-ci doivent vivre essentiellement de leurs ressources internes. Après l’analyse, le chercheur aboutit à la conclusion n selon laquelle si tous les clients de la SNEL payaient leurs factures de l’énergie électrique, la SNEL/Bukavu qui est une entreprise publique. Poursuivant l’intérêt général, contribuerait bien au développement socio-économique de la ville de Bukavu.

Ø  Parlant de la motivation, Ferdinand MUSHI[5] souligne que les hommes étant d’êtres pensants, sont capables d’actions indépendants et d’orgueil individuel selon qu’ils sont conduits. Ainsi dit- il, la conduite des hommes entraine naturellement des rapports de supériorité et des subordinations, des rapports de pouvoir et d’obeissance.il relève alors de la responsabilité de l’organisation à aménager un environnement propice à l’enthousiasme des travailleurs dans leur accomplissement efficace et efficient des objectifs qui leurs sont assièges. Ainsi l’organisation opérant selon les critères de rationalité se distingue par les actions et stratégies qu’elle estime susceptible de stimuler l’énergie des agents.il part de la maxime de Socrate selon lequel « ceux qui savent souvent comment employer les hommes, conduisent judicieusement les affaires publiques ou privées tandis que ceux qui ne le savent pas ne font qu’errer dans la conduite des unes ou des autres »

L’être humain ne se définissant pas seulement comme un être physique mais constituant aussi un être moral, psychologique et sociale, la satisfaction de ses besoins et de ses épanouissement et celui de l’organisation dont il constitue la principale ressource. Il démontre alors que la motivation implique deux manifestations connexes dont l’accroissement de la satisfaction morale et matériel qu’elle retire de son travail.

Pour lui en fin, la motivation constitue un phénomène complexe. Elle dépend autant des besoins que de la nature du poste de travail, de la capacité du travailleur et des traits particuliers.il montre que les organisations modernes insistent autant sur les mécanismes d’accroissement de la productivité au profit des intérêts organisationnels que sur la promotion de l’homme et l’accroissement de sa désaliénation du produit grâce à une productivité plus accrue.

0.4 Choix et intérêt du sujet

Le choix porté à ce sujet a été motivé par le constat que nous avons fait dans la ville de Bukavu où tant d’entreprise procèdent à une politique de recrutement non rationnelle 

                 Ce travail revêt un triple intérêt :

Sur le plan personnel : Ce travail nous a permet de réaliser qu’une main d’œuvre qualifie, c’est en fait développer son propre entreprise et constitue la croissance de l’entreprise.

sur le plan scientifique : cette étude offre une base de données à tout chercheur qui s’intéresse à  l’étude sur la politique de recrutement, mais aussi à l’importance du capital humain sur l’économie d’un pays.

 

Sur le plan social, le présent travail est un instrument d’éveil de conscience sur la manière dont les nouvelles unités sont recrutées dans une firme publique, justifié par un rendement décroissant. Et avec ceci, notre pays ne peut prétendre ni à la démocratie, ni à l'esprit inventif, ni à la mondialisation ; il encourt plutôt le risque d'être compté parmi les Etats esclaves soumis. C'est pourquoi la question relative au capital humain doit être d'actualité en RDC.

.0.5. Objectif

 0.5.1. Objectif global

L’objectif global de cette étude est de contribuer à l’amélioration du rendement des travailleurs en proposant des stratégies rationnels adaptées au niveau de l’entreprise ainsi qu'étatique.

 0.5.2. Objectif spécifiques

Les objectifs spécifiques sont :

-      Déterminer le niveau d’amélioration de rendement des travailleurs de la SNEL

-      Identifier les facteurs explicatifs de ce rendement

-      Analyser l’impact de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs.

0.6. Les Méthodes et techniques utilisées

Un travail scientifique n’a de fondement logique si elle est dépourvue des méthodes qui proposent des orientations  générales quant aux façons d’aborder l’objet d’étude, et de techniques qui spécifient comment accéder aux informations, constituant ainsi la méthodologie.

Dans le cadre  de ce présent travail, les méthodes suivantes nous  ont aidés :

Selon PINTO ET GRAWITZ, La méthode est l’ensemble des règles et de principes qui organisent les mouvements de connaissance, c’est-à-dire les endroits entre l’objet de la recherche et le chercheur, entre informations concrètes rassemblées à l’aide des techniques et le niveau de la théorie et des concepts.[6]

Les méthodes sont des voies qu’empruntent les chercheurs pour expliquer un fait.

Dans notre présent travail, les méthodes suivantes seront mises en œuvre pour atteindre les objectifs fixés dans cette analyse.

Ø  La Méthode descriptive :

                Elle consiste à décrire, nommer ou caractériser un phénomène de sorte qu’il apparaisse familier. Elle vise à recueillir des données numériques comparables en mesurant une ou plusieurs variables dans un univers donné. Essentiellement, elle recueille des constatations très précises sans être en mesure de les replacer dans leur contexte plus large ou de les expliquer. Comme l'indique le qualificatif, elle décrit une situation en y introduisant des précisions uniformes.

Cette méthode a été choisie pour mieux appréhender les différentes réalités du terrain. Nous l’avons utilisée dans la description du champ de travail de notre unité d’enquête.

Ø  La Méthode statistique :

               Elle consiste à globaliser les donner en ensemble cohérent et intelligible.

Elle a été choisie parce qu’elle permet de rédiger le rapport  des résultats.

Nous l’avons utilisée dans la présentation et la synthèse des données observées sous forme de tableau ainsi  que dans la rédaction du rapport des résultats de leur niveau de contenu.

 

Ø  La Méthode analytique :

Elle consiste à décomposer et analyser l’objet d’étude en allant du plus complexe ou plus simple. L'analyse comporte des objectifs multiples que l'on retrouve dans toute étude et qui constituent, en quelque sorte, un modèle qui inspire le chercheur dans ses efforts pour décomposer et interpréter la réalité. On peut les énumérer de la manière suivante : a) identifier les facteurs pertinents ; b) montrer leur interdépendance ; c) évaluer leur importance relative ; d) élaborer des schémas d'explication ; e) construire une théorie particulière.

Nous l’avons choisie parce qu’elle permet d’améliorer profondément les données recueillies relatives à notre sujet d’étude.

Nous l’avons utilisée dans l'interprétation des données recueillies sur terrain.  Techniques

          Les techniques sont des précises  et transmissibles que l’on utilise en vue d’un résultat déterminé pour récolter les données, nous avons utilisé les techniques suivantes :

– La technique d'observation :

          Ici, le chercheur effectue un effort systématique pour enregistrer aussi fidèlement et complètement que possible les faits qu'il voit et entend dans des situations concrètes déterminées d'avance et reliées à la question centrale. L'observation découle donc d'un but précis et se déroule habituellement selon un plan d'ensemble préétabli : le chercheur a en tête des questions précises sur ce qu'il a à observer.                       

Cette technique nous a permis de nous rapprocher le plus possible des expériences vécues de ceux que nous avons étudiés et de partager, dans une large mesure, leurs attitudes, leurs attentes, leurs aspirations.

-la technique documentaire :

 Elle consiste à récolter les données existant déjà dans la littérature antérieure, nous l’avons choisi par ce que la documentation joue un rôle primordiale pour avoir une idée générale du sujet et comparer la réalité sur terrain à notre conception surtout ici, en matière de recrutement.

C’est ainsi que nous avons été dans diverses Bibliothèques, consulter des livres.

 

-La technique d'échantillonnage :

      Il construit un modèle d'échantillon dans lequel il spécifie les caractéristiques obligatoires des interrogés. Chaque unité d'observation est alors choisie parce qu'elle représente un aspect particulier de l'univers plus large. L'interrogé fournit des renseignements sur lui-même et sur d'autres au nom d'un certain nombre d'individus, qui possèdent sensiblement les mêmes caractéristiques que lui et qui donneraient des autres à peu près la même image. Elle nous a permis d’obtenir des informations strictement comparables, quantifiables et généralisables.

-la technique d'enquête par questionnaire :

  Elle consiste en une conversation entre l’enquêteur et l’enquêté sur base d’un questionnaire reprenant diverses questions préétablies d’avance, la fonction principale du chercheur se servant d'un questionnaire est de l'utiliser tel quel et d'annoter avec précision les réponses obtenues. Son jugement doit s'exercer dans le but de déceler toute tentative de tromper, ou toute autre situation qui invaliderait les résultats. Il doit demeurer observateur et n'influencer l'observé d'aucune Nous l’avons choisi par ce qu’elle permet de faciliter l’expression libre des enquêtés sur diverses questions posées pour les approfondir le plus complément possible.

