Bonjour, nous sommes le 06/03/2021 et il est 06 h 36.

La présente étude porte sur l’apport de la communication dans le management du personnel dans une entreprise publique. Cas de la Société Nationale d’Electricité (SNEL).


Dans ce contexte généralisé de mondialisation accélérée, les entreprises sont confrontées à une multiplication du nombre des concurrents, de produits et services et des exigences des clients qui attendent toujours plus de qualité, de services, et ce, dans les meilleurs délais possibles. Ceci exige des entreprises davantage d’imagination et de productivité…



La productivité d’une entreprise est une résultante d’une conjugaison des facteurs, parmi lesquels l’engagement et la cohésion du personnel se trouvent en meilleures places. Cela entendu, la communication interne se place comme un élément important dans le dispositif managérial de chaque entreprise soucieuse de résultats. Nul n’a besoin de démontrer encore ici l’importance de la communication dans une entreprise et son impact largement positif sur ces deux stimulants des performances des entreprises.



Notre problème général de recherche se situe précisément dans cet ordre de préoccupation, en s’intéressant à l’apport de la communication dans le management du personnel dans une entreprise publique.



Cette préoccupation a toujours présenté un intérêt réel pour les chercheurs. Lequel intérêt peut être attesté par le nombre important d’études y consacrées, dont nous retenons, ici, trois mémoires présentés précédemment à l’IFASIC par, respectivement, Musasa Tshiama en 2009, Mulumba Kalonji en 2006, et KisitaOwunua en 2002.



Dans « la communication dans la gestion des ressources humaines de Celtel RDC » , Musasa Thsiama s’intéresse à l’incidence de la communication interne sur la prestation du personnel, en se posant la question suivante : quelle est l’incidence de la communication interne dans la prestation du personnel de Celtel Rdc ? Elle postule qu’une entreprise qui met en place un système de communication bien défini et cohérent permet à son personnel d’être informé et bien intégré. A l’issue de la recherche, l’auteur conclut qu’au sein de Celtel, le système de communication permet une bonne intégration du personnel et induit une bonne prestation de ce dernier.

La deuxième recherche, de Mulamba Kalonji, intitulée « les stratégies de communication dans la gestion des ressources humaines de Vodacom Congo Kinshasa », soulève la question suivante : quelle place et quel rôle jouent les stratégies de communication dans la gestion du personnel au sein de l’entreprise Vodacom ? Mulumba pose l’hypothèse selon laquelle, Vodacom étant conscient de la concurrence qui caractérise le secteur de télécommunication en Rdc et soucieux de consolider son leadership dans ce secteur, prend bien à cœur l’importance d’un personnel expérimenté hautement compétitif et motivé.Après vérification de cette hypothèse, il la confirme en ces termes : les stratégies de communication influencent réellement sur le processus de la gestion des ressources humaines et que la prise de décisions obéit à des priorités destinées à rendre les employés compétitifs et motivés.



Enfin le troisième mémoire porte sur « la question des ressources humaines à la Rtnc : approche managériale ». Kisita Owunua, se pose la question suivante : la Rtnc, en ce moment où la concurrence se fait chaque jour, plus agressive, s’est-elle dotée d’une politique des relations humaines propre à assurer à son personnel des conditions matérielles et psychologiques de travail, qui soient la source de bonnes transactions internes ? L’auteur émet l’hypothèse suivante : un personnel démotivé dans une entreprise ne peut donner le meilleur de lui-même. Il ne peut participer ni aux valeurs, ni à l’idéologie ni aux symboles de l’entreprise ; simplement parce que celle-ci ne prend pas en compte ses desiderata.



Dans sa conclusion, l’auteur établit clairement en confirmant son hypothèse que les conditions dans lesquelles œuvre le personnel de la Rtnc ne peuvent nullement lui permettre de participer aux valeurs, à l’idéologie encore moins aux symboles de l’entreprise.