0.7. Délimitation spatio-temporelle  

 Vu l’immensité de ce sujet, il est très important de le délimiter dans le temps et dans l’espace. Ainsi, notre recherche s’effectuera en République Démocratique du Congo, province du Sud-Kivu, dans la ville de Bukavu. 

Rappelons que cette étude résulte de nos observations, allant de l’année 2013-2015. 

0.8 Subdivision du travail

Outre, l’introduction et la conclusion, le présent travail comprend quatre chapitres :

La première porte sur la généralité sur l’étude, dans celui-ci, nous avons fait un inventaire des concepts clés, entre autre, la définition de ceux-ci, dans ce chapitre nous avons essayé de passer en revue les différentes littératures existantes dans le but de permettre à nos lecteurs de bien appréhender le contenu de cette étude.

Le deuxième chapitre  concerne la présentation du milieu d’étude.

Le troisième chapitre concerne les effets de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de la SNEL.

0.9 Difficultés rencontrées

 

             Dans la réalisation de ce travail nous nous sommes heurtés à difficultés suivantes :

L’inexistence de certains ouvrages relatifs à notre thématique et recherche dans notre bibliothèque, pour contourner cette difficulté, nous avons été obligé à nous abonner à ailleurs et recourir surtout à l’internet.

 

 

CHAPITRE PREMIER : GENERALITE SUR L’ETUDE

 

Le moment est venu pour nous dans ce travail de présenter quelques éléments de définition de concept de base.

Parce que certains mots ou phrases méritent d’être adaptés à l’usage selon le contexte à travers la conceptualisation, afin d’avoir la compréhension harmonieuse avec les lecteurs.

 I.1. Définition des concepts

I.1.1.la politique de recrutement :

         On entend par politique de recrutement l’ensemble des dispositions arrêtées dans une organisation pour identifier les besoins en personnel chercher les compétences et les placer à des postes déterminés compte tenu des exigences de ces postes et des profils des opérateurs à recruter. Le  recrutement traduit la mobilité socio – professionnelle en ceci qu’il est le  mouvement d’entrée d’outsiders ou la mutation interne des insiders. [7]

I.1.2. le rendement : c’est le résultat effectif (d’un travail ou d’un service) dans un temps donné. C’est aussi la produite mesurée par rapport aux facteurs de production employés.  

Selon le grand dictionnaire encyclopédique, Larousse définit le rendement comme une production évoluée par rapport à une norme, à une unité de mesure.

Selon le même dictionnaire, l’efficacité de quelqu’un dans le travail, selon aussi Alain Beiton et Alii, le rendement au sens strict est la production par unité de terre. On parle par exemple d’un rendement de productions quintaux de blé à l’hectare.

Le rendement c’est aussi  selon ce même auteur la mesure d’un rapport entre la qualité des produits agricoles récolté et la superficie de la terre qui a produit cette récolté.

En ce sens, le rendement concerne la terre, la productivité, le travail et le capital. Cependant, par extension on parle des rendements moyens et marginaux du travail et du capital[8] De façon plus générale, le mot rendement désigne ce que rapporte un placement

I.1.3. Recrutement : 

Elle est une activité visant à fournir des postes vacants et offerts dans une organisation c’est aussi un ensemble d’actions utilisées pour l’organisation pour atteindre des candidats qui possèdent les qualifications nécessaires.10

 

 

I.1.4. Entreprise :

L’Entreprise est un agent économique qui a pour fonction la création ou la distribution des biens et services destinés à être vendu sur le marché en fin de réaliser les bénéfices. C’est une unité de création des richesses, une unité de répartition de la richesse ainsi créer entre tous ceux qui participent au processus de production (propriétaire, préteurs, salaires, l’Etat, organisation sociale) et l’entreprise elle-même[9]

Elle considéré dans cette étude comme  une unité de production des biens et des services en vue d’en tirer un profit pour la satisfaction des besoins au quotidien.

I.1.5. Entreprise paraétatique (Entreprise  publique)

  C’est une Entreprise  par laquelle l’Etat ou d’autres collectivités territoriales peuvent exercer directement ou indirectement une influence dominante du fait de la propriété de sa participation financière ou des règles qui la régissent selon.

L’influence dominante est présumée quand les pouvoir public directement ou indirectement à l’égard de l’Entreprise, détient la majorité (part) du capital souscrit dans l’Entreprise  ou plus de la moitié des membres de l’organisation, de direction ou de surveillance de l’Entreprise. De telles entreprises se retrouvent dans les secteurs de l’eau, de l’énergie, du transport et des services postaux visés par la loi sur le marché public.[10]

I.1.6. Agents

Les agents (personnel)  c’est l’ensemble des employés exerçant le même métier dans une entreprise privée ou publique. Les agents sont des personnels employés dans une firme, un service public ou d’un particulier pour exercer une activité professionnelle moyennant une rémunération13.

I.1.7.Impact :

Impact est par définition un effet produit, une action exercée. Elle donc un effet, une conséquence, un poids et une influence, l’impact est direct lorsqu’Ilya un effet immédiat, diffus lorsque les dépressions ne se font pas sentir directement, Selon J. Simon, l’impact est définit comme étant l’effet produit par quelque chose[11].

I.2. GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT

I.2.1. la gestion des ressources humaines

Comme dans tous les domaines que couvre la gestion d’entreprise, de façon générale, la gestion des ressources humaines est un ensemble des pratiques s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue.

Pour contribuer à la performance et à la rentabilité de l’entreprise, la gestion des ressources humaines fait de l’homme un outil de gestion. Elle développe ses compétences par la formation, mesure ses compétences et augmente sa motivation par des systèmes d’incitation. 

Comme dans les autres domaines, les opérations relevant de la gestion des ressources humaines sont assurées par une fonction, en l’occurrence la fonction des ressources humaines. 

En tant que pratique, la gestion des ressources humaines consiste à permettre à l’organisation de disposer à temps utile des qualifications et des compétences nécessaires à la production des biens et des services.

De ce point de vue, elle a pour rôle d’acquérir et d’intégrer la main d’œuvre nécessaire, puis de la rendre efficace, c’est-à-dire plus performante possible par rapport à l’objectif recherché par l’organisation. En tant que discipline, la GRH relativement récente dans les domaines des sciences de gestion, fait l’objet de conceptualisation différente qui évolue au fil du temps, sous les doubles effets de connaissances produites dans les autres domaines de gestion et des évolutions de l’environnement économique de l’entreprise[12]

I.2.1.1.Objectif de la gestion des ressources humaines

Partant de cette définition, la GRH se donne quelques objectifs à atteindre qui servent de base pour l’évaluation de ses activités.

 

Ø Objectif social

L’organisation crée cette fonction en son sein dans le but de répondre aux défis sociaux, c’està-dire de répondre aux besoins individuels et collectifs conforme à sa mission. Il consiste en la recherche des réponses positives aux besoins et aux défis de la société tout en minimisant l’impact négatif qu’ils pourraient avoir sur l’homme. 

Ø Objectif organisationnel

La fonction est mise en place pour sauvegarder l’intérêt supérieur de l’entreprise  ou de l’organisation notamment à travers les comportements des dirigeants et des équipes de travail par rapport aux résultats périodiques à atteindre. 

La gestion des ressources humaines est non seulement au service des individus (travailleurs) mais aussi et surtout de l’organisation, c’est-à-dire qu’elle vise à sauvegarder l’intérêt supérieur à travers lequel chaque travailleur tire son compte. 

Ø Objectif fonctionnel 

La fonction « personnel » vise à assurer la régularité de l’organisation et l’exécution des activités quotidiennes par chacun des travailleurs et par chacune des équipes de travail. Les services et les activités de ressources humaines évoluent au rythme du développement de l’organisation qu’ils servent et garantissent la régularité du fonctionnement optimal.  

Ø Objectif personnel   

La fonction du personnel est créée dans une organisation pour garantir à chacun des travailleurs un plan de carrière, un cursus professionnel encourageant, un plein épanouissement individuel à travers l’obtention des réponses positives au besoin de justice sociales conduisant à une retraite honorable. La fonction du personnel donne les lignes maitresses qui assurent à chacun des travailleurs l’épanouissement dans son emploi notamment le plan de carrière garanti, d’une retraite honorable et la condition de travail susceptible de procurer une satisfaction raisonnable. 

 

I.2.1.2. but de la gestion de ressources humaines

Le but de la gestion des ressources humaines est d’améliorer la contribution productive des personnes de l’organisation. Ce but guide l’étude et la pratique de la gestion des ressources humaines.

L’amélioration de la contribution des ressources humaines est si ambitieuse et importante que même les petites entreprises se dotent d’un service ou d’un responsable des ressources humaines pour poursuivre ce but. Elle est ambitieuse parce que le service de ressources humaines n’exerce pas un contrôle sur la majorité des facteurs qui façonnent la contribution des employés comme le capital, les matériaux et les méthodes. Le service de ressources humaines ne décide pas de la stratégie ni de la façon dont les supérieurs traitent leurs employés bien qu’ils puissent influencer l’un de l’autre. Le but de la gestion de ressources humaines est importantes s’il n’y a pas de gain de productivité du personnel, les organisations stagnent et échouent éventuellement. 

Comme dans tout système de gestion, la GRH a pour objet d’élaborer les procédures et les outils qui vont permettre de faire passer la politique dans les pratiques. Les procédures consistent en des règles du jeu qui définissent les rôles de chacun des acteurs impliqués dans le processus de la prise des décisions et de condition de travail (matérielle et relationnelle) qui permettent aux collaborateurs de donner la pleine mesure de leur capacité dans un climat de travail serein .

La pratique de la gestion des ressources humaines soutiennent donc les principaux défis d’une organisation en contribuant à promouvoir des valeurs et des pratiques de collaboration  en phases avec des attentes du climat et des nouvelles exigences du marché[13].

I.2.1.3. Gestion stratégique des ressources humaines (GSRH)

             

 On entend par gestion stratégique un ensemble des mesures pratiques mises en œuvre pour recruter, sélectionner, former, évaluer et rémunérer le personnel en fonction des objectifs à long terme du système social. De ce point de vue, tout se fait compte tenu des atouts à renforcer les lacunes internes à combler, des menaces à contourner et des opportunités à saisir dans l’environnement externe.

 

Figure N°1

Source : Cours de la GRH, inédit, UOB, FSEG, 2014-2015, P21

                                                                                      

I.2.2.Quelques politiques utilisées en gestion des ressources humaines

I.2.2.1.Politique de recrutement et de formation  

Entant que système social, l’entreprise élabore divers mécanismes qu’elle met en place pour obtenir et entretenir le personnel, récompenser les efforts de chacun et gérer  la carrière. Ces mécanismes constituent ce qu’on appelle politique d’entreprise parmi lesquelles la politique de recrutement, celle de formation, celle d’appréciation et enfin celle de rémunération[14]

On entend par politique de recrutement, l’ensemble des dispositions arrêtées dans une [15]organisation pour  identifier les besoins en personnel, chercher les compétences et les placer à des postes déterminés compte tenu des exigences de ces postes et des profils des personnes à recruter. Le recrutement traduit la mobilité socio-professionnelle en ceci qu’il est le mouvement des outsiders ou la mutation interne des insiders et de ce point de vue, deux types de recrutement se dégagent : 

Ø  Le recrutement interne lorsque l’entreprise procède à la promotion, la permutation ou la rétrogradation pour combler ses vacances, et sont entre autre,

-              Le personnel actuellement à l’emploi de l’organisation, certains employés pouvant en effet avoir les compétences pour combler le poste vacant et être intéressés à changer de poste au sein de l’organisation.

-              Des candidats/es recommandés/es par des membres de votre équipe de travail. Dans tel cas le comité de sélection doit s’assurer de traiter ces candidatures avec équité en respectant le processus de sélection prévu par l’organisation.

Ø  Le recrutement externe : lorsque les postes vacants au sein de l’entreprise sont comblés par de nouveaux agents, conformément à la procédure d’embauche. Correspond entre autres,

-              Aux candidatures non sollicitées, 

-              Aux annonces placées dans les médias incluant les sites internet de recherche d’emploi

-              A la publicité effectuée auprès des membres et de bénévoles de

l’organisation, par le biais d’un bulletin interne, par une lettre ou dans le cadre des activités de l’organisation.

-              Aux centres locaux d’emploi - Ect.

Ces principaux types de recrutement constituent la source d’obtention de la main d’œuvre. Le recrutement et la sélection du personnel comptent quatre étapes :

ü L’analyse des besoins :

         Cette étape vise à s’assurer que la description des taches et le profil de la personne à emboucher correspondent aux besoins actuels de l’organisation évalue constamment, que ce soit au niveau de la disponibilité des ressources, des besoins de la clientèle, etc. il importe donc de bien définir les besoins qui seront traduits en tache et fonctions à combler dans l’organisation.

 

 

ü Le recrutement

          Cette étape à rejoindre les personnes compétentes pour un poste et à les inciter à poser leurs candidatures.

ü La sélection et l’embouche

Cette étape vise à choisir la personne à qui l’organisation offrira le poste à combler.

ü L’accueil, la période d’essai et l’intégration

           Cette étape vise à intégrer la personne nouvellement embouchée au sein de l’organisation et à assurer, en situation réelle, qu’elle déteint les compétences et les attitudes nécessaires à accomplir le travail qui lui est  confié.

La composition du comité de sélection doit respecter le modelé de gestion de l’organisation par exemple, dans un mode de gestion participatif, on devra généralement favoriser la participation des équipes du travail à la sélection d’un/e nouvel/e employé/é. des représentations des diverses catégories d’employés ainsi qu’un ou des représentants du conseil d’administration forment le comité de sélection. Pour faciliter les discussions, le nombre de membres composants le comité de sélection devrait être impair.

I.2.2.2.Politique de formation de la main d’œuvre

On entend par politique de formation de la main d’œuvre, l’ensemble des dispositions

[16]règlementaires, tactiques et stratégiques mises sur pied dans un système social (organisation) pour assurer l’entretien, l’adaptation au poste et la fidélisation des agents. Le phénomène de formation des agents  dans une entreprise s’est développé à partir des techniques de TWI (training within industry) vers les années 1950. 

Le TWI a été vite abandonné du fait de son caractère limité face à la complexité des problèmes humains de l’entreprise.

 Différentes sortes de formation  

Il existe plusieurs types de formation selon le but poursuivi :

Ø  La formation d’embauche : c’est lorsque le but de la formation est de former les recrus afin de sélectionner les meilleurs entre eux et passer à leur affectation en connaissance de cause.  

Ø  La formation d’adaptation au poste : qui vise à doter l’agent des nouvelles méthodes de travail, améliorer les techniques de production.  

Ø  La formation de reconversion : c’est lorsque le but est d’apprendre l’agent un nouveau métier autre que celui qu’il exerçait avant[17] 

I.2.2.3.La politique d’appréciation de la main d’œuvre

CROZET et MARTORY définissent l’appréciation professionnelle comme un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou un collègue de travail sue le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions. C’est un processus par lequel on aboutit à un jugement sur la performance actuelle et future de l’évalué sa traduisant par l’apport de l’employé à son organisation sur le plan du savoir-être pendant une période donnée.  

I.2.2.4.La Politique de rémunération des agents

C’est une démarche qui consiste à récompenser les efforts fournis par les travailleurs. La politique de rémunération permet à l’organisation de recruter le personnel nécessaire à son fonctionnement, de stimuler l’effort et de conserver les agents expérimentés qui ont fait leur preuve dans leurs postes. 

Dans la pratique on rencontre plusieurs modes de traitements ou de détermination du salaire individuel : 

 Le salaire au temps : c’est un salaire forfaitaire fixé en fonction de la qualification des travailleurs proportionnellement au temps presté. L’inconvénient majeur du salaire au temps est qu’il ne stimule pas le rendement.

 Le salaire au rendement : est celui fixé en fonction de la qualification du travailleur et surtout en fonction de sa productivité et le salaire est ainsi fonction de l’accroissement de la production. 

 Le salaire d’efficience : est celui considéré comme le plus juste possible, qui stimule le travailleur, tient compte du cout de production et du temps de travail. Le salaire d’efficience permettrait donc à l’entreprise de produire le maximum possible en un temps record aux meilleurs couts salariaux sans porter atteinte (préjudice) à la motivation des employés. 