En République Démocratique du Congo, les exigences du processus de réforme que subissent les entreprises publiques depuis 2008 crée, dans la tête de la plupart des cadres et agents de ces entreprises, des réalités malheureuses telles la déflation, le congé technique, l’assainissement…, qui se résument en chômage.



Pourtant, une petite observation de la pratique managériale, à travers notamment la presse, révèle tout de suite que la communication, particulièrement interne, demeure, dans la plupart des cas, le dernier des soucis des dirigeants de entreprises en mutation. On peut prendre pour preuves les grognes et menaces de grèves sans cesse renouvelées à la SONAS, à la SCPT….A la base de cette ambiance délétère, il y a certes des causes objectives liées aux faibles crédits affectés au traitement du personnel. Mais parfois, cette ambiance est justifiée ou amplifiée par la carence de communication ou la mauvaise communication à l’endroit de l’ensemble du personnel. Or, la communication permet d’anticiper sur les crises de tout genre ou tout au moins de les juguler.

Egalement, cette dernière permet aux agents de se situer dans l’entreprise et de modifier leur comportement conformément à la réalité souhaitée. Elle ne se limite pas à la seule information, mais aussi un ensemble des principes, actions et pratiques visant à animer la vie de l’organisation ou de l’entreprise.

Bien communiquer, pour une entreprise, consiste à créer un climat de sympathie et de confiance au sein du personnel, et à renforcer un sentiment d’appartenance à l’entreprise. Chaque organisation, soucieuse d’atteindre de façon optimale ses objectifs, a besoin d’un personnel compétent, conscient de ses responsabilités, mais aussi une bonne communication en vue de projeter une image attractive et d’assurer la cohésion de ses membres.



De ce fait, notre question spécifique de recherche est la suivante: quel est l’apport de la communication de management des ressources humaines dans un contexte de réforme au sein de la SNEL?



La SNEL fut créée par l’ordonnance n° 70/033 du 16 mai 1970 sous forme d’un établissement de droit public à caractère industriel et commercial. A l’origine, elle reçut de l’Etat le mandat de maitre d’œuvre pour les travaux de première étape de l’aménagement hydroélectrique du site d’Inga.

En effet, soucieux de répondre aux besoins énergétiques du pays, l’Etat congolais, par ordonnance présidentielle n° 67/391 du 23 septembre 1967, avait institué un comité de contrôle technique et financier pour les travaux d’Inga, qui sera remplacé en 1970 par SNEL.

A la suite de la mise en service de la centrale d’Inga I, le 24 novembre 1972, la SNEL devenait effectivement productrice, transporteuse et distributrice d’énergie électrique à l’instar d’une autre société d’Etat, rigides, et de six sociétés commerciales privées existantes ayant le même objet social : Comectrick, Forces de l’Est, Force du Bas-Congo, Sogefor, Sogelec, Cogelin.

La même année, le gouvernement mit en marche le processus d’absorption progressive de ces sociétés privées par SNEL. L’issue de ce processus se traduira par l’instauration d’une situation de quasi-monopole au profit de la SNEL, confortée, par la suite, par la loi n° 74/012 du 14 juillet 1974 portant reprise par la SNEL des droits et obligations et activités des anciennes sociétés privées d’électricité ci haut citées.

Cette loi traduit la volonté de l’Etat de s’assurer le contrôle direct de la production, du transport et de la distribution de l’énergie électrique, jugée alors ressource stratégique en matière de développement économique et social du pays .

Depuis lors, SNEL contrôle en réalité toutes les grandes centrales hydroélectriques, et de petites centrales thermiques intégrées aux installations d’entreprise isolées continuent à relever des autos producteurs publics (secteur minier) et privés.

Jusqu’en 2009, le service public de l’électricité était confié à SNEL, érigée sous forme de société d’Etat, régie alors par la loi- cadre sur les entreprises publiques et l’ordonnance n° 78/196 du 5 mai 1978 régissant les entreprises du portefeuille national. Elle avait une double tutelle : une tutelle technique assurée par le ministère ayant l’énergie dans ses attributions et une tutelle administrative et financière, assurée par le ministère du portefeuille.

Télécharger le travail