  

I.2.2.5.Les éléments qui influencent le processus de recrutement

Deux éléments influencent le processus de recrutement :

-          L’image de l’organisation et la perception qu’en ont les personnes qui lui sont extérieurs ont un impact direct sur le processus de recrutement. En effet, il est plus facile d’attirer des candidatures de qualité si l’organisation a bonne réputation notamment en matière de qualité de vie au travail, de conditions de travail et de relation de travail dans ce contexte.

-          Le réseautage est un  élément clé du recrutement. Au-delà de la publicité formelle, le bouche à oreille est un puissant outil de recrutement.

I.2.2.6.La stratégie Ressources Humaines

Il convient de distinguer les stratégies générales des stratégies fonctionnelles. Celles – ci, comme les stratégies financiers ou les stratégies Ressource humaines sont plus spécialisées et relativement autonomes, même si elles doivent être compatibles en cohérence avec les stratégies d’ensemble.

Charles-Henri Beyssere des Horts, définit le lien entre stratégie d’entreprise et gestion des ressources humaines à la fois en aval, dans la mise en œuvre (par exemple lors des phases d’embouche, de licenciement, de formation ou de motivation du personnel). Mais aussi en amont dans la phase d’élaboration de cette stratégie. Pour lui, les choix stratégique ne doivent plus être conditionnés par les seules logiques techniques, commerciales ou économiques. Ici le personnel est envisagé comme une véritable ressource et pas simplement comme un cout.[18]

I.2.2.7.La stratégie de recrutement

                   La stratégie de recrutement d’une entreprise est l’ensemble des décisions et des  actions relatives aux choix et des  moyens permettant de pourvoir les postes vacants. Cela exige qu’elle soit en cohérence avec la stratégie générale de l’entreprise et la stratégie des ressources humaines, tout en s’adossant à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, processus par lequel l’entreprise cherche l’adéquation qualitative et quantitative à moyen terme, des besoins et des ressources personnelles.

Si l’élaboration d’une stratégie ressources humaines parait de plus en plus nécessaire, la formulation des stratégies de recrutement reste encore très imprécise et peu structurante, hormis des quelques grand groupes. Trop souvent, la direction générale s’implique suffisamment dans la fonction recrutement, pourtant vitale pour l’avenir de l’entreprise. Trop  souvent, le recrutement est délégué rapidement à la direction des ressources humaines, qui elle-même se décharge de cette responsabilité sur des services recrutement composés fréquemment de purs techniciens. Ceux-ci se cotonnent à l’évaluation des besoins, et n’ont pas toujours les besoins d’avoir une vision globale de la fonction ou, qui plus est d’orienter réellement la politique de recrutement de l’entreprise.

Heureusement, depuis la fin des années quatre-vingt-dix, la fonction recrutement prend progressivement une orientation différente, marquée par une forte prise en compte de l’enjeu que représente la recherche de collaborateurs.

I.2.2.8.Pourquoi définir une politique de recrutement?

                     En premier lieu, si l’on considère que les ressources humaines, constituent un

facteur essentiel pour le développement de l’entreprise et qu’elles sont sources de performance, l’acquisition de ces ressources par le processus de recrutement représente bien un enjeu fort  pour l’entreprise[19].

Trop souvent, ensuite, les entreprises (grands groupes, comme PME) éprouvent des difficultés de recrutement  or, ce n’est pas toujours l’acte de recrutement lui-même qui est en cause, mais son amont et son aval. C’est bien pourquoi le processus doit être à la fois analysé et repensé dans le cadre de la politique générale des ressources humaines et de l’entreprise.

Enfin, la recherche de candidats s’inscrits dans une démarche de plus en plus complexe : internationalisation des compétences, développement des méthodes de recherche à un niveau mondial, opération de marketing, pour attirer les candidats, sophistication des méthodes d’évaluation. Le choix à opérer oblige l’entreprise à remettre en question ses organisations actuelles. Le recrutement ne peut plus être géré au jour et de façon isolée, mais nécessité une réflexion globale.

Il représente un investissement financier sensible pour l’entreprise. Cela l’oblige à réfléchir à la fiabilité de son processus et au retour sur l’investissement. Car les couts incluent des couts directs, relatifs au temps passé par les différents acteurs, des couts correspondant à des frais directs facturés (annoncés, honoraires de cabinet, conseils, acquisition d’un système de gestion des candidatures,...), des couts liés aux frais de fonctionnement administratifs.

 

I.2.3.Contenu d’une politique de recrutement

   La politique de recrutement doit comprendre :

-          Les objectifs, en indiquant les liens avec la stratégie générale de l’entreprise et la stratégie ressources humaines,

Les principes directeurs et les options stratégiques,

-          Périmètre de cette politique

-          Valeurs, règles éthiques

-          Centralisations/externalisation

-          Règle d’homogénéité en matière de recherche et d’évaluation[20]

-          Recours à une base de fournisseurs références

-          Délais

-          Les acteurs et les responsabilités.

ü Les méthodologies :

-      Système de gestion des candidatures,

-      Identité visuelle pour la communication,

-      Méthode d’évaluation,

-      Méthode de définition des postes, - Processus de décision[21].

 

 

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DU MILIEU D’ETUDE  

 

La SNEL étant au centre de notre travail, ce chapitre est tourné vers la manière de présenter la SNEL. A cet effet, ce chapitre comprend aussi un point qui stipuler de la ville de Bukavu

II.1.La ville de BUKAVU.

II.1.1. Aspect géographique.

             Bukavu est situé au bord du lac-Kivu  à l’Est de la RDC, dans la province du SudKivu.

Elle est situé à 20’30’ de latitude Sud et à 28°50’ de longitude Est, à une altitude moyenne de 1612 m. Bukavu est parmi les villes les plus élevées de la RDC les précipitations à Bukavu constituent un facteur primordial de l’érosion facilitée par la présence des fortes pentes à faible végétation.

Bukavu est limité au Nord par le Lac-Kivu, à l’Est par la Rivière Ruzizi ses limites avec la préfecture de Cyangugu (Rwanda) au Sud et à l’Ouest par le territoire de Kabare. La ville de Bukavu à une superficie de 60,10 km2.Elle est entièrement incluse dans le bassin hydrographique du lac Kivu. A une altitude de 1612 m, elle est la ville la plus élevée du Congo.

Le point le plus élevé de cette altitude est le sommet de la colline "Chomuthini" haut de 2,191km.

Pour ce qui est du climat, Bukavu est une ville tropicale de haute altitude et de montagnes où l'on rencontre deux saisons : la saison de pluies qui va de mi-juin pour se terminer en septembre, la ville de Bukavu avec son climat d'altitude a une température annuelle moyenne qui oscille de 20 à 24,9°C.[22]

 

 

 

 

II.1.2. ASPECT DEMOGRAPHIQUE DE LA VILLE DE BUKAVU

 

              La population de cette ville a connu une croissance considérable sur une superficie réduite. Ce processus qui continue jusqu'à présent a conduit à une densité élevée tenant compte de leur origine, on observe que les habitants de la ville de Bukavu en majorité sont des ressortissants des territoires environnants (Kabare, Ngweshe, Idjwi, Kalehe, Mwenga).  

Le mouvement migratoire vers la ville engendre toute sorte des problèmes sociaux notamment : le chômage, la sécurité, le logement, la construction anarchique, la destruction des sites réservés aux loisirs et aux espaces vertes. La structure de la population de Bukavu est une réalité qu'on ne peut pas appréhender avec précision ou exactitude, cela à cause de la défaillance des services administratifs habilités à suivre quotidiennement la mobilité de la population, il faut donc retenir ici qu'après le dernier recensement de 1999 accompagné de l'absence de l'autorité politico-administrative, aucun recensement ou contrôle du mouvement de la population n'a eu lieu. Les tribus de Shi sont majoritaires suivi de celle de Rega, l'autre partie de la population qui est majoritaire émane des autres provinces au pays pour des raisons différentes telles que l'exercice des activités commerciales, la recherche des emplois et les études,...

La population de la ville de Bukavu augmente d’année en année. Cette augmentation démographique  à un effet très  négatif sur la vie  sociale urbaine  sur plusieurs angles.

Parmi les causes de cette explosion démographique citons l’exode rurale qui, sousentend un  du lancement massif des populations rurales vers la ville, la présence des populations étrangères constitue aussi l’une de cause de l’augmentation démographique dans la ville de Bukavu. Cette population augmente de demande  de l’énergie électrique à Bukavu malheureusement nul ne peut affirmer s’ils finissent tous pour s’en procures selon leurs besoins. Ainsi d’année en année l’offre en énergie électrique dévient de plus en plus petite par rapport à la demande suit à cette augmentation de la population urbaine.

Voici ci-dessous des tableaux qui donnent des illustrations :

A part sa fonction politico-administrative, Bukavu est également une ville commerciale, industrielle, touristique, religieuse, et intellectuelle la plus importante de la Province.

 

II.1.3. ASPECT ECONOMIQUE DE LA VILLE DE BUKAVU

 

A. Activités industrielles

      Comme la plupart des villes, les activités économiques proviennent des industries, mais à Bukavu les activités commerciales et les secteurs primaires c'est-à-dire l'agriculture et l'exploitation du sous-sol y sont de moindres importances si pas inexistantes. C'est pourquoi dans la ville de Bukavu nous avons quelques industries notamment : la Brasserie limonadière et malterie (BRALIMA), qui fabrique la bière Primus et les boissons sucrées ou gazeuses. Il y a la PHARMAKINA qui produit la quinine. A cote de ses deux  grandes industries, il Ya la

SNEL qui produit l’énergie électrique. Aussi on trouve des petites et moyennes boulangeries comme Alpha, Idéal, BDOM, Super Pain, Pain Royal,...

B.       les activités commerciales :

Les activités commerciales sont motivées par les entreprises de Bukavu qui en majorité sont alimentaires qui fournissent des denrées alimentaires à la population et d'autres fournissent des matelas,... En titre d'exemple nous avons : les sociétés COTECHA, DATCO, SNEL, MUGOTE, GINKI,...

C.      Le transport :

Le transport comporte trois aspects :

      Le transport lacustre sur le lac Kivu est pratiqué par des bateaux de la SNCC, mais aussi de bateau privé vers GOMA et vice versa ;

Le transport routier en mauvais état, la route la plus importante est celle qui quitte Bukavu pour Uvira, elle est une route nationale mais malheureusement les voyageurs préfèrent passer par la route du Rwanda qui est bien aménagée.

      Le transport aérien pratiqué grâce à l'aéroport de Kavumu qui se trouve dans le territoire de Kabare à 30 km de la ville de Bukavu. Il est exploité par les compagnies telles que : bravo Air Congo, TMK, CONGOCOM, AGREFRECO,...

D.  Les activités agricoles :

Les activités agricoles dans la ville de Bukavu présentent un caractère informel. À Bukavu l'agriculture est pratiquée à faible intensité et cela dans les quartiers périphériques. Seules les cultures vivrières y sont pratiquées telles que les légumes, les légumineuses, et les céréales (maïs) et cela d'une façon traditionnelle et informelle. Nous devons signaler aussi la pratique de l'élevage du petit bétail comme les chèvres, les vaches, les moutons, les porcs, la volaille,... et cela pour une consommation locale et familiale, à côte de l'agriculture et de l'élevage nous avons également la pêche sur le Lac Kivu.

 II.2. La SNEL/BUKAVU 

II.2.1.Localisation

                   La société nationale d’électricité  de la République démocratique du Congo «  SNEL » en sigle est une entreprise à caractère technique industrielle et commerciale dotée de la responsabilité juridique régie par les dispositions générales de la loi n°20-033 du 06 mai 1970.

La SNEL en sigle est représenté au Sud- Kivu par la direction provinciale dont son siège est situé à BUKAVU dans son immeuble sis avenue du gouverneur au n°27 à nyawera dans la commune d’ibanda boitant le centre de distribution avant la session.[23]

II.2.2. Gestion des Ressources Humaines

II.2.2.1.Le recrutement à la SNEL

Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer les candidats qui possèdent les qualités nécessaires pour occuper immédiatement ou dans l’avenir un poste vacant.[24] 

Le recrutement est donc une opération à laquelle le responsable des ressources humaines doit attacher beaucoup plus d’importances parce que le développement futur  de l’entreprise dépend de la manière dont ses employés travaillent et surtout des qualités de ces derniers. 

Une organisation ne peut avancer lorsqu’elle ne réussit pas à se procurer des ressources nécessaires pour sa bonne marche étant donné que ce sont les ressources humaines qui utilisent les autres ressources afin d’atteindre les objectifs visés par l’organisation. Lorsqu’il y a vacance des postes à la SNEL/Bukavu, le chef du personnel établit un état des besoins en personnel il expédie à la direction de Kinshasa. Ce n’est qu’après autorisation de cette direction que le chef du personnel de la SNEL/Bukavu pourra embaucher un candidat pour pourvoir un poste vacant. 

S’agissant du recrutement au sein de la SNEL/ Bukavu, disons qu’il y a de fois que ce dernier ne se fait que d’une manière interne. L’offre d’emploi se fait pas solennellement à l’organisation mais d’une façon clandestine entre les agents existants selon les accointances

(familiarités). Si jamais l’agent recherché au poste en question n’est pas trouvé selon la même procédure, c’est par là que l’entreprise fait recours aux connaissances externes.

II.2.2.2.la sélection 

La sélection c’est l’action par laquelle un employeur effectue le choix d’un candidat parmi plusieurs en fonction des critères prédéterminés et liés au postes comblés. 

La sélection favorise donc l’embauche des candidats ayant des qualifications nécessaires au poste à occuper. 

Lorsque plusieurs candidats postulent pour occuper un poste vacant, la SNEL/Bukavu essaie de choisir parmi eux celui qui présente des qualités exigées par le poste. Pour ce faire, il organise des examens pratiques et théoriques qu’il soumet à ses candidats. Le candidat retenu sera celui qui aura satisfait non seulement à ses examens mais aussi aux critères ci-après :

Ø  Le niveau de formation académique ou pratique exigé par le poste ; 

Ø  Le degré d’expression dans la fonction occupée ; 

Ø  L’aptitude physique 

Il arrive que l’employé ait besoin d’une formation personnelle, soit en poursuivant les études supérieures ou en se spécialisant dans un domaine quelconque. Après la formation personnelle, l’employé formé occupera un poste supérieur à celui qu’il occupait, en fonction du besoin de l’office, il bénéficie également d’une prime de diplôme. 

 

 

II.2.3.Objectif de la SNEL (DSK)

 

Ø Objectif globaux :

La SNEL poursuit les objectifs suivants :

ü  La production de l’énergie à partir de ses groupes turbo alternateurs

ü  Le transfert de l’électricité vers les points de consommation ;

ü  La commercialisation de l’énergie électrique ;

Ø  Objectif social : l’objectif de la SNEL n’est pas seulement de remettre en service des cabines mais également d’implanter des cabines de décharger pour éviter les surcharges dans le milieu rural et urbain.

Ø  Objectif commercial : la SNEL vend son produit aux différents abonnées ruraux et urbains pour ce faire elle vise la maximisation de la production, l’amélioration des recettes pour faire face à la multiple exigence de son exploitation.

II.2.4.Structure et fonctionnement de l’entreprise

 

               La direction du Sud Kivu est subdivisée en trois entités appelées centre. les centre de distribution et le troisième sont dirigés par des chefs de centres. Parmi ces trois centres deux sont des centres de distribution et le troisième est un service de production de transport Est.

II.2.4.1.Fonctionnement de l’entreprise

Ø La direction provinciale

                Elle est l’organe suprême de coordination des activités de la SNEL sur toute l’étendue de la province. Le Directeur provincial est de ce fait le gestionnaire principal de la direction, il coordonner tous les domaines.    

Ø Service des productions de transport

           Il est chargé de produire l’énergie électrique et de la transporter vers le lieu de la consommation.

Ø La gestion des réseaux

Elle définit les orientations du développement de réseau en formité avec le plan directeur.

 

Ø Le contrôle technique

Ce service est chargé d’ :

-      Etablir les programmes d’inspections de sous-stations et leurs cahiers,

-      Etablir les diagnostics permanentes installations et équipements MT et BT sous stations et les cabines.

Ø L’approvisionnement

Ce service est chargé de sélectionner ses fournisseurs et d’acheter le matériel pour la bonne marche de l’entreprise. Il est aussi chargé de la réception d’achetés du contrôle de quantité et qualité tout en vérifiant l’entrée des articles en stock.

Ø Le secrétariat administratif

             Le SAD avant la  création de la cellule financière cumulait différents fonctions : il était chargé des finances et de budget des comptabilités et de la gestion du personnel, des services généraux, des relations publiques, du protocole et de la trésorerie mais aujourd’hui il se charge que des fonctions administratives et non plus financières.

      La gestion de ressources humaines qui s’occupe des ressources humaines de l’entreprise, l’amélioration de recrutement, l »engagement, la discipline, le contrôle annuel des agents, la structure du personnel, la population etc.

      Le secrétariat de direction se charge  de réception de l’exploitation des documents services de la SNEL et des tierces.

Ø La gestion de la clientèle

  Ce service appelé commercial est chargé de contrôler la vente du carburant courant électrique ainsi que toutes les activités y attachées. Il gère les abonnes ou clients de la SNEL.

o   Les clients à basse tension regroupent tous les usages du courant électrique pour les travaux domestiques ou tel que petites machines comme les moulins, …

o   Les clients à moyenne tension regroupent les grandes usagers du courant électrique comme les industries de transformation la tension est d’environ volts

o   Les clients à haute tension se trouvent à l’exportation, de  l’énergie électrique comme l’Angola,… pour la DSK seuls le Rwanda et Burundi font les services d’études commerciales,…

 

Ø La division technique

        Cette division gère les unités de production, d’approvisionnement et des maintenances des équipements électriques et hydrauliques. Elle a principalement pour attributions :

-      La production et la maintenance de l’outil de production ;

-      Veiller sur la quantité du courant distribué au réseau -  Etc.

II.2.5.Difficultés de la SNEL.

 

v Difficultés liées à la distribution

   Etant donné que la société connait des multiples difficultés, nous chercherons de citer les plus primordiales notamment :

      Celles liées à l’accroissement de la demande,

      Celles liées  à la structure du réseau hérité de la période coloniale,

Ces multiples difficultés font qu’il y ait insatisfaction des clients  actuels et parties qui aux raccordements frauduleux(DAHULAGE)

v Difficultés liées au fonctionnement

   Les plus pertinents de ces problèmes ici touchent l’ensemble de la SNEL/DSK et ses abonnes comme nous le savons, la SNEL tire ses recettes des paiements des factures BT et surtout MT, elle dépense beaucoup  de fond, surtout dans le secteur de la production (pièce de rechange) et l’exploitation (panne BT et MT) qui amène, l’énergie jusqu’aux consommateurs

CHAPITRE TROISIEME : LES EFFETS DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT SUR LE RENDEMENT DES TRAVAILLEURS DE LA SNEL

Dans ce chapitre, nous aurons à présenter,  analyser et interpréter les résultats de nos enquêtés effectué à la SNEL/Bukavu.

Pour que la recherche soit objective c’est-à-dire attachée par les opinions a priori des décideurs, elle doit relever d’une démarche scientifique, une telle démarche à partir de l’identification d’un problème donné, de poser et de vérifier des hypothèses par la mise en œuvre d’un système expérimental.

III.1. DETERMINATION DE L’ECHANTILLON

III.1.1.Definiion et importance de l’échantillonnage

 

          Un échantillon est le prélèvement à l'intérieur d'un univers de cas ou de caractéristiques, un certain nombre d'unités afin de les observer systématiquement par la médiation des mêmes instruments. Les lectures que l'on récoltera pourront alors s'appliquer à l'univers tout entier.[25]

Un échantillon dans sa conception, traduit donc l'univers d'origine ou de provenance.

III.1.2.Construction de l’échantillon

Par la méthode empirique d’échantillonnage par quota, nous allons déterminer la taille de notre échantillon. Cela étant, pour cette technique généralement utilisé dans les enquêtes socioéconomiques ; il suffit de considérer la population totale(N) sur base de laquelle on applique le taux de sondage et dépend la formule                 

 

t= taux de sondage

N=la taille de l’échantillon

Pour une population de 500 employés et considérant une enquête d’une personne par rapport à dix possibles. Cela conduit à un taux de sondage de 1/10. Ainsi, pour trouver n la taille de

                                l’échantillon, nous avons               

                                                                                                                                                     

Cet échantillon de 50 employés de la SNEL, nous permet d’analyser les effets de la politique de recrutement sur le rendement des employés.

 

III.2. L’ECHANTILLON ET DESCRIPTION DE L’ENQUETE 

     Avant de présenter notre échantillon, il sied de montrer l’évolution des effectifs du personnel des années qui constituent la limite de notre sujet de recherche. Cette évolution se présente de la manière suivante :

Tableau n°1 : Evolution des effectifs du personnel de 2013 à 2015

ANNEES

 

2013

 

2014

 

2015

CATEGORIES 

SEXE

 

 

 

SEXE

 

SEXE

M

F

M

F

M

F

01

CADRES              DE

DIRECTIONS

1

0

1

0

1

0

02

CADRES

SUPERIEURS

38

15

30

12

50

16

03

CADRES

SUBALTERNES

170

60

170

54

200

90

04

AGENTS               DE

MAITRISE

49

20

40

18

66

25

05

ÉCHELONNE

28

9

20

6

40

12

 

TOTAL/genre

 

 

 

 

 

 

TOTAL GENERAL

 

400

 

350

 

500

Source : nos enquêtes sur terrain

Le tableau ci-dessus nous fournit les informations sur l’évolution des effectifs des agents de la SNEL/Bukavu. Ces effectifs ont évolués de la manière suivante : de 2013 à 2014 ; le nombre de personnel est passé de 400 à 350 soit une diminution de 50, de 2014 à 2015, il est passé de 350 à 500 soit une variation positive de 150.toutes ses variations positives impliquent l’amélioration des activités de la SNEL (rendement).aussi cette diminution une décroissance dela productivité de l’entreprise.

 

 

III.3. REPARTITION DE L’ECHANTILLON D’APRES SES CARACTERISTIQUES  

 

III.3.1. Age 

 

Tableau n°2 : Répartition de l’échantillon selon l’âge

TRANCHES D'AGES

EFFECTFS

 

 

TOTAL

 

 POURCENTAGE

(%)

 

M

 

F

 

 

 

 

19-29

 

2

 

1

 

3

6

29-39

 

3

 

2

 

5

10

39-49

 

9

 

4

 

13

26

49-59

 

10

 

5

 

15

                                 30

59-69

 

6

 

4

 

10

20

69-79

 

3

 

1

 

4

8

TOTAL

 

33

 

17

 

50

100

Source : Nos enquêtes sur terrain

 Il se dégage de ce tableau que la majorité du personnel de la SNEL est dominé par les agents dont l’âge varie entre 49-59 soit un pourcentage de 30 % du total des employés enquêtés. Nous pouvons en déduire que la SNEL/Bukavu est constitué en majorité d’hommes majeurs, responsables et capables de bien travailler et d’aider l’entreprise à réaliser les objectifs qu’elle poursuit malheureusement ce n’est pas le cas sur leur rendement, car les connaissances de cette majorité ne sont pas actualiser. Fig N° 3

III.3.2.Niveau d’étude

 

Tableau n°3 : Répartition de l’échantillon selon le niveau d’étude

NIVEAU D'ETUDE

          SEXE

 

 

TOTAL

 

POURCENTAGE 

(%)

 

M

 

F

 

 

 

 

Ingénieur

 

 

 

 

 

 

 

licencié

 

6

 

2

 

8

16

Gradué

 

10

 

5

 

15

30

D6

 

12

 

7

 

19

38

D4

 

5

 

3

 

8

16

primaire

 

 

 

 

 

 

 

Total

 

33

 

17

 

50

100

Source : Nos enquêtes sur terrain.

Le tableau ci-haut nous fournit des informations concernant le niveau d’étude des agents de la SNEL, nous constatons que 16% de nos enquêtés sont des licenciés, 30% sont des gradués, 38% sont des diplômées, et 16% sont des D4.

De ce fait nous remarquons la majorité de nos enquêtés sont des D6 et cela implique une décroissance de rendement des travailleurs. Car nous savons que les compétences d’un licencié sont différentes de celui d’un D6.

Les données ci-haut présentées peuvent être représentées dans le graphique suivant :

 Fig n° 2 

III.3.3.Repartition de l’échantillon selon l’etat matrimonial

 

Tableau N° 4 : Répartition des enquêtés selon l’état matrimonial

Etat civil

fréquence

 

Pourcentage (%)

 

Célibataires

 

15

 

30

Mariés

 

30

 

60

Divorcés

 

2

 

4

séparés

 

1

 

2

veufs

 

2

 

4

Total

 

50

 

100

Source : nos enquêtes sur terrain

Ce tableau montre que notre population enquêtée 60% sont mariés, 30% sont célibataires et

4% sont des veufs ou veuves, 4% sont divorcés  2% sont séparés. D’après ce tableau, les mariés dominent notre échantillon par son effectif élevé ; ce qui veut dire que l’entreprise à une charge de supporter de conséquences inhalant de ce statut d’un côté et d’autre elle doit supporter aussi différentes charges connexes liées à leurs ménages.

Cela implique un taux élevé des charges personnels pour l’entreprise. . Fig N° 3

 

III.3.4. Répartition de l’échantillon selon leur expérience

 

Tableau N° 5. Répartition des enquêtés selon leur expérience

Ancienneté (années)

Fréquence 

 

Pourcentage 

 

0-5

 

5

 

10

6-10

 

7

 

14

11-15

 

20

 

40

16-21

 

10

 

20

22-27 

 

5

 

10

28 et plus

 

3

 

6

Total

 

50

 

100

Source : nos enquêtes sur terrain

Ce tableau ci présent ressort que 10% ont l’ancienneté de 0 à 5 ans, 14% ont l’ancienneté de 6 à 10ans et 40% ont l’ancienneté de 11 à 15 ans et  20%  ont l’ancienneté de 16-21, 10% ont l’ancienneté de 22-27ans,et 28 et plus sont 6%. Ceci montre que la majorité  du personnel de la SNEL ont une expérience de 11à 15 ans. Tout cela implique un rendement négatif de la part des travailleurs car il existe des agents qui mérités un licenciement malgré leur expérience.  Fig N°4

 

 

III.4. PERCEPTION GENERALE SUR LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT AU SEIN DE LA SNEL

Tableau N° 6 : Avis des enquêtés sur le recrutement des nouvelles unités 

Réponses

Effectifs

 

Pourcentage(%)

Très bon

 

 

 

bon

 

15

30

passable

 

20

40

médiocre

 

10

20

Mauvais

 

5

10

TOTAL

 

50

100

Source : Nos enquêtes sur terrain Il est utile de signaler que l’ensemble du personnel de la SNEL n’a pas le même avis quant au recrutement des nouvelles unités.

Nous remarquons que personne n’affirme que le recrutement soit très bon pour une raison ou une autre. 30% disent que le recrutement est bon, 40% le qualifie passable, 20% estiment qu’il est médiocre et 10% disent qu’il est mauvais.

L’opinion de la majorité soit 70% dit que le recrutement est bon et passable car :

Ø  Le recrutement se fait par l’appel de candidature pour permettre aux candidats éventuels de déposer leurs candidatures ;

Ø  Le recrutement tient compte de l’expérience professionnelle et du profil du candidat et des diplômes,

Ø  Les candidats sont soumis aux tests d’embouche.

Contrairement aux agents favorables au recrutement au sein de la SNEL, la minorité donné un avis décorables pour les raisons ci-après :

§  Le titre scolaire n’est jamais pris en compte,

§  Aucun test n’est jamais fait pour voir qui est capable et qui ne l’est pas, § Il n’Ya jamais eu recrutement au vrai sens du mot.

Par ailleurs, en guise de remarque de notre part, nous constatons que quand bien même les agents défavorables sont minoritaires par rapport à ceux qui sont favorables, ce sont eux qui disent la vérité étant donnée la réalité et pression exercée sur les agents vis-à-vis des enquêteurs sur la politique de recrutement à la SNEL. Tout cela implique décroissance de rendement des travailleurs.

Tableau N°7 : Avis des enquêtés sur la formation en cours d’emploi.

Opinion sur la formation en cours d’emploi

fréquence

Pourcentage(%)

Très nécessaire

20

40

Assez nécessaire

12

24

Peu nécessaire

8

16

Pas du tout nécessaire

10

20

Total

50

100

Source : Nos enquêtés sur terrain

Au vue de ce tableau, nous constatons que la majorité des sujets enquêtés jugent nécessaire la formation en cours d’emploi soit 64%, les 16% estiment qu’elle est peu nécessaire et les 20% disent qu’elle n’est pas nécessaire. Le constat est qu’à la SNEL la grande majorité des agents du service administratif et du service technique n’ont pas une formation spécialisée dans leur domaine et cela implique un rendement insuffisant de leur part.

III.4.CALCUL DU RENDEMENT DES TRAVAILLEURS ET DE LA RENTABILITE DE LA SNEL/ BUKAVU

Les tableaux de production ou de recettes/réalisation et des charges d’exploitation de la SNEL/Bukavu présentés précédemment vont nous permettre de calculer le rendement  des travailleurs mais aussi la rentabilité de l’entreprise donnée par les formules suivantes : Formule du rendement et de rentabilité 

 

 

 

Tableau n°8 : Tableau de rendement et de la rentabilité au cours des années 2013-2015

Année 

Production 

 

Charges 

Résultat 

Rendement travailleurs

Rentabilité de l’entreprise

Prévision 

Réalisation 

2013

3401864,00

3943854,98

3107303,22

836551,76

115,93

24,6

2014

2142876,32

1518679,40

53519,63

1465159,77

70,87

68,37

2015

3888052,00

2771559,72

378182,88

23337684

71,28

61,56

Source : Nos enquêtes sur terrain

A partir de ce tableau, nous remarquons que le rendement des travailleurs par rapport aux prévisions de l’entreprise a été respectivement de :

1.        115,93 en 2013 

2.        70,87 en 2014. 

3.        71,28  en 2015 

Pour ce qui est de la rentabilité de la SNEL/Bukavu, a été respectivement  de :

1.        24,6en 2013

2.        68,37 en 2014

3.        61,56 en 2015

Nous pouvons faire une analyse à travers ce tableau ci- dessous :

Année

Effectif

Rendement travailleurs

2013

400

24,6

2014

350

68,37

2015

500

61,56

Sources : Nos enquêtés sur terrain

Au vu de ce tableau, nous constatons qu’en 2013 pour un effectif de 400 les travailleurs avaient réalisés un rendement de 24,6, en 2014 pour un effectif de 350 les travailleurs avaient réalisés un rendement de 68,37, et en 2015 pour un effectif de 500 les travailleurs ont réalisés un rendement de 61,56. 

 

 

CONCLUSION

 

Nous voici au terme de notre étude qui a porté sur ‘‘la politique de recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs dans une entreprise publique : cas de la SNEL/BUKAVU.’’

Notre objectif principal consistait à détecter l’impact de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de la SNEL/Bukavu.

Pour bien mène notre étude, nous avons retenus trois objectifs spécifiques qui consistaient à déterminer le niveau de rendement des travailleurs de la SNEL/Bukavu, à identifier les facteurs explicatifs de leurs rendement et à dégager l’impact de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de la  SNEL/Bukavu.

Pour atteindre ces objectifs, nous avons fait à une recourt à une méthodologie comportant des méthodes telles que, la méthode analytique pour analyser et interpréter les données recueillies sous forme des tableaux et des techniques telles que, documentaires pour  la consultation des divers documents, d’enquête par questionnaire (exposée aux responsables de la Bralima de manière indirecte) et d’enquête par interview pour la communication directe avec ces responsables) et enfin la technique d’échantillonnage qui nous a permis de déterminer la population cible. 

Cependant, les questions suivantes ont fait l’objet de notre problématique : 

ü  La politique de recrutement a-t-elle un impact sur le rendement des travailleurs de la SNEL ?

ü  Quelles peuvent être les performances et les failles qui s’observent dans la politique de recrutement au sein de la SNEL ?

ü  La politique de recrutement appliquée de 2013-2015 a-t-elle favorisé le rendement des travailleurs ?

Ainsi, les hypothèses suivantes ont conduit à la généralisation des résultats :

Ø  La politique de recrutement rationnel au sein de la SNEL aurait de l’impact sur le rendement des travailleurs dans la mesure où les mécanismes pratiqués auraient permis d’améliorer le rendement de ces derniers.  

Ø  Les performances s’observaient dans :

-            La publication de l’offre

-            l’élaboration prévisionnelle des nouvelles unités

            Et les failles s’observaient dans :

-            L’encadrement des nouvelles unités

-            L’amélioration de climat de travail

-            Dans  la motivation des nouvelles unités ainsi que dans la formation des travailleurs

Ø  Vu, des plaintes des agents d’une part et celle de l’employeur d’autre part, la politique de recrutement appliquée de 2013-2015 aurait favorise le rendement des travailleurs si cette politique s’appliquerait d’une manière rationnelle.

Pour ce faire, le travail est subdivisé en trois chapitres hormis l’introduction et la conclusion générale.

o   Généralité sur l’étude o Présentation du cadre d’étude

o   Les effets de la politique de recrutement sur le rendement des travailleurs de la SNEL

Pour cela la première hypothèse est affirmée au regard de la politique de recrutement, 70% de la majorité des travailleurs jugent que la politique est favorables sur 30% qui jugent moins favorables, en guise de notre part, nous constatons que quand bien même les agents défavorables soit 30% sont minoritaires par rapport à ceux qui sont favorables, ce sont ceux qui disent la réalité.

De plus la deuxième hypothèse, le constat est qu’à la SNEL la grande majorité des agents du service administratif et du service technique n’ont pas une formation spécialisée dans leur domaine or ces deux services occupent la majorité des travailleurs c’est-à-dire affirmée.

Et quand à la 3ème hypothèse, est ainsi affirmée car en 2013 le rendement de la part des travailleurs était de 70,97 pour un effectif de 400, en 2014 il y a eu augmentation de 115,94 pour un effectif de  350 et en 2015 il Ya eu la diminution de 69,24 pour un effectif des 500

Enfin, nous sommes conscientes que ce travail reste une œuvre humaine et donc sujette à des discussions et controverses sans laquelle la science ne saurait évoluer autrement. Ainsi d’autres chercheurs, nous même y comprise, peuvent toujours mener d’autres études connexes a celle-ci telle que par exemple la politique de recrutement et son impact sur le rendement des travailleurs de la SNEL/Bukavu. C’est pourquoi nous restons ouvert aux critiques et suggestions constructives pour pallier aux imperfections du présent travail en l’améliorant.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

I.OUVRAGES

ü  Alain  BEITONE et Cie, Dictionnaire économique, A, Z et Graficas, Espagne, 2008. ü Bernard Martory et Daniel Craset, GRH, 5émé édition, DUNOD, Paris, 2002.

ü  Chloé Guillot soulez, la gestion de ressources  humaines, 3ème édition- Fr éd. Extenso, paris, 2010, p250

ü  JEAN-MARIE Peretti, Gestion des Ressources Humaines, 19e édition, 

ü  MUKE ZIHISIRE, la recherche en sciences sociales et humaines, France,

ü  R.PINTO et M.GRAWITZ, la méthode de recherche scientifique en science sociale, éd Dalloz, paris ,1971

ü  H. Gniton et Vitry D., Economie politique, 3eme édition, Dollaz, Paris, 1980

II.DICTIONNAIRES ET ENCYCLOPEDIES

1)   J-Y Capul, Dictionnaire économique et des sciences sociales, 1993 p96

2)   P ZAONOGA, L’état du monde, Encyclopédie de poche.

3)   Dictionnaire des langues française petit Larousse illustré, paris, 2009, 

4)   Petit robert, Dictionnaire alphabétique, analyse de la langue française, paris 1994.

III.JOURNAUX ET REVUES

o   Benoît, C. et M.-D. Rousseau (1990), « La gestion des ressources humaines dans les Petites et moyennes entreprises au Québec », Revue internationale PME, vol. 3, no 1, p. 39-55.

o   Lise Chrétien1, Guy Arcand2, Geneviève Tellier3, « Impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets », Revue internationale sur le travail et la société, février 2005, vol 3, N°1, P.107-128

IV.MEMOIRES ET TFC

§  NGOMB N, l’impact de la gestion du personnel sur la production dans une entreprise, TFC, CUK 2002 2003

§  BAGWARHANEKONE MUDERHWA Apollinaire, la gestion des

ressources humaines et son impact sur la réalisation des derniers publics à la Direction provinciale des impôts Sud-Kivu, mémoire, SPA, UOB, 20032008.

IV.ETUDES ET COURS

o   CT.BAKENGA SHAFALI Pierre, Cours d’initiation à la recherche scientifique, G1FSEG, UOB, 2012-2013. o CT.BUHENDWA WENDO, Cours de la GRH, inédit, UOB/BKV, 2014-2015. o T.Mazamba, le capital humain dans la théorie économique, 2008.

V.SOURCES ELECTRONIQUES

      frWikipédiaorg/wiki/Gestion des Ressources Humaines

      www.goolge.com « la politique de l’entreprise » www. Pole-emploi.fr

      www.mémoire online.com « Fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : une application au personnel d’encadrement de Guinness Cameroun S.a., DEA en science de gestion 2006. »

 

 



[1] BAKENGA SHAFALI  P., cours d’initiation à la recherche scientifique, G1, FSEG, 2013, P37 2P. ZAHONOGA,’’ L’état du monde’’, in Encyclopédie Universalis, 2013, P27.

[2] G.GRATWITZ, Méthodes des sciences sociales, 3eéd, Dalloz, paris, 1993, P36.                 

[3] P.BYAMUNGU, La GRH  des entreprises publiques en période de guerre dans le territoire sous contrôle du RCD ,Etude appliquée à la SNEL/BUKAVU, mémoire ,inédit ,SPA, CUB,2001-2002.

[4] Jacques KOKAHOMA, la contribution de la SNEL/BUKAVU au développement socio- économique de la ville de BUKAVU, TFC, inédit, UCB.

[5] F. MUSHI, les organisations « théories, stratégies et leadership », Kinshasa, 2006 

[6] Prof. BAKENGA SHAFALI, Syllabus d’initiation à la recherche  scientifique, G1, FSEG, UOB, 2011-201, p.25-26

[7] CT.B.WENDO, Cours de la GRH, inédit, UOB/BKV, 2014-2015, P22.

[8] Alain BEITON et Alii, Dictionnaire des sciences économiques, éd. Armand, paris, 2007, P429. 10  C.GUILLOT.SOULEZ, GRH, 3eme éd ,2d, Paris, 2010, P250.

[9] A. BESTONE et Al, Dictionnaire de sciences économiques, Paris, Arman calin/VUEF, 2001

[10] CD.Echaudmaison et Cie Dictionnaire d’économie et des sciences, 6e éd, Nathan, 2001, P50. 13 A. BESTONE et Al, Op.cit. p101. 

 

[11] J. SIMON, vocabulaire économique, 2e Ed CPR, Kin, 1994, P.85

[12] C. GUILLOT-SOULEZ, la gestion des ressources humaines, 3e ed V…Fr, P25, 2nd, l’extension, Paris 2010

 

[13] A. Dayan et Alii, Manuel de gestion, 2e Ed volume 2.P47.

 

[14] Benoît, C. et M.-D. Rousseau (1990), « La gestion des ressources humaines dans les

Petites et moyennes entreprises au Québec », Revue internationale PME, vol. 3, no 1,

 

[15] MAKIAN, Influence de développement économique sur la répartition de revenu national, SEDES, Paris, 1960.

[16] Chloé GUILLTOT-SOULEL, la gestion des ressources humaines, 3e Ed, V…Fr, Ed extenso, Paris, 2010, P.285.

[17] KIKUNDA B, la rémunération du travail à la tâche et son impact sur  le résultat t d’exploitation de l’ISP/BUKAVU, mémoire, ISP, (2003-2004).

[18] C. Henri BEYSSERE DES HORTS, vers une gestion stratégique des Ressources Humaines, édition d’organisation, Paris, 1988.P 61

[19] C. Henri BEYSSERE DES HORTS, Opcit.P90. 

[20] B.MUDERHWA Apollinaire, la gestion des ressources humaines et son impact sur la réalisation des derniers publics à la Direction provinciale des impôts Sud-Kivu, mémoire, SPA, UOB, 2003-2008.

 

[21] C.GUILLOT.SOULEZ, Gestion des Ressources Humaines, 3eme éd ,2eme édition, Paris, 2010, P250

[22] KatimaMUBENGE M. Bukavu la ville et sa région ; mémoire ISP/Bukavu (2008-2009).

[23] B.NYAKAMWA, Analyse de la politique de monopole appliquée par une entreprise publique : approche sur le prix ca de la SNEL/BKV, TFC, UOB, FSEG. 

[24] L. SEKIOU et Alii, la gestion des ressources humaines, de Boek university, Bruxelles, Ed de Boek- wasmael, 1993, p 243 

[25] L. GERVILLE-REACHE et alii, ‘’Echantillon représentatif ’’, Bordeaux, p.11

 

